¿Cuándo subcontratar?

El outsourcing estratégico consiste en saber cuándo se pueden plantear políticas de outsourcing, y de qué forma estas políticas comportan consecuencias en nuestra forma de competir, ahora y en el futuro.

La mayoría de las empresas suele potenciar las aptitudes que más valoran sus clientes. Impulsan sus recursos mediante el outsourcing estratégico.

Son pocas las actividades dentro de una empresa que realmente pueden ser potenciadas, tanto en el ámbito de la atención de la dirección como en el ámbito de mayores inversiones; de ahí que la subcontratación selectiva facilite el desprendimiento de actividades no valoradas, pero consumidoras de recursos de la empresa.

Siempre que se habla de subcontratación existe una serie de riesgos.

El enfoque estratégico de cualquier empresa va orientado hacia los dos aspectos siguientes:

• Concentrar los recursos escasos de la empresa en una serie de aptitudes con las que proporcionar al cliente un mayor valor.

• Adquirir estratégicamente en el exterior otras actividades de las que la empresa no tiene una necesidad estratégica crítica, y también, tal vez, unas aptitudes especiales para desarrollar esas actividades.

En cuanto a las ventajas,...

... se podrían enumerar las siguientes:

1. Se lleva al máximo rendimiento los recursos internos, concentrando las inversiones y energías en lo que la empresa sabe hacer: el know how.
2. Las aptitudes básicas bien desarrolladas proporcionan barreras formidables contra los competidores.
3. Tiene lugar una plena utilización de las inversiones, innovaciones y aptitudes especializadas de los proveedores externos; es decir, se aprovecha el know how de ciertos proveedores en nuestro beneficio.
4. En mercados y en situaciones tecnológicas altamente cambiantes, esta estrategia reduce los riesgos, acorta las duraciones de los ciclos, disminuye las inversiones y crea un mejor grado de respuesta a los clientes.

Las empresas que realizan outsourcing fundamentan en unas pocas aptitudes la verdadera fuerza de progresión para el futuro. Estas aptitudes configuran lo que denominamos ventaja competitiva de la empresa.

En los años setenta se pusieron de moda los conglomerados, y no hace mucho las empresas hablaban de integración vertical. ¿Cómo enlaza el outsourcing estratégico con estos hechos?

Hoy día, está mucho más de moda el concepto de "zapatero a tus zapatos".

Las verdaderas aptitudes que jamás tenemos que subcontratar son aquellas que hoy día nuestra empresa domina frente a la competencia y que en los próximos años el cliente seguirá valorando.

Muchas empresas que han seguido esta estrategia no han sabido encontrar el equilibrio idóneo, concentrándose demasiado en algunos productos excesivamente limitados o inflexibles.

Los conjuntos flexibles de destrezas, la revisión constante y la previsión de las tendencias son los distintivos de una estrategia adecuada.

Si los mercados de proveedores fueran del todo fiables y eficientes, las empresas racionales se proveerían con mayor facilidad; sin embargo, la realidad es otra: se corren riesgos en el precio, en la calidad y en los plazos, tanto para el comprador como para el vendedor.

En ocasiones, el outsourcing conlleva unos costes extraordinarios –búsqueda, contratación, sobrestocks– que pueden llegar a superar los costes de las operaciones de mantener la actividad dentro de la empresa.

Para superar estas dificultades, se deben plantear las siguientes preguntas:

• ¿Qué posibilidades tenemos de obtener una ventaja competitiva en cuanto a costes en esta actividad?
• ¿Cuál es la vulnerabilidad de nuestra empresa ante posible errores?
• ¿Qué podemos hacer para atenuar esta vulnerabilidad al firmar el acuerdo con los proveedores? Es decir, ¿qué medios de control proponemos para evitar la pérdida de la flexibilidad que exige el mercado?

Esta vulnerabilidad puede venir originada por un excesivo coste de los activos necesarios para fabricar el producto; además, sólo podemos tener un proveedor, ya sea por especificidades técnicas o de carácter humano.

Más que reducir los costes directos a corto plazo, gracias al outsourcing estratégico las empresas consiguen reducir sus inversiones de capital a largo plazo.

Al hablar de costes operacionales hay que tener en cuenta que éstos son más explícitos cuando hacen referencia a un precio pagado a un proveedor que cuando la actividad se está llevando a cabo dentro de la propia empresa.

Otra de las ventajas del outsourcing es que proporciona una mayor flexibilidad frente a rápidos cambios tecnológicos. Suele ayudar a mejorar nuestros plazos de reacción en el desarrollo de nuevos productos.

Uno de los riesgos más importantes con respecto al outsourcing es que la mayoría de las empresas lo utiliza para economizar costes a corto plazo. Cuando esto ocurre, el resultado es un enfoque fragmentado que ocasiona excesos de capacidad dispersados al azar.

Otro peligro de tener demasiados subcontratados es que no se pueda proporcionar un respaldo técnico y un control suficientes.

Factores que deben considerarse

En general, la necesidad de buscar un socio externo viene determinada por los siguientes factores:

• La situación de la empresa en cuanto a disponibilidad de recursos.
• El grado de satisfacción sobre una función o un proceso determinado en la empresa por lo que respecta a su contribución y al valor que añade a los objetivos generales del negocio.
• La capacidad interna de generar el cambio.

Sintéticamente, existen dos factores fundamentales que se deben evaluar en el momento de considerar un contrato de outsourcing de un determinado proceso de negocio:

• El nivel de competencia de la organización en dicha función.
• El nivel de contribución de la función al propósito estratégico de la empresa.

Teniendo en cuenta estos dos factores, podemos identificar varias situaciones según la siguiente matriz:

Sin entrar en el análisis de situaciones específicas, parece claro que aquellos procesos en los que la organización interna tiene un alto nivel de competencia, y que son críticos en los resultados del negocio y van a seguir siendo estratégicos en el futuro, no son los apropiados para realizar outsourcing.

En lo que respecta a las funciones o los procesos que son claramente estratégicos en el objetivo de su negocio, y en los que la organización interna no tiene el nivel de competencia requerido, podemos tomar dos opciones:

1. Realizar una reingeniería de los procesos y, por supuesto, también de las personas. Esto puede hacerse mediante un reskilling del personal propio, para adaptarlo a los niveles de competencia exigidos.
2. Por exigencias de tiempo o por la existencia de un socio en el que pueda depositarse la confianza para la gestión de dicho proceso, se podría llegar a una decisión de outsourcing.

Es aconsejable que aquellos procesos que no son críticos en el objetivo final del negocio, o que no se prevé que vayan a serlo, se deleguen en una organización especializada, que los pueda considerar por sí misma como estratégicos y que maximice su contribución al resultado global del negocio.

Spin-off

Hay empresas que han posibilitado a sus empleados la posibilidad de crear sus propias empresas, con el objetivo de que puedan prestarles un servicio de forma mercantil. Esta acción recibe el nombre de spin-off, y es una especie de outsourcing que facilita la desmembración de actividades que la empresa necesita pero que no considera estratégicas. Estas empresas, creadas por un cierto numero de empleados de determinada área, suelen tener firmados contratos por un periodo concreto de tiempo, con la posibilidad de ofrecer sus servicios a otras empresas.

Es un método bastante utilizado por las empresas en áreas como la informática, el transporte, etc.