Aun cuando en muchas ocasiones pueda parecer que no hay muchas cuestiones en juego, por lo menos de manera expresa, no hay que olvidar que uno de los atributos implícitos de la mayoría de las negociaciones es el tiempo. El mero transcurso del tiempo sin que se llegue a un acuerdo puede implicar costes para una parte o para las dos. Pero si una parte tiene mayores costes temporales que la otra, esta última puede tomar como rehén el tiempo con el fin de obtener concesiones sustanciales en el objeto explícito de la negociación.

Por supuesto, los efectos de la toma de rehenes -como ocurre con todos los movimientos estratégicos que se pueden prever- se pueden anticipar sin necesidad de tomarlos efectivamente. A la otra parte le basta con saber que podría ser así. Muchos acuerdos extrajudiciales se firman a la baja simplemente porque, de acudir a los tribunales, la increíble duración de los procedimientos judiciales perjudicaría a la parte que tiene prisa porque el status quo le es desfavorable. La parte que tiene altos costes temporales lo sabe y hace concesiones. La que no los tiene lo sabe también y exige concesiones.

Tener o no tener prisa puede predeterminar el resultado de una negociación. El grado de prisa o de paciencia viene determinado por los mayores o menores costes (o beneficios) que implica el mantenimiento del status quo. En otras palabras, por lo insoportable o soportable que resulte esperar el acuerdo mientras las cosas se quedan como están. Es muy probable que quien tenga prisa sólo obtendrá rapidez si paga un alto precio en forma de concesiones sustanciales. El que no tiene prisa esperará tranquilamente a que vaya subiendo la cotización de su indispensable cooperación para cerrar el acuerdo. En lo posible, cuando se suscriben contratos o se establecen relaciones jurídicas, hay que prever las situaciones de conflicto estableciendo un sistema de compensaciones que neutralice, en caso de incumplimiento o de disputa, la posición prevalente de una parte originada simplemente porque le beneficia el mantenimiento del status quo. El concesionario de una obra pública que ha depositado una importante garantía en metálico y que la va perdiendo por cada día de retraso tendrá un fuerte incentivo para terminar la obra en el tiempo convenido y para reparar inmediatamente los defectos en los acabados.

En algún caso extremo el rehén es la propia negociación. Durante muchos años, el Gobierno de España tuvo necesidad imperiosa -singularmente a efectos de política interna- de poder proclamar que estaba negociando con el gobierno del Reino Unido la retrocesión de la soberanía de Gibraltar. El Reino Unido, conocedor de tal necesidad interna del gobierno español, estaba en una excelente posición negociadora. De hecho, a la parte británica le bastaba con recibir periódicamente a los delegados españoles, mantener con ellos una conversación social y despedirlos amablemente hasta la próxima reunión. No tenía que hacer -y de hecho no hizo nunca- concesión sustancial alguna, precisamente porque la parte española estaba aprisionada estratégicamente por su necesidad de poder asegurar públicamente que mantenía negociaciones. El precio que la parte británica cobraba por colaborar en el simulacro era por supuesto el dejarlo todo como estaba.

Decíamos al inicio del capítulo que la primera defensa frente a los modelos de sumisión es no caer en ellos. Por ello hemos recomendado, en la creación de relaciones obligacionales, prever los eventuales conflictos susceptibles de generar tales modelos (es decir, una vez más: anticipar el modelo) y establecer mecanismos de garantía que cambien, llegado el caso, la estructura de los beneficios del juego. Pero no siempre es posible o está indicado establecer tales mecanismos preventivos y, además, se producen muchas situaciones de negociación que no se han podido prever ni prerregular. En tales casos, para decidir nuestra política negociadora ante la posible toma de rehenes por la otra parte, habrá que proceder a evaluar el contexto, esto es, estimar si nos hallamos en una situación muy conflictiva y con poco margen para la cooperación, o a la inversa; estimar también cuáles son las reglas de comportamiento que cabe esperar de los negociadores y si es un juego de disparo único o existe una continuidad.

En una negociación entre socios totalmente cooperativos con pocos elementos de conflicto y muchos de coordinación, la revelación franca de preferencias y de valoraciones facilitará la creación de valor conjunto en forma de invención de acuerdos que hagan compatibles las preferencias diferentes o que permitan compensaciones e intercambios (éste es precisamente uno de los mecanismos más eficaces para obtener ganancias conjuntas). En cambio, en una negociación entre antagonistas estridentes, con una gran dosis de conflictividad y poco margen para la cooperación, o en una negociación aislada entre desconocidos, habrá que ser extremadamente cauto y astuto en la revelación de las propias preferencias y valoraciones para evitar que sean tomadas como rehenes.

Ocultar, tergiversar lo que uno desea realmente, exagerar estratégicamente el valor de lo que se concede y minimizar, también estratégicamente, el valor de lo que nos dan suelen ser las maniobras rutinarias en estos casos. Estas situaciones, sin embargo, suelen ser bastante estériles negocialmente (porque imposibilitan la obtención deliberada de ganancias conjuntas) y en ellas sólo se puede avanzar realmente cuando resulta factible la intervención de un tercero que tenga la confianza de ambas partes y a quien se puedan revelar las preferencias sinceras sin temor a que las secuestre y las utilice estratégicamente contra nosotros.

Pero si uno no ha previsto nada, ha actuado sincera e ingenuamente en la revelación de sus valoraciones, tiene, por ejemplo, altos costes temporales y se encuentra atrapado y dominado por una toma de rehenes sobre el tiempo, ha de intentar cambiar la situación y redefinirla fuera del marco que le es desfavorable. Mejorar su valor de reserva generando mejores alternativas, disminuir el valor de reserva de la otra parte alterando en lo posible el status quo en aquello que le proporciona paciencia, rediseñar el modelo ampliándolo o reduciéndolo -de forma que sea posible un contraataque o un reequilibrio de fuerzas-, enlazar el juego presente con otros juegos simultáneos o futuros a fin de desvirtuar las posiciones dominadas y dominantes del actual. En último término, abandonar la negociación y acudir al valor de reserva antes de verse obligado a ceder en todo.