La gestión de las operaciones
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La misión de las operaciones en cualquier empresa es la obtención de bienes y servicios que han sido detectados por los departamentos de marketing.
Dicha misión es común tanto para empresas de fabricación como de servicios; en ambos casos se da un proceso de conversión (cadena de valor añadido) de unos inputs (recursos) en unos outputs (bienes y servicios) de acuerdo con la estrategia de la empresa.
La responsabilidad de las operaciones es la visión de todas las actividades que van desde la idea hasta el cliente satisfecho, entendiendo por cliente satisfecho aquel que ha recibido el servicio que esperaba.
El proceso de dirección y gestión de las operaciones empieza por la definición de los objetivos de la unidad estratégica de negocio (UEN) a largo plazo, de acuerdo con los objetivos globales de la empresa y diseñando estrategias coherentes con los mismos.
El proceso de dirección estratégica
Se entiende por proceso de dirección estratégica aquel que conecta la misión actual de la organización y sus condiciones ambientales, estableciendo una guía para la decisión y resultado del futuro.
El proceso de dirección estratégica se compone de los siguientes elementos:
- Análisis estratégico
- Planificación estratégica
- Implantación de la estrategia y control de la ejecución.
Cuando existe una organización corporativa constituida por varias unidades de negocio, la estrategia se proyecta en dos ámbitos: el corporativo y el de unidad de negocio. La unidad de análisis sobre que se formulan las estrategias es la unidad estratégica de negocio.
Este proceso comienza por un diagnóstico de la situación que implicará, por una parte, un análisis del entorno general mediante el cual la empresa pretende establecer el estado presente y futuro del entorno (factores económicos, factores tecnológicos, factores sociopolíticos) y, por otra, un análisis del sector (análisis sectorial) , con el objetivo de determinar las oportunidades y peligros que se presentan o pueden presentarse.
Por otra parte, se realizará un análisis interno en el que se estudiarán los productos, mercados, situación financiera, etc., circunstancia que debe permitir la formulación de los puntos fuertes y débiles de la empresa.
Si los puntos fuertes lo permiten, se intentará, por un lado, seleccionar la mejor forma de aprovechar las oportunidades del entorno para alcanzar los logros de la ventaja competitiva y, por otro, reaccionar a tiempo ante los posibles peligros, sobre todo si afectan a los puntos débiles de la empresa.
Para poder asegurar los beneficios a largo plazo, la empresa necesita una ventaja competitiva sostenible también a largo plazo.
Existen tantos tipos de estrategias como empresas, pero básicamente hay cinco estrategias genéricas mediante las que se adopta una posición sólida en el mercado y su manutención a medio y largo plazo.
Las cinco estrategias básicas por parte de la empresa son:
- Competir en precio
En este tipo de competencia, la empresa se propone mantener una relación óptima precio/prestaciones en el mercado.
Ejemplos: restaurante autoservicio, Lada, Zara, Dia, Hard Discount.
- Competir en especialidad
Ejemplos: restaurantes japoneses, Kentucky Fried Chiken, Virgin, Decathlon.
La empresa ofrece la mejor línea de servicios en un pequeño segmento de mercado, en el que trata de ser única.
- Competir en innovación
Ejemplos: nouvelle cousine, Honda, Mercedes Benz, diseñadores.
La empresa se esfuerza en crear y dar al cliente el servicio más nuevo y avanzado del mercado.
- Competir en vinculación
La empresa trata de establecer vínculos con el cliente de forma que no se plantee alternativas con respecto al tipo de servicio que aquélla le proporciona.
Ejemplos: restaurante familiar, de confianza; El Corte Inglés; empresas software.
- Competir en flexibilidad
La empresa ofrece el mejor servicio individualizado a la medida de los deseos del cliente.
Ejemplos: BMW, sastrerías, consultorías, restaurantes con carta, pizzas al gusto.
Estas formas de competir que hemos presentado aparecen en estado puro. Sin embargo, cuando tratamos con empresas en la realidad, las estrategias elegidas no están tan claras como en la teoría, es decir, suele haber alguna dominante; aunque lo normal sea encontrar empresas que mezclan dos o tres estrategias, si las estudiamos bien, veremos que siempre hay una que sobresale.
A partir de la forma de competir, debemos pasar a diseñar nuestra cadena de operaciones, que denominaremos secuencia de actividades de negocio (SAN). Esta secuencia quedará dividida en tres subcadenas. Como se puede observar, la función compras se encuentra en la cadena de valor añadido.
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Secuencia de actividades de negocio (SAN) |
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La secuencia de negocio del desarrollo e investigación, la denominada secuencia del negocio de valor añadido y la del servicio Las operaciones abarcan todas las actividades que realiza la empresa desde la idea hasta el cliente satisfecho. Todas aparecen desglosadas en funciones. |
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Todas estas actividades deben estar optimizadas para conseguir el máximo rendimiento de la cadena completa, es decir, la adecuación de todos los eslabones. El eslabón más débil provocará el fracaso de las operaciones. Además:
- Cada una de las actividades debe ser coherente internamente.
- La SAN tiene que ser coherente con la forma de competir de la empresa.
La empresa debe configurar su SAN en función de su manera de competir.
En este aspecto hay que tener en cuenta todos los eslabones de la cadena completa que se debe diseñar.
La empresa es la encargada de marcar, a partir de la estrategia de negocio elegida, la forma de competir que deben adoptar el departamento de compras y el resto de los departamentos. Lo más importante es que toda la empresa funcione con coherencia en relación con la estrategia marcada.
Variables o palancas para competir
Se entiende por variables o palancas aquellas que las empresas utilizan en la actualidad para hacer competitivas sus operaciones.
Se emplean diferentes conceptos en las operaciones para mejorar esta competitividad, pero al final todo se reduce a que las empresas apalancan su estrategia en una o en varias de estas variables.
Dentro del nuevo entorno competitivo, las variables clave para competir desde la dirección de las operaciones son:
- competencia y colaboración,
- simplificación,
- acortar los tiempos de ciclo,
- calidad.
Competencia y colaboración
Las empresas tratan de evitar la competencia feroz en todas las áreas de actividad. Asistimos, cada vez más, a desarrollos conjuntos de productos (multinacionales de química en busca de la vacuna contra el sida), asociación entre cliente-proveedor (sector del automóvil), ingeniería simultánea (SE).
Simplificación
En nuestros días, se está dando la aplicación del conocimiento para simplificar procesos y procedimientos internos y externos de las empresas (re-engineering o reingeniería). La meta de este proceso es ganar en eficacia.
Acortar los tiempos de ciclo
Llegar primero es fundamental, y sólo lo consiguen los más rápidos (introducción de nuevos productos en el mercado, acortar los tiempos de procesos eliminando aquellos que aportan algo que el cliente no está dispuesto a pagar, etc.).
Calidad
No se debe incorporar como una variable o algo externo a los procesos y actividades de negocio, puesto que es algo constante o totalmente interno a los mismos.
