En este curso hemos ido adoptando diferentes puntos de vista para aproximarnos al análisis del fenómeno de la negociación. Al llegar a la conclusión podemos resumir las ideas fundamentales que nos ha sugerido nuestro itinerario.

Quizás la idea más importante que se desprende del punto de vista estratégico es la siguiente:

Para ser eficaz, la comprensión de las situaciones de negociación no puede quedar limitada a la fase de la negociación explícita. Si consideramos tan sólo esa parte del proceso (que en muchos casos ni siquiera llega a tener lugar) y si esperamos confiadamente a ese momento con la intención de desplegar en él habilidades personales de tipo verbal o psicológico, puede que hayamos perdido de vista los datos más relevantes del problema y que cuando nos sentemos a la mesa de negociación nuestra suerte ya se haya jugado. En efecto, los elementos estructurales que configuran una situación de interdependencia estratégica específica predeterminan en gran medida el resultado del juego de la negociación. Pero esos aspectos estructurales constituyen a menudo la porción sumergida o institucional de la negociación. No son inmediatamente identificables porque suelen estar diseñados de forma tal que no resulten reconocibles como agentes activos en el proceso. Y, si son visibles, se presentan como algo inevitable, neutral, como un accidente del terreno. Ahora bien, el planteamiento, el marco, las reglas del juego, los puntos focales que se prefiguran como "naturalmente" aplicables, no son en absoluto neutrales. Hemos podido comprobar cómo un específico punto de partida anticipa en gran medida el punto de llegada y cómo uno u otro procedimiento negocial incentivan un resultado más que otro.

Pero si los aspectos estructurales son determinantes no son necesariamente inamovibles. Si una vez analizados se revelan desfavorables tendremos que actuar en consecuencia. Evitarlos, cambiarlos, si podemos, o -si no podemos- estar por lo menos prevenidos y buscar un contrapeso que tienda a restaurar el equilibrio. En ese tipo de movimientos de configuración -que en ocasiones son muy simples- podría residir el arte de la negociación. Como hemos visto, si alguien ya ha pagado completamente al pintor es probable que le resulte más difícil hacerle volver para reparar los desperfectos de acabado de la pintura que si le estuviera debiendo aún una parte del dinero. Pero si el pintor no termina de decidirse a volver quizás valga la pena pedirle un presupuesto para pintar las terrazas. Si uno explora las posibilidades de un nuevo trabajo mientras conserva el actual estará en mejor situación negociadora y obtendrá mejores condiciones que si espera a quedarse sin empleo.

También hemos visto, al construir el bargaining set, que el valor de reserva y el nivel de aspiraciones propios, así como la buena información sobre los de la otra parte, son claves para el comportamiento de los negociadores y para el resultado de la negociación. En el valor de reserva reside en gran medida el poder del negociador. Por esa razón hemos repetido muchas veces que mejorar nuestro valor de reserva o empeorar el de la otra parte mejorará nuestra posición negociadora.

En cuanto a los aspectos funcionales de la negociación, hemos constatado la importancia de negociar conforme a patrones de eficacia y seguridad, adaptados con flexibilidad a las reglas del grupo. Prever y desactivar las amenazas y los compromisos estratégicos, los trucos sucios y demás tácticas abusivas. Administrar inteligentemente la revelación de intereses y preferencias, sin correr riesgos excesivos de toma de rehenes. Incentivar la cooperación, fomentar la creatividad en la invención de acuerdos pero protegerse frente a la explotación y, en ese sentido, proceder siempre de manera objetiva, reflexiva y analítica, con independencia de la confianza.

Es obvio que construir una buena relación personal y de trabajo puede facilitar los contactos y proporcionar las bases para que se puedan desplegar estrategias cooperativas. Así será más fácil desarrollar una negociación basada en la búsqueda conjunta de criterios objetivos para dar solución inteligente a un problema, tal como preconizan y explican en detalle los métodos de negociación por principios. Ahora bien, comportarse como colaboradores en el diseño de una solución no significa perder de vista los intereses en conflicto ni la importancia del valor de reserva. Pero en un contexto de estrategia cooperativa seguramente no será necesario proferir explícitamente amenazas o formular compromisos estratégicos. Puede ser más útil ofertar constructivamente mientras se mantiene la guardia de manera visible. Cuando cada uno sabe y da por supuesto lo que el otro puede hacer si no se llega a un acuerdo, resulta más eficaz dedicar energías a explorar intereses y a generar alternativas que impliquen ganancias mutuas, incluyendo sistemas de compensación e intercambios basados en las asimetrías de preferencias. Y por lo que respecta a los atributos más conflictivos, sabemos que hay que intentar ponerse de acuerdo en criterios de reparto basados en algún patrón independiente y equitativo al que los negociadores se puedan remitir.

Por último, modelos como el dilema del prisionero y el del negociador nos demuestran que la cooperación es racionalmente necesaria, incluso si consideramos la cuestión únicamente desde el punto de vista del propio interés egoísta. Pero en la medida en que la cooperación se ve interferida por el conflicto -y ésa es la característica de las situaciones que hemos analizado-, será necesario desplegar estrategias que abran paso a un procedimiento de ajuste capaz de gestionar a la vez la cooperación y el conflicto. En eso consistirá propiamente negociar.