Variables que se deben tener en cuenta para definir la estructura de la organización de compras

Existen muchas formas de configurar una organización de compras dentro de la empresa. Por lo general, nos encontraremos con criterios tales como el tamaño de la empresa, su fase de crecimiento, la naturaleza del sector donde se encuentra, la clasificación por cantidad y valor de los productos comprados, etc.

Si atendemos a la fase de crecimiento de la empresa, es frecuente encontrar estas tres configuraciones:

• En la fase de nacimiento de la empresa se da una completa centralización e integración de las funciones y responsabilidades en una sola persona.
• Separación de funciones. Cuando el volumen de negocio ha crecido considerablemente, se pueden obtener ventajas de la división de tareas. Esta opción hace que podamos crear profesionales especialistas, aunque dicha especialización conlleva posibles problemas de descoordinación.
• Reintegración de actividades. Los problemas de descoordinación se pueden resolver centralizando la responsabilidad en una persona que actúa como supervisor y coordinador entre los diferentes especialistas.

Según el tamaño de la empresa, se puede optar por una estructura de compras centralizada o descentralizada. En compañías muy grandes, una organización centralizada proporciona un mayor poder de negociación con los proveedores. Además de conseguir mejores precios y plazos de entrega, otras ventajas derivadas de la centralización serían una mayor estandarización de los artículos comprados, la reducción de los costes administrativos, más control sobre los compromisos de los proveedores y el desarrollo de los especialistas. Normalmente, las empresas conglomerado o grandes corporaciones, que incluso pueden estar muy diversificadas, suelen tener una organización central de compras con ejecutivos especializados que actúan como consultores externos para el resto de los negocios de la compañía.

La descentralización, por otra parte, permite a los diferentes departamentos estar al día de las nuevas tendencias y desarrollos en cada uno de los campos, tal vez incluso ofreciendo una mayor flexibilidad y capacidad de reacción a las necesidades de los demandantes del servicio o producto.

Una buena combinación entre centralización y descentralización suele ser idónea para los objetivos de la empresa

• Centralizar aquellas compras con posibilidad de sinergia por volumen, reducción de costes, estructura.
• Descentralizar aquellas compras cuya integración no genere valor añadido a la empresa.

Eso sí, siempre deberá existir una supervisión del departamento de compras en los procesos estratégicos:

• definición de políticas y procedimientos de compras,
• homologación y certificación de proveedores.

Otra posible organización del departamento es la que distribuye responsabilidades de acuerdo con la clasificación ABC de los productos que se compran. Teniendo en cuenta la cantidad y el valor de los mismos, esta clasificación distingue tres grupos (en la unidad 3 trataremos con detalle esta cuestión):

• Artículos A: representan de un 5% a un 10% del total, pero un 70% del valor. Por lo tanto, su compra requiere importantes consideraciones financieras.
• Artículos B: corresponden a un 15% de cantidad y un 15% del valor. Su compra no requiere tanta atención como los artículos A, y los stocks se inspeccionan con menos frecuencia que los del tipo A.
• Artículos C: suponen un 80% de la cantidad y un 10% del valor. Se compran en grandes cantidades, y los stocks no se revisan con asiduidad.

Otras características que influyen en la decisión de centralizar o descentralizar pueden ser:

• Disponibilidad de proveedores en el mercado: fuente única o múltiple. La descentralización será posible sólo cuando tengamos proveedores localizados en ciertas áreas geográficas, o bien cuando estén divididos en zonas independientes.
• Desarrollo de los proveedores: es decir, la relación con los proveedores no se limita a esperar ofertas de productos ya existentes, sino que se les transmite cuáles son las necesidades de la empresa y se les ayuda en la puesta en marcha de éstas. El desarrollo de proveedores surge cuando el comprador toma conciencia de la existencia de unos beneficios para ambos. También existen tres causas externas a favor del desarrollo de proveedores: razones tecnológicas, la internacionalización de los mercados y la preocupación de los directivos por la calidad, plazos de entrega e inventarios.
• Flujo de información: puede provenir del interior de la empresa o del exterior (del mercado). En numerosas ocasiones, estos departamentos centrales de compras están lejos de los flujos de información y, por tanto, pierden gran parte de los datos necesarios para la toma de decisiones en cuanto a elección de proveedores, precios, capacidad financiera y estrategia, entre otros.
• Tipo de producto: si el tipo de compra es un producto nada estandarizado, sino más bien autóctono de una fábrica o país, es más conveniente que la elección del proveedor se lleve a cabo, como mínimo, teniendo en cuenta el personal de esa fábrica o país. Ocurre lo contrario en el caso de compras de materias primas estandarizadas, en cuyo caso todos los países y fábricas son usuarios. En esta circunstancia, la centralización de la decisión nos lleva a obtener mejores precios que en una negociación por fábrica o país. También se deberían tener en cuenta los posibles problemas de logística o calidad que la delegación del proveedor puede tener en ese país.