Los contratos cambian las ganancias del juego porque crean obligaciones con el otro negociador o con un tercero cuyo incumplimiento lleva aparejada una sanción.

La reputación la crea y la mantiene uno mismo, pero puede tener el mismo efecto que los contratos. Si sólo se va a jugar una vez, la reputación tiene poca importancia para garantizar un compromiso. Pero si se juega muchas veces con unos y con otros existe un incentivo a establecer una reputación y a no destruirla con un incumplimiento de regla de respuesta.

Paradójicamente, la reputación de ser un loco, un fanático o alguien sin principios, puede ofrecer ventaja estratégica porque hace más creíbles amenazas que resultarían impensables si fueran proferidas por alguien razonable y civilizado.

Otro principio es el de cambiar el modelo de funcionamiento del juego. Se trata de hacer algún movimiento que limite seriamente la posibilidad de renegar del compromiso.

Cortar la comunicación después de anunciar o hacer una jugada puede hacer irreversible nuestro compromiso con una opción determinada.

Quemar las naves o negarse a sí mismo la posibilidad de la retirada refuerza la credibilidad del compromiso de luchar hasta la muerte. Cortés, después de quemar las naves, sólo tenía dos opciones: vencer o morir. Sus oponentes tenían, además, una tercera: retirarse al interior. Fue la que adoptaron. Por supuesto que la quema de las naves ha de ser eficazmente comunicada al adversario. Si el adversario no se enterara del incendio, el monumental gasto de la jugada habría sido inútil. No hace falta precisar que la técnica de la quema de naves no tiene que ser tomada en un sentido literal. Toda acción que nos impida o nos dificulte mucho la retirada puede convencer a la otra parte de la firmeza del compromiso con la defensa de nuestra posición.

Establecer un mecanismo automático de respuesta que escape al propio control. La respuesta nuclear automática, por ejemplo, convierte a todo ataque en un suicidio y da plena credibilidad a la amenaza disuasoria. Este terrible compromiso puede ser suavizado utilizando una variante que crea el riesgo, pero no la certeza, de que sucederá el desastre. Es lo que Schelling llama funambulismo estratégico. Se trata de crear intencionadamente un riesgo que no se controla del todo. Dejar intencionadamente que la situación se escape en cierto modo de las manos sólo porque este descontrol resulta intolerable a la otra parte y la obliga a ceder.

Moverse paso a paso, o trocear la relación global en tramos lo bastante pequeños como para hacer creíble el compromiso de cumplir cada periodo. Es lo que suele hacerse en las relaciones entre los contratistas de obras y sus clientes. El cliente puede temer que si el contratista cobra por anticipado no le termine la obra adecuadamente. El contratista puede temer que si termina la obra sin haberse asegurado el cobro el cliente se retrase en el pago o no le pague. Esta mutua desconfianza cuando lo que se juegan es mucho puede compensarse por el sistema de pagos periódicos por obra efectivamente realizada. Este sistema (que es una combinación de cambio de estructura de recompensas y cambio de modelo de juego) desincentiva los incumplimientos de ambas partes. Como es el caso, conviene que en la mayoría de los juegos que implican un cierto riesgo de explotación no exista un último paso claramente delimitado. Mientras subsistan las expectativas de relación comercial no merecerá la pena engañar.

Otro principio es el de utilizar a otros para ayudar a mantener el compromiso. Describiremos dos técnicas básicas muy simplificadas que admiten todo tipo de combinaciones y variantes.

Trabajo en equipo. Muchas personas son menos vulnerables a la tentación de ceder y resisten más que una sola o pueden ayudar, e incluso obligar, a cumplir el compromiso. Este sistema sirve tanto para el éxito de determinadas terapias de desintoxicación o de desadicción (e incluso de adelgazamiento) como para el mantenimiento de la famosa política de la compañía. También se basa en un cambio de las ganancias del juego porque se desincentiva el romper el compromiso al resultar peor la sanción por incumplirlo que el esfuerzo de mantenerlo.

Agentes. Hacer que otro negocie en nuestro nombre o actuar como si se negociara en nombre de otro. La técnica se puede utilizar en varias direcciones y adoptar diversas modalidades. O bien se da un mandato preciso al agente señalando el límite a partir del cual no puede ceder bajo ninguna circunstancia, o bien es el agente quien afirma, estratégicamente, que sus mandantes no le autorizan a ceder cuando ello no es cierto o cuando está actuando en realidad en nombre propio (variante de los engaños). También puede ser que el agente comprometa su prestigio declarando en público, antes de empezar la negociación, la inflexibilidad de su postura (como suelen hacer rutinariamente los delegados sindicales antes de reunirse con la patronal, aunque se trata de un compromiso que no suele funcionar porque simultáneamente los delegados de la patronal han proclamado a su vez un compromiso incompatible). O bien el agente utiliza la técnica estratégica de la ratificación: consiste en crear una relación negocial en la que se supone que el agente no es libre de hacer concesiones por sí mismo porque tiene que someterlas a la autorización de su mandante.

Si la otra parte acepta este modelo estará en clara desventaja pues sólo ella podrá hacer concesiones efectivas para que la negociación avance. El agente siempre tendrá, después de las "consultas", la última palabra: "buenas noticias, de acuerdo en todo, lo único en lo que no he podido convencer a la dirección general ha sido en..... (y aquí una cuestión sustancial decidida en contra de los intereses de la otra parte).