Caso práctico. Plásticos Europa
 |
Antes de partir a Francia, Michel Dupont, vicepresidente de operaciones de una importante compañía internacional de origen francés, había recibido dos informes sobre la organización de compras de dos de sus colaboradores, Frank Duisburg, director central de compras, y Emilio Gutiérrez, director general de las actividades de la compañía en España, "a partir de ahora división".
La compañía se dedica a la fabricación de mandos a distancia para televisión, vídeo, hi-fi, teléfonos móviles, cámaras fotográficas, etc. En el mundo hay diferentes implantaciones de fabricación, unas nueve, todas organizadas en divisiones, bien por zona geográfica, bien por producto.
Ambos comunicados se habían enviado como respuesta a sus preguntas después de una reunión que se mantuvo recientemente para examinar el papel y la organización apropiada de las compras dentro de Plásticos Europa.
A: Michel Dupont
De: Frank Duisburg
Ref: Cambios en la política de compras.
Tal y como le había prometido en nuestra conversación de ayer, le escribo este informe para expresar mi punto de vista sobre los cambios en la política de compras que se deben adoptar con el fin de avanzar de manera efectiva en Plásticos Europa, según la estrategia expuesta por nuestro presidente.
Hoy día, el entorno es cada vez más competitivo. No sólo necesitamos garantizar la mayor calidad de nuestros productos, junto con un suministro fiable y unos costes razonables, sino que, en esta era de ciclos de vida de producto cada vez más cortos, son esenciales la constante innovación y el rápido desarrollo de nuevos productos. Se precisarán mayores esfuerzos en todas las funciones si deseamos continuar el éxito que hemos tenido en el año anterior. Las compras en nuestra compañía representan el 70%-90% de los costes del producto, dependiendo de la línea que éste siga, y tenemos que sumar a este punto el hecho de que gran parte de nuestra capacidad de investigación y desarrollo de nuevas tecnologías depende de las relaciones con los proveedores.
Creo que hay tres aspectos fundamentales de las compras que esta compañía debe tener en cuenta a la hora de tomar decisiones de cara al futuro:
Los componentes comprados en los años anteriores difieren de forma considerable de lo que debemos comprar en la actualidad. Debido a su importancia estratégica, se requieren varios modos operativos. Estos nuevos materiales necesitan compradores que posean distintas cualificaciones profesionales de las que se necesitaban en el pasado y, por encima de todo, se requiere que la compañía presente una imagen profesional a sus proveedores unificada.
Nuestros suministradores están hoy día esparcidos por todo el mundo; estas fuentes, de escala mundial, exigen un modo operativo diferente del utilizado cuando comprábamos principalmente a proveedores locales, o incluso cuando la mayoría de ellos se encontraba en Francia. Además, nos encontramos con suministradores que a la vez son clientes, hecho que provoca unas relaciones un tanto complejas.
La evolución tecnológica de nuestros productos necesita una capacidad creciente para transferir información dentro de la empresa con respecto a las tendencias evolutivas que vemos en el mundo exterior. De este modo, necesitaremos que la función compras quede organizada de forma correcta y que se aplique un control central para coordinar e integrar las actividades de compras con las otras funciones de la empresa.
Los tiempos en que los éxitos en las compras dependían en exclusiva de una buena administración del presupuesto y de nuestra capacidad de conseguir precios bajos han quedado, definitivamente, atrás.
En mi opinión, la presente configuración de la función de compras no nos ha permitido desarrollar e implementar estrategias que posean estas nuevas exigencias. En particular, no es apropiado que el departamento de compras centrales se restrinja simplemente a analizar las situaciones y a sugerir soluciones para conseguir posibles mejoras. Es necesario que, sobre una base centralizada, tengamos la libertad de negociar contratos para compras importantes de toda la empresa. Sólo si tenemos la responsabilidad de negociación completa podremos actuar como intermediarios activos y efectivos entre la empresa y nuestros proveedores.
Ante la mayoría de nuestros suministradores, la compañía no presenta una imagen unificada. Hay diferentes directores operativos de línea en el ámbito división, cuyas visiones de lo que es necesario para la compañía son, por su propia naturaleza, sólo parciales y, con frecuencia, sólo se preocupan de conseguir bajas en los precios. Una reciente confirmación de ello es el desarrollo de acuerdos preferentes de suministros a largo plazo que el departamento de compras centrales ha llevado a cabo con un importante fabricante japonés, pero que se está implementando con considerables dificultades porque las divisiones obstruyen este proceso al introducir cambios o efectuar sus propios acuerdos secundarios. El suministrador ha empezado, ahora, a preguntarse si nosotros seremos capaces de garantizar los términos de dichos acuerdos.
A modo de resumen, es necesario que se generen nuevos procesos de compras que permitan que el departamento de compras centrales pueda controlar completamente todos los artículos estratégicos, y los que se excedan de un determinado coste anual, sólo mediante un acuerdo autorizado de forma central. Las compras de elementos menos estratégicos o de un menor valor pueden ser controladas por compradores de las divisiones, tal y como se hace en la actualidad.
*****************
El informe enviado por Emilio Gutiérrez fue:
A: Michel Dupont
De: Emilio Gutiérrez
Ref: Cambios propuestos en la política de compras.
A petición de usted, esta corta nota refleja mi punto de vista en cuanto a la nueva definición posible de las responsabilidades de compras centrales.
Una vez leído el informe del Sr. Duisburg, aprecio la necesidad de una mejor coordinación de las actividades de compras de la división. No obstante, la coordinación no significa necesariamente control centralizado.
En primer lugar, los sistemas instituidos por nuestro presidente para medir los resultados de las divisiones son un hecho establecido: somos centro de costes. Para los directivos de divisiones, esto es importante debido a la continua reducción de valor añadido en nuestros productos, lo que implica que las compras sean cada vez más importantes y eficaces para conseguir un buen rendimiento. Ahora bien, los materiales de compras comprenden más del 70% del coste de los productos de mi división. En otras palabras, al centralizar las actividades de compra, me quitan de las manos el 70% de mi capacidad de controlar mis propios productos.
Por otra parte, y lo más importante, todo esto restringirá de forma sustancial nuestra capacidad de reacción, lo cual es más importante hoy que nunca, no sólo en cuanto a la propia producción, sino también en el proceso de diseño. El ciclo de vida de algunos de nuestros modelos llega a ser muy corto, del orden de dieciocho meses. Para ser competitivos, debemos acortar el diseño-producción. Para conseguir esto de manera efectiva, tenemos que tomar decisiones muy rápidas, lo cual sólo se puede hacer en el ámbito de división. Con mucha frecuencia, los componentes requeridos no están todavía identificados al inicio del ciclo de diseño; en algunos casos, especialmente para componentes de nuevo desarrollo y de suministro escaso, los tiempos de espera para el abastecimiento son mayores a seis meses. Nuestro personal de división de compras se encuentra muy próximo a los problemas de proyecto, pueden sustituir rápidamente una pieza disponible de un proveedor por otra de suministro difícil de otro proveedor si aparece la necesidad.
Además, la centralización creará problemas donde hasta ahora no los había. La responsabilidad de las divisiones para innovar continuamente se encuentra con frecuencia en contraposición con las expectativas de compras centrales.
Mi personal de compras es muy eficaz resolviendo conflictos entre necesidades de fabricación, investigación y desarrollo e ingeniería. Están muy próximos a nuestros productos. ¿Cómo se resolverán los conflictos futuros entre estas funciones de la división y las compras centralizadas si la responsabilidad está dividida?
Desde mi punto de vista, la gente prefiere coordinarse a sí misma en lugar de ser coordinada. Aceptamos los riesgos necesarios, cometemos nuestros propios errores y los arreglamos por nosotros mismos. Trabajamos de manera conjunta para asumir tanto el riesgo como la responsabilidad.
En consecuencia, mantengo que, más allá del concepto básico, la imagen sólida de la empresa desde el punto de vista de nuestros suministradores y la coordinación de las actividades de compra son, en la mayor parte de los casos, un tema de implementación.
**************
- ¿Qué debemos decidir?
- ¿Se plantea en vuestra empresa esta situación?
- ¿Tiene algo que ver el largo plazo con los detalles operativos?
- ¿Se puede resumir esto en una lucha de poder?
- ¿Podéis enumerar qué funciones dejarías en las divisiones?
- ¿Se pueden firmar acuerdos globales con proveedores de compras de cada una de las divisiones?
- En vuestra opinión, ¿cuál es la variable fundamental para favorecer la coordinación entre la central y las divisiones?
