Cuando hay sobre la mesa una sola cuestión por negociar y además tiene carácter distributivo (lo que uno gana el otro lo pierde), las posibilidades de cooperación, en el sentido de generar ganancias conjuntas, son muy inferiores a los supuestos en los que hay varias cuestiones por resolver conjuntamente y en los que es posible determinar asimetrías de preferencias y establecer intercambios y compensaciones. Sin embargo, incluso en las negociaciones sobre una sola cuestión distributiva es posible actuar cooperativamente -siempre que los restantes elementos de la situación lo permitan- si se concentran los esfuerzos de los jugadores o del mediador en encontrar un criterio de reparto basado en algún patrón externo e independiente de la voluntad de los negociadores y que resulte aceptable para todas las partes.

De esta forma, se puede conseguir que el reparto no sea percibido como una imposición ni como el resultado de una lucha, sino como fruto del consenso y, en consecuencia, sea más estable y no deje secuelas de enfrentamiento. El patrón de reparto puede ser sometido a discusión por los propios negociadores o introducido por un tercero que coadyuva a la negociación. La distribución de las horas de clase globales entre el profesorado de un departamento puede representar un larguísimo e ineficiente procedimiento transaccional, sembrado de enfrentamientos y rencores perdurables, o un amable proceso de simple ajuste a partir de la lista de créditos que corresponden a cada profesor según su contrato y los estatutos de la Universidad. Si la lista de créditos está ya redactada y es presentada -junto con la propuesta de horarios- como un dato objetivo por el jefe del departamento, nadie irá a comprobar si efectivamente la atribución de créditos resulta estrictamente de una disposición legal o si la lista ha sido elaborada ad hoc para resolver sin grandes costes negociales ni temporales la enojosa cuestión.

Una vez evaluada la situación, y si la conclusión es que la cooperación es posible y deseable, parece que el comportamiento negociador más productivo ha de ser a grandes rasgos el que propone Axelrod como estrategia para los juegos del tipo del dilema del prisionero. Empezar cooperando y después actuar según los otros actúen. Responder a la cooperación con cooperación y a la no cooperación con no cooperación. Si hay alguna probabilidad moderada de que se produzcan malentendidos puede ser útil tomar en cuenta las correcciones de Dixit y Nalebuff a la estrategia del ojo por ojo, es decir, ser más indulgente con el fin de no reaccionar inadecuadamente a esos posibles malentendidos. Cabe añadir que, según estiman muchos autores, la actitud cooperativa es pedagógica: incluso quien al principio pensaba en explotarnos puede acabar comprendiendo, gracias al ejemplo y a los frutos de nuestra actitud, que es mejor cooperar.

Ahora bien, el proceso negociador es fluido y complejo. Sus fases no tienen solución de continuidad. Los movimientos cooperativos y los movimientos competitivos de los jugadores no se presentan con claridad y definición. Es más, suelen estar inextrincablemente confundidos. Muchas veces, la falta de información completa y las ambigüedades de interpretación hacen difícil el poder formular un diagnóstico fiable sobre qué es lo que está pasando. Por consiguiente, incluso una actitud basada en la voluntad cooperativa debe ser cautelosa y, como hemos preconizado más arriba, reflexiva, objetiva y analítica. De esta forma nos será más fácil hacer frente a la explotación si llegamos a la conclusión de que la otra parte se aprovecha unilateralmente de nuestra cooperación y de nuestra confianza o nos está aplicando estrategias competitivas de manipulación o de sumisión.

Como subrayan Fisher y Ury en distintos apartados del programa de negociación de Harvard que hemos resumido en este mismo capítulo, el acuerdo debe basarse en principios y no en presiones. Por una parte, en cuanto a la forma de negociar, las tácticas de presión y de engaño son en realidad -como observan agudamente los autores citados- propuestas unilaterales y abusivas sobre el procedimiento negociador. El mero hecho de reconocer tales tácticas puede tener el efecto de desactivarlas. Si no basta con reconocerlas y resulta necesario denunciarlas -como cuestión previa para seguir negociando-, es posible hacerlo trasladando expresamente la negociación al examen de los criterios de procedimiento. Por otra parte, las posiciones que adoptan los negociadores sobre las cuestiones de fondo también responden a algún principio susceptible de generalización. Pedir que se explicite el principio o, en su defecto, reconstruirlo y formularlo uno mismo y examinar abiertamente su legitimidad, su pertinencia o su coherencia, es una forma muy eficaz de neutralizar las presiones arbitrarias sobre el fondo del asunto.

Estos dos tipos de remisión a los principios (tanto en lo relativo al procedimiento como a las posiciones de fondo) permiten también restituir el protagonismo a la estrategia cooperativa de búsqueda conjunta de criterios aceptables para adoptar una decisión sobre un problema que debe ser resuelto de común acuerdo. ¿Cuál es su teoría? ¿Cuál es el principio que Ud. aplica? son dos preguntas muy eficaces para dejar al descubierto imposiciones.