La propiedad básica de las situaciones de estrategia es que...

	... nuestro mejor resultado no depende únicamente de nuestras propias decisiones o elecciones, sino que precisa de las decisiones o elecciones que adopta otra (u otras) persona, la cual también persigue un objetivo propio y que a su vez depende de nosotros para obtenerlo.

Los intereses de las personas implicadas en una situación de interdependencia estratégica pueden estar totalmente enfrentados, pueden ser en todo coincidentes o pueden ser en parte conflictivos y en parte coincidentes. Pero en todos los casos debemos ser conscientes de que no actuamos en el vacío y que la interdependencia implica que cada movimiento generará una respuesta estratégica, esto es, derivada del análisis de la nueva situación que el otro hará en función de sus propios incentivos.

Por tanto, si todo lo que hacemos en una negociación es esperar a que llegue la fase de la negociación explícita para desplegar en ella nuestras habilidades verbales, sin tomar previamente en cuenta cómo se está diseñando el entorno estratégico, puede ocurrirnos que nuestra suerte ya esté echada cuando lleguemos a la mesa de negociación o, peor aún, que esa fase explícita no llegue a tener lugar nunca y el "acuerdo" se adopte sin que hayamos tenido ni siquiera la oportunidad de pronunciarnos, como en nuestro ejemplo del joven profesor.

Veamos algún ejemplo para entender mejor a qué nos estamos refiriendo. El pintor que nos ha pintado la casa ha terminado prácticamente su trabajo. La cosa ha durado más tiempo del que pensábamos y realmente los últimos días se han hecho insufribles. Sólo deseamos que acabe de una vez y que se marche. Cuando ya se ha ido y podemos por fin limpiar los suelos, quitar el polvo y colocar los muebles vamos descubriendo por aquí y por allá numerosos defectos de acabado que han de ser repintados. Debemos llamar al pintor y pedirle que vuelva cuanto antes y termine, esta vez de verdad. ¿Qué factores entrarán en juego y determinarán que el pintor vuelva enseguida y termine el trabajo o que nos tenga enredados en falsas promesas y no acabe de presentarse? Sin duda, el primero será la conciencia profesional del pintor. Pero si dependemos únicamente de ese factor ético tenemos un problema: esa conciencia puede existir o no existir, y si existe puede ser más o menos intensa y por consiguiente, le puede hacer regresar de inmediato o meses más tarde o nunca, incertidumbre que reproduce exactamente el mismo problema que teníamos antes de empezar. Veamos otros factores más propiamente estratégicos, por ejemplo: ¿ya le hemos pagado la totalidad del precio o aún le debemos una cantidad significativa? Parece fácil pronosticar que si aún le debemos una suma importante, desde luego muy superior al coste de completar los desperfectos, el pintor tendrá un incentivo directo para terminar el trabajo mañana mismo. En cambio, si ya le hemos pagado la totalidad del precio volvemos a estar en situación de tener que encomendarnos a su conciencia profesional, y de paso, a algún santo con buena reputación por sus milagros. Pero aún nos queda otra posibilidad: ¿en cuánto valora el pintor las expectativas de continuidad de sus relaciones profesionales con nosotros? Si en lugar de un particular somos un organismo público o una empresa que le suministra regularmente trabajo, es probable que el pintor atribuya un valor significativo a los encargos futuros que podría perder por un incumplimiento presente y, en consecuencia, parece razonable esperar que un cálculo económico que compare el beneficio actual de no venir con el coste futuro en forma de pérdida de encargos le moverá a presentarse relativamente pronto. Pero incluso si somos un simple ciudadano y no pensábamos encargarle más trabajos de manera inmediata podemos fingir, a la desesperada, que queremos que nos pinte la fachada y con ese pretexto hacerle venir para elaborar un presupuesto y, de paso, terminar con los defectos del trabajo anterior. En ese dilema doméstico tan corriente no está mejor quien es más convincente o tiene mejores habilidades verbales y psicológicas, sino, simplemente, quien sabe que ha de dejar pendiente de pago una cantidad muy significativa hasta que los industriales hayan terminado el trabajo de forma impecable. En ese caso, como en casi todos, es en el diseño de la situación estratégica en lo que hay que pensar cuando aún está en nuestras manos el que nos sea favorable. Después puede ser demasiado tarde.

Adoptar el punto de vista estratégico no tiene que ser algo especialmente complicado o abstruso. Implica solamente entrenarse en anticipar cuál puede ser la estructura de incentivos de una situación negocial para poder influir en el diseño de dicha estructura antes de que se haya configurado. Y si no es posible configurarla con anticipación, por lo menos saber reconocerla para intentar cambiarla o para contrarrestar de alguna forma sus factores adversos para nosotros o, en último término, para evitarla o abandonarla antes de que acabemos peor de como estábamos con anterioridad.