Negociación

Guía de aprendizaje

Introducción
Objetivos
Contenidos
Planificación del aprendizaje
Actividades
Ejercicios de autoevaluación
Solucionario
Bibliografía

Introducción

Enhorabuena por haber decidido emprender el estudio de esta materia. Las situaciones de negociación están presentes en todos los ámbitos de la vida social. Siempre que encontramos al mismo tiempo cooperación y conflicto estamos en una situación potencialmente negocial: en las relaciones interpersonales, en las relaciones entre los grupos y las organizaciones, en las relaciones regionales, internacionales y supranacionales y también en el interior de las instituciones y las empresas, en los equipos de trabajo, en la acción política, en las distribuciones de competencias, en la gestión de recursos humanos, en las misiones de paz, en la comunicación, en la vida jurídica y económica.

Todos nosotros, como personas y como profesionales, nos implicamos cada día en una sucesión de negociaciones tácitas o explícitas que conducimos muchas veces de manera refleja, sin ser propiamente conscientes, y que resolvemos como podemos de manera intuitiva o por acumulación de experiencia. Ahora bien, el resultado de las negociaciones depende en gran medida del análisis que hacemos y del tipo de gestión del conflicto que desplegamos. Por eso es tan importante entrenarse en el reconocimiento de situaciones negociales -que en ocasiones esconden su nombre, o incluso lo niegan explícitamente- y en la identificación de los factores estratégicos que configuran su estructura. A partir de este análisis podremos decidir cuáles son los mecanismos competitivos y/o cooperativos que incentivarán un mejor resultado.

Aprender a analizar situaciones negociales y a actuar en consecuencia es la finalidad de este curso.

Objetivos

Al final del programa el participante ha de ser capaz de:

Reconocer las situaciones negociales, analizarlas en cada caso y detectar la estructura estratégica, tanto su parte visible como, y sobre todo, su parte sumergida, la que no es inmediatamente observable pero que puede ser determinante en el resultado final.

Intervenir en el diseño de las situaciones negociales incluso antes de empezar a negociar explícitamente, cuando eso sea posible, o por lo menos abordarlas de la manera más adecuada con el fin de reforzar la propia posición estratégica.

Incrementar el poder de negociación propio a partir de la identificación de los elementos relevantes del conjunto negocial, que predeterminan en gran medida el comportamiento de los negociadores y el curso de la negociación.

Neutralizar los engaños, las manipulaciones de percepciones, los trucos sucios, las presiones, las amenazas y todas las tácticas abusivas del llamado negociador duro, es decir, defenderse de todo tipo de explotación.

Dominar las técnicas y estrategias básicas de negociación, tanto en lo que concierne a obtener ventaja individual, como en lo que concierne a crear valor negocial global y encontrar alternativas eficientes que hagan ganar conjuntamente.

Desplegar un procedimiento negocial integrador, eficaz y seguro, que incentive la cooperación hasta donde sea posible y dirima el conflicto con el menor coste con el fin de alcanzar acuerdos inteligentes y estables.

Contenidos

El contenido del curso está estructurado en cinco partes o módulos. Los cuatro primeros módulos presentan el contenido analítico y el quinto os pondrá en contacto directo con situaciones negociales de todo tipo que tendréis que diagnosticar y resolver aplicando las herramientas recibidas en los módulos anteriores.

Módulo didáctico 1

Las situaciones negociales como juegos de estrategia

Objetivo

Comprender la estructura básicamente estratégica de las situaciones negociales, reconocer cuándo se da una situación negocial aunque no lleve este nombre o lo niegue, entender cómo se configura esta estructura estratégica, qué quiere decir interdependencia, cuáles son las relaciones entre conflicto y cooperación, qué entendemos como juego a partir de las nociones de la teoría de juegos.

Contenidos

El punto de vista estratégico en el análisis negocial. Negociación explícita y negociación tácita.
Interdependencia estratégica.
Los juegos. Puro conflicto, pura coordinación, mixtos.
El espacio de la negociación.

Módulo didáctico 2

El punto de partida de una negociación

Objetivo

Identificar los elementos más significativos de los conjuntos negociales, en especial los valores de reserva y la zona de posible acuerdo; entender la relación entre valor de reserva y poder de negociación; examinar algunas reglas básicas de estrategia; ver ejemplos de decisiones estratégicas; analizar la tensión entre reclamar valor y crear valor mediante el modelo del dilema del prisionero/negociador.

Contenidos

El bargaining set o conjunto negocial.
Valor de reserva y poder de negociación.
El principio de reconstrucción. Estrategia dominante y estrategia dominada.
El dilema del prisionero y el dilema del negociador.

Módulo didáctico 3

La negociación competitiva

Objetivo

Analizar las principales estrategias de interacción competitiva basadas en el engaño y la manipulación de percepciones (engaño, anclaje, primera oferta, puntos focales, secuencias de concesiones) y también los modelos de sumisión (toma de rehenes, costes temporales, autorrestricciones, reglas de respuesta, amenazas, promesas y compromisos estratégicos). Procedimientos de defensa.

Contenidos

Manipulación de percepciones: el engaño.
El anclaje: la primera oferta.
Los puntos focales: las secuencias de concesiones.
Modelos de sumisión: toma de rehenes y costes temporales.
Autorrestricciones y reglas de respuesta.
Amenazas, promesas y compromisos estratégicos.

Módulo didáctico 4

La negociación integradora

Objetivo

Introducir la teoría de la cooperación racional, mostrar cómo superar los dilemas del prisionero y del negociador, y cómo crear las condiciones para que pueda darse cooperación estable en términos generales y dentro de los procesos negociales. Analizar las principales estrategias de interacción cooperativa para organizar las negociaciones de manera integradora: la noción de creación de valor y de ganancia conjunta, la distinción entre atributos negociales, posiciones e intereses. Explicar los procedimientos de negociación por intereses y de negociación asistida.

Contenidos

La cooperación racional.
Las condiciones para la cooperación estable.
La creación de valor.
Los procedimientos integradores, la negociación por intereses.
La negociación asistida.

Planificación del aprendizaje

El plan de trabajo que se presenta a continuación es el documento maestro para planificar la actividad. El plan está estructurado coherentmente con los objetivos y contenidos del curso, es decir, en cinco módulos. Los cuatro primeros módulos son eminentemente teóricos, mientras que el quinto es su aplicación práctica, es decir, sirve para aprender a utilizar los instrumentos analíticos proporcionados por los módulos anteriores. El contenido del plan de trabajo es el siguiente:

Columna de objetivos. En esta columna se describe el objetivo de cada uno de los elementos del módulo, de manera que su suma garantiza la consecución de los objetivos generales del curso.

Columna de contenidos. En esta columna se enumeran los contenidos específicos de cada elemento del módulo, que se corresponden a los objetivos planteados para el mismo.

Columna de materiales. En esta columna se indican los apartados del libro que da soporte al curso donde se encuentran los contenidos específicos de cada elemento del módulo.

Columna de actividades. El curso propone una serie de ejercicios cuyo objetivo es ayudar al participante a reflexionar y aplicar los instrumentos de análisis y estrategia negocial expuestos. El participante podrá, además, contrastar el resultado de estos ejercicios con el consultor, quien se encargará de evaluar convenientemente su rendimiento. Alguno de estos ejercicios tendrán que realizarse de forma interactiva entre los participantes, que serán agrupados por parejas. Antes de pasar a la realización de cada ejercicio, es improtante haber alcanzado una correcta comprensión de los contenidos del elemento del módulo correspondiente.

Columna de tiempo. En esta columna se indican los tiempos orientativos de dedicación para alcanzar el objetivo previsto de cada uno de los elementos que conforman el curso. El tiempo previsto incluye tanto la tarea de lectura y comprensión de los materiales teóricos, como la realización de los ejercicios en los casos que corresponda.

Al final de cada módulo es recomendable responder al cuestionario correspondiente. Se trata de un cuestionario de autoevaluación, y sirve para poner a prueba los conocimientos adquiridos y valorar su grado de comprensión.

Módulo didáctico 1. Las situaciones negociales como juegos de estrategia

Objetivos	Contenidos	Materiales	Actividades	Tiempo
Saber adoptar un punto de vista estratégico para entender la estructura de las situaciones de negociación de manera global, no limitada a la fase de la negociación explícita. Aprender a discernir los incentivos y anticipar los efectos.	El punto de vista estratégico en el análisis negocial. Negociación explícita y negociación tácita.	El punto de vista estratégico.	Haced una lista de tres negociaciones tácitas en las que os hayáis visto implicado en la última semana. Explicad cuál ha sido el resultado y por qué ha sido éste y no otro.	1 h 30 min
Establecer los significados precisos de interdependencia estratégica e interdependencia de expectativas.	Interdependencia estratégica.	Interdependencia.		1 h 30 min
Fijar la noción de juego en la teoría de juegos. Distinguir las diferentes clases de juego según las coincidencias o las oposiciones entre las escalas de preferencias de los jugadores.	Los juegos. Juegos de puro conflicto, juegos de pura coordinación y juegos mixtos.	Conflicto y cooperación.	Poned tres ejemplos de la vida real formalizables como juegos de puro conflicto, tres de juegos de pura coordinación y tres mixtos.	3 h
Determinar el espacio de la negociación y su composición de conflicto y cooperación. Primera aproximación a la gestión del conflicto.	El espacio de la negociación.	Conflicto y cooperación.		2 h 30 min
Evaluación			Cuestionario M1

Módulo didáctico 2. El punto de partida de una negociación

Objetivos	Contenidos	Materiales	Actividades	Tiempo
Identificar los elementos significativos del bargaining set: valores de reserva, zona de posible acuerdo, niveles de aspiraciones, otras referencias.	El bargaining set.	Construyendo un bargaining set.		2 h
Ubicar el lugar donde reside el poder de negociación. Mejorar el poder mejorando el valor de reserva.	El bargaining set percibido. El caso de la campaña electoral de Theodor Roosevelt. Mejorar el valor de reserva.	Construyendo un bargaining set	A partir del caso propuesto, construir el bargaining set y proponer una forma de mejorar el valor de reserva de cada parte.	4 h
Entender los principios básicos de la estrategia: el principio de reconstrucción, los árboles de juego, estrategia dominante y estrategia dominada.	Estrategia y negociación.	Algunas nociones de estrategia básica.	Reconstruir el caso propuesto mediante un árbol de juego.	5 h
Conocer dos modelos básicos para la negociación estratégica: el dilema del prisionero y el dilema del negociador. Introducir las nociones de crear valor y reclamar valor.	Los modelos de dilema del prisionero y de dilema del negociador. Conclusiones que podemos extraer.	Algunas nociones de estrategia básica.		4 h
Evaluación			Cuestionario M2

Módulo didáctico 3. La negociación competitiva

Objetivos	Contenidos	Materiales	Actividades	Tiempo
Introducir las técnicas o estrategias para obtener ventaja individual basadas en la manipulación de percepciones. Análisis del engaño y procedimientos de defensa.	Manipulaciones y las reglas del grupo. El engaño.	Estrategias de interacción competitiva (I).	Proponed dos situaciones que ejemplifiquen el uso del engaño y explicad los pasos concretos que deberían seguirse como defensa, en caso de ser la parte engañada.	3 h 30 min
Analizar el anclaje y plantear procedimientos de defensa. Establecer la relación con la primera oferta.	El anclaje. La primera oferta.	Estrategias de interacción competitiva (I).		3 h
Analizar los puntos focales y las secuencias de concesiones.	Los puntos focales. Secuencias o patrones de concesiones. Uso de patrones normativos.	Estrategias de interacción competitiva (I).		1 h
Introducir las técnicas o estrategias para obtener ventaja individual basadas en la creación de modelos de sumisión. Analizar la toma de rehenes y los costes temporales.	Cambiar la estructura de incentivos. La toma de rehenes de alto valor.	Estrategias de interacción competitiva (II).	Poned dos ejemplos de la vida real de toma de rehenes y señalad las posibles respuestas de la contraparte en cada uno de ellos.	3 h
Analizar los mecanismos de autorrestricción de la autonomía negociadora y las reglas de respuesta.	Autorrestricciones y reglas de respuesta.	Estrategias de interacción competitiva (II).		1 h
Analizar las amenazas, las promesas, los compromisos estratégicos y los procedimientos de defensa.	Las amenazas, los avisos, las promesas, los compromisos y los procedimientos de defensa.	Estrategias de interacción competitiva (II).	Dadas las condiciones de los casos planteados, proponed un ejemplo de aviso, uno de amenaza, uno de promesa y uno de compromiso estratégico, para cada una de las partes en conflicto.	5 h 30 min
Evaluación.			Cuestionario M 3

Módulo didáctico 4. La negociación integradora

Objetivos	Contenidos	Materiales	Actividades	Tiempo
Introducir los principios de la cooperación racional. Entender por qué es racional cooperar en una situación de conflicto.	La cooperación racional. La cooperación impuesta y la voluntaria.	Estrategias de interacción cooperativa (I). La cooperación racional.		30 min
Saber identificar las situaciones que aportan inestabilidad a la cooperación, como la del dilema del prisionero. Aprender mecanismos que permitan superar estas situaciones.	Cómo superar el dilema del prisionero	Estrategias de interacción cooperativa (I). La cooperación racional.	Poned dos ejemplos reales de situaciones de dilema del prisionero, e imaginad un mecanismo de solución diferente para cada uno de ellos.	4 h 30 min
Entender por qué es aconsejable la creación de valor en las situaciones de conflicto. Conocer en qué casos es posible y qué técnicas permiten hacerlo.	La creación de valor. La ganancia conjunta.	Estrategias de interacción cooperativa (II). Las negociaciones integradoras.		4 h
Conocer y saber aplicar los métodos de negociación por intereses o principios.	El método de negociación de Harvard.	Estrategias de interacción cooperativa (II). Las negociaciones integradoras.		2 h 30 min
Saber identificar las situaciones en que es aconsejable la intervención de un tercero neutral. Introducir los diferentes métodos de asistencia a la negociación.	La negociación asistida. La mediación.	Estrategias de interacción cooperativa (II). Las negociaciones integradoras.		2 h
Evaluación.			Cuestionario M 4

Módulo didáctico 5. Negociar estratégicamente (un guión para la acción)

Objetivos	Contenidos	Materiales	Actividades	Tiempo
Entrenarse para intervenir en el diseño de las estructuras que configuran las situaciones estratégicas. Descubrir el arte de negociar como la habilidad de anticipar.	La configuración estratégica de la interdependencia.	El punto de vista estratégico Interdependencia Conflicto y cooperación	La compra de un coche nuevo.	1 h
Controlar el poder negocial mediante el valor de reserva. Valorar si el acuerdo es indispensable o a qué precio.	Poder de negociación y valor de reserva. Cómo evaluar la calidad de un acuerdo.	Construyendo un bargaining set.	La entrevista de trabajo.	1 h
Comprender la utilidad estratégica de la información.	Información frente a manipulaciones	Estrategias de interacción competitiva (I). Estrategias de interacción competitiva (II).	La venta del Nonell.	1 h
Evaluar y modular los costes temporales.	Prisa y paciencia.	Estrategias de interacción competitiva (II).	La herencia de la masía.	1 h
Estimar el valor del futuro en relación al presente.	El futuro y la reciprocidad como fundamento de la cooperación.	Estrategias de interacción cooperativa (I). La cooperación racional.	Exponed un supuesto y resolverlo.	1 h
Analizar si un trato es puramente distributivo o si hay posibilidades de integración. Valorar si se negocia por posiciones o por intereses.	Distribución e integración. Posiciones e intereses.	Estrategias de interacción cooperativa (I). La cooperación racional. Estrategias de interacción cooperativa (II). Las negociaciones integradoras.	Exponed un supuesto y resolverlo.	1 h
Aprender a hacer compatible la ganancia personal con la colectiva, y a ganar más ganando ambos al mismo tiempo.	Reclamar valor y crear valor	Estrategias de interacción cooperativa (I). La cooperación racional. Estrategias de interacción cooperativa (II). Las negociaciones integradoras.	Exponed un supuesto y resolverlo.	1 h
Dedicar atención a los negociadores como personas.	Habilidades de relación personal.	Estrategias de interacción cooperativa (II). Las negociaciones integradoras.	Exponed un supuesto y resolverlo.	1 h
Detectar los intereses que están tras las posiciones.	Los intereses como materia para fabricar acuerdos.	Estrategias de interacción cooperativa (II). Las negociaciones integradoras.	Exponed un supuesto y resolverlo.	1 h
Aprender a hacer compatibles intereses diferentes mediante acuerdos creativos.	Acuerdos complejos por intereses comunes, diferentes, compatibles o antagónicos.	Estrategias de interacción cooperativa (II). Las negociaciones integradoras.	Exponed un supuesto y resolverlo.	1 h
Organizar la negociación como una búsqueda conjunta de criterios equitativos aplicables al caso.	La negociación por principios.	Estrategias de interacción cooperativa (II). Las negociaciones integradoras.	Exponed un supuesto y resolverlo.	1 h
Saber reevaluar las situaciones aprovechando el conocimiento recogido por el camino.	El análisis continuado	Conclusiones	Exponed un supuesto y resolverlo.	1 hora

Actividades

Consideraciones previas

De las actividades que se relacionan a continuación, las 12 primeras son obligatorias, y de las ocho siguientes, cada participante deberá elegir y resolver tres. De manera que durante el curso se deberán resolver un total de 15 actividades.

Éste es un curso de evaluación continua. Las valoraciones de las 15 actividades que se deben resolver hacen media con la nota del examen final. Por lo tanto, es importante dedicar tiempo y esfuerzo a su correcta resolución.

No hay limitación de espacio a la hora de resolver las actividades, siempre que la respuesta se centre en responder estrictamente lo que se pide en el enunciado.

Actividad 1

Tiempo estimado de dedicación: 45 minutos.

Haced una lista de tres negociaciones tácitas en las que os hayáis visto implicados en la última semana. Explicad cuál ha sido el resultado y por qué ha sido éste y no otro.

Intentad que las tres situaciones sean tan heterogéneas como sea posible, es decir, que tengan rasgos distintivos claros.

Actividad 2

Tiempo estimado de dedicación: 1 hora.

Poned tres ejemplos de la vida real formalizables como juegos de puro conflicto, tres de juegos de pura coordinación y tres mixtos.

Tened presente que estas formalizaciones son categorías ideales y que, por lo tanto, es difícil encontrar situaciones reales que se correspondan exactamente con el modelo.

Describid y comentad cada una de estas situaciones, indicando especialmente aquello que las hace corresponder a cada modelo, y procurando que sean heterogéneas entre ellas.

Actividad 3

Tiempo estimado de dedicación: 45 minutos.

Analizad atentamente el siguiente caso imaginario:

Imaginad que sois un presentador de televisión. El país donde vivís y trabajáis tiene implantado el sistema de difusión de televisión por cable, y hay en funcionamiento 85 canales de alcance nacional. Actualmente estáis trabajando para Canal 8, uno de los canales con más audiencia y con más prestigio, y lleváis un programa en la franja de prime time, que está teniendo mucho éxito. La contratación de programas y de presentadores por parte de las televisiones funciona en un sistema de libre mercado absoluto. Para simplificar, suponed que anualmente cobráis, incluyendo dietas y otros ingresos, 120.000 euros limpios anuales.

Otra cadena de televisión, Siglo XXI, os ha hecho una oferta para la próxima temporada. Quiere que presentéis un programa similar al que estáis haciendo ahora, porque sabe que podéis aportar unos buenos beneficios comerciales, y os ofrece un sueldo de 150.000 euros limpios anuales (que también incluye todo todos los pagos). Siglo XXI es un canal pequeño y que no tiene tanto prestigio como Canal 8. Vosotros respondéis que necesitas un tiempo para pensarlo.

Llega el momento de renegociar vuestro contrato con Canal 8. Obviamente, vuestro sueldo actual es muy inferior al que cobraríais en Siglo XXI. No obstante, para vosotros es importante seguir en Canal 8 porque sois conscientes de que el mayor prestigio de la cadena os beneficia en vuestra carrera. Intentáis hacer un cálculo de cómo se traduciría eso en dinero, y llegáis a la conclusión de que este prestigio tiene para vosotros un valor aproximado de 12.000 euros limpios anuales. Esto significa que sólo estaríais dispuestos a marchar a Siglo XXI si os ofreciesen un sueldo sueprior en 12.000 euros limpios, por lo menos, al que os ofrecen en Canal 8. Sin embargo, además, sabéis que cambiar de televisión, crear otro programa, y conseguir que tenga éxito es costoso. Es cierto que tenéis una plena confianza en que lo haréis bien, sin embargo elstatu quo, mantener las cosas como están, es evidentemente más cómodo. Y calculáis que esto puede tener para vosotros un valor aproximado de 6.000 euros limpios anuales, sólo cambiaríais de cadena si el sueldo cubriera todos estos costes.

Un amigo vuestro, que tiene un cargo de responsabilidad dentro de Canal 8, os ha informado de que esta cadena tiene la posibilidad de contratar a otro presentador para sustituiros, en caso de que no se renueve vuestro contrato, que también tiene un programa de éxito en otra cadena, y que exige un sueldo de 150.000 euros limpios anuales. No obstante, sabéis que la cadena prefiere, en principio, manteneros en el sitio, porque cambiar de programa y de presentador siempre es un riesgo. Y vuestra percepción (es una estimación aproximada, claro está), es que la cadena estaría dispuesta a pagaros 18.000 euros limpios más a vosotros de lo que pide el otro presentador, con el fin de conservaros.

Tiene que empezar la negociación con los representantes de Canal 8 para decidir la revisión de vuestro contrato. Suponéis que el objetivo de la cadena es mantener el contrato tal cual y no aumentaros el sueldo. Os habéis marcado como hito máximo conseguir un sueldo de 156.000 euros limpios anuales.

Con todos estos datos, y antes de sentaros a negociar, dibujad un bargaining set, donde consten los valores de reserva de cada parte (Canal 8 y vosotros), los niveles de aspiraciones respectivos, la zona de posible acuerdo y las ofertas alternativas respectivas (la de Siglo XXI y la del otro presentador). Recordad que las ofertas alternativas, tal como están planteadas, no tienen por qué coincidir con los valores de reserva de cada parte.

Proponed un mecanismo para intentar mejorar vuestro valor de reserva. Y también imaginad de qué manera Canal 8 podría intentar mejorar el suyo. Podéis seguir la plantilla adjunta, donde encontraréis los elementos del bargaining set que deberéis colocar como corresponda. También podéis dibujar vuestro propio bargaining set con Word o con Powerpoint.

Actividad 4

Tiempo estimado de dedicación: 1 hora.

Reconstruid y dibujad el árbol de juego correspondiente a la empresa Telemov en la situación siguiente. Además, preved cuál será el resultado del juego.

En un país sólo hay dos empresas de telefonía móvil, Telemov y Comservice. Ambas empresas llevan ofreciendo sus servicios unos cuantos años y tienen consolidada su parte de mercado. No hay perspectivas de que entre otra competidora a corto plazo. Además, el mercado de la telefonía móvil está creciendo a gran ritmo. Los precios que ofrecen a los nuevos abonados ambas compañías son similares (de momento, para simplificar el ejemplo, olvidad otros tipos de recursos competitivos como las ofertas especiales, los servicios accesorios, etc.). Comservice tiene aproximadamente un 60% de cuota de mercado y Telemov el 40% restante. Parece que los nuevos abonados también se incorporan en esta proporción a las carteras de clientes respectivas. Como ya hemos dicho, el volumen importante de nuevos consumidores de este tipo de servicios aseguran buenas perspectivas económicas para ambas compañías y, hasta el momento, se vive una situación de poco conflicto competitivo.

Pero la junta directiva de Telemov ha decidido intentar ganar más cuota de mercado. Su objetivo es asegurarse, como mínimo, el 60% de clientes. Y se han planteado la posibilidad de ajustar los precios de sus servicios. Concretamente se plantean una reducción de aproximadamente el 10% del precio actual, con el fin de ganar clientes actuales y potenciales de Comservice.

Las previsiones que han hecho sus analistas son las siguientes: si Telemov baja sus precios un 10%, y Comservice mantiene los actuales, Telemov pasará de tener unos beneficios anuales de 100 (obviamente la cantidad es figurativa) a tenerlos de 125 (se incluyen los ingresos de la nueva cuota de mercado y se resta el valor de la reducción de las tarifas), y Comservice pasará de 120 a 90. Sin embargo, si Comservice también baja un 10% sus precios, para mantener la competitividad, Telemov pasará de ganar 100 a ganar 90, y Comservice pasará de ganar 120 a ganar 108.

Por otra parte, si Telemov no reduce las tarifas, puede pasar que Comservice sí lo haga, y entonces ésta pasaría de ganar 120 a ganar 135, mientras que Telemov pasaría de 100 a 90. O también podría pasar que Comservice tampoco redujera sus tarifas, y entonces quedarían los beneficios como están ahora.

Podéis dibujar el árbol de juego con Word o con Powerpoint.

Actividad 5

Tiempo estimado de dedicación: 1 hora.

Proponed dos situaciones de la vida real (que puedan darse en la realidad) que ejemplifiquen el uso estratégico del engaño. Recordad que forzosamente tienen que ser situaciones de interdependencia, en las que haya, al mismo tiempo, conflicto y cooperación, aunque no hace falta que se dé una negociación explícita.

Describid y comentad estas situaciones, indicando cuál es la parte que utiliza el engaño y a través de qué medios lo hace.

Señalad y explicad qué pasos seguiríais para defenderos si fuéseis la parte engañada, tanto para prevenir el uso del engaño como para combatirlo, si ya se está utilizando, en cada una de las situaciones propuestas.

Se valorará especialmente la creatividad a la hora de imaginar las situaciones y de proponer los mecanismos de defensa.

Actividad 6

Tiempo estimado de dedicación: 1 hora.

Proponed dos situaciones de la vida real (que puedan darse en la realidad) que ejemplifiquen el uso estratégico de la toma de rehenes. Recordad que forzosamente tienen que ser situaciones de interdependencia, en las que haya, al mismo tiempo, conflicto y cooperación, aunque no hace falta que se dé una negociación explícita.

Describid y comentad estas situaciones, indicando cuál es la parte que utiliza la toma de rehenes y a través de qué medios lo hace.

Señalad y explicad las posibles respuestas de la contraparte para defenderse de esta estrategia, en cada una de las situaciones propuestas.

Se valorará especialmente la creatividad a la hora de imaginar las situaciones y de proponer los mecanismos de defensa.

Actividad 7

Tiempo estimado de dedicación: 1 hora.

Examinad con atención los dos casos siguientes. Proponed un ejemplo de aviso, uno de amenaza, uno de promesa y uno de compromiso estratégico para cada una de las partes implicadas en cada caso. Podéis agregar circunstancias (inventadas) a los casos de manera que os ayuden en esta tarea.

Caso 1:

España y Gran Bretaña se disputan la soberanía de Gibraltar. Imaginad que en el futuro la tensión sobre este conflicto va en aumento. Las poblaciones de ambos estados van implicándose cada vez más, y reclaman a sus respectivos dirigentes políticos que resuelvan satisfactoriamente sus reivindicaciones. Finalmente, el presidente del Gobierno español, y el primer ministro británico convocan una reunión conjunta, y se sientan a negociar.

Caso 2:

Las autoridades administrativas correspondientes han concedido permiso a una multinacional petroquímica para instalar una de sus industrias en un municipio cercano a una gran ciudad. El ayuntamiento de esta localidad y el gobierno autónomo consideran que la actividad de esta empresa será beneficiosa para la economía del pueblo y de la comunidad autónoma. La noticia sale publicada en los medios de comunicación antes de que se anuncie públicamente. Y, rápidamente, un grupo de ecologistas, junto con las asociaciones de vecinos del municipio, denuncian la concesión del permiso y declaran su oposición. En su opinión, la industria petroquímica pondrá en peligro el ya delicado equilibrio biológico de la zona, estropeará la imagen turística del municipio y tendrá consecuencias negativas para la salud de sus habitantes. Las administraciones implicadas apoyan a la multinacional, pero deciden convocar una mesa de negociaciones con el grupo ecologista y los representantes de los vecinos, para encontrar una solución consensuada.

Suponed que, en realidad, sólo hay dos partes enfrentadas: una formada por las administraciones y la multinacional, y la otra, por los ecologistas y los vecinos, y que los intereses dentro de cada parte son internamente homogéneos.

Actividad 8

Tiempo estimado de dedicación: 1 hora.

Proponed dos ejemplos de la vida real (que puedan darse en la realidad), en los que las partes implicadas estén en una situación de dilema del prisionero o dilema del negociador.

No hace falta formalizar las situaciones en matrices, pero sí indicar de forma aproximada cómo es la estructura de incentivos (o pagos) que hace que aquella situación sea la de dilema del prisionero. Hay que indicar los posibles cursos de acción de cada parte y los resultados que se derivarían de cada uno de estos cursos. Identificad especialmente cómo se dan los elementos claves de la estructura de este dilema (dónde estaría el equilibrio ineficiente del juego, cuál sería la solución más eficiente para ambas partes en conjunto, por qué cada parte tiene incentivos para traicionar a la otra, etc.).

Proponed un mecanismo de solución, o de superación de la situación de dilema del prisionero, para cada caso, que sea factible en la práctica.

Tened en cuenta que este tipo de situaciones acostumbra a darse en la práctica en ámbitos donde existe la posibilidad de que uno se aproveche de la contribución de los otros sin contribuir él mismo (personas, empresas, países, etc.).

Actividad 9

Estructura estratégica. La compra de un coche nuevo

Tiempo estimado de dedicación: 1 hora.

Dado el siguiente supuesto práctico, responded a las preguntas planteadas con precisión y creatividad, aplicando los conocimientos teóricos adquiridos durante el curso.

Supuesto:

Habéis decidido comprar un coche nuevo. El precio del coche es fijo y no negociable pero hay dos variables que sí se pueden negociar: el precio a cobrar por el coche viejo y el número de accesorios o extras gratuitos que se pongan en el coche nuevo. A partir de esta situación, responded de manera concreta y factible a las siguientes preguntas:

¿Cómo está diseñada esta situación?

¿En qué medida se puede intervenir para estructurarla de una manera más favorable?

¿Qué se puede hacer, antes de empezar a hablar, para obtener superioridad estratégica?

¿Qué se puede hacer para evitar encontrarse en la posición más desfavorable?

¿La negociación se lleva a cabo con la persona adecuada? ¿Tiene sufiente poder de decisión?

¿Puede ser conveniente cambiar la escala?

Actividad 10

El valor de reserva como poder de negociación y como medida de los acuerdos.La entrevista de trabajo

Tiempo estimado de dedicación: 1 hora.

Dado el siguiente supuesto práctico, responded a las preguntas planteadas con precisión y creatividad, aplicando los conocimientos teóricos adquiridos durante el curso.

Supuesto:

Hace dos años que habéis acabado la carrera de Económicas y estáis trabajando en la misma universidad donde estudiasteis. Vuestro excelente expediente académico os permitió obtener una beca de doctorado que comporta 720 euros al mes antes de impuestos. La tesis versa sobre las uniones monetarias, un tema que os gusta mucho. El curso próximo vuestro departamento tiene previsto enviaros en USA para trabajar un año con un destacado especialista en la materia de la Universidad de Stanford. Pese a todo, no véis nada claro vuestro futuro como universitario, dada la falta de oportunidades para obtener nuevas plazas en una estructura funcionarial ineficiente y poco transparente. Por lo tanto, habéis enviado currículos a empresas e instituciones y ahora os han llamado de una multinacional exportadora que busca jóvenes para cubrir la plaza de assistant area manager. El sueldo previsto es de 21.000 euros brutos al año más incentivos a negociar. El horario es de 9 a 18,30, con una hora para comer. A partir de esta situación responded, de manera concreta y factible a las siguientes preguntas:

¿Cuál es vuestro valor de reserva, vuestra mejor alternativa?

¿Cuáles son las alternativas de la otra parte?

¿Qué podéis puede hacer para mejorar vuestro valor de reserva, para multiplicar las alternativas prácticas, para no estar atado a una única posibilidad?

¿Qué percepción tiene la otra parte de vuestro valor de reserva?

¿Alguien está sobrevalorando o infravalorando su propio valor de reserva o el de la otra parte?

¿Necesitáis llegar a un acuerdo sea como sea?

¿Estaréis realmente mejor si aceptáis este acuerdo concreto que si abandonáis las negociaciones?

¿Estáis comparando este acuerdo con el patrón adecuado?

¿Podéis analizar la situación de una manera más amplia?

Actividad 11

Información frente a manipulaciones. La venta del Nonell

Tiempo estimado de dedicación: 1 hora.

Dado el siguiente supuesto práctico, responded a las preguntas planteadas con precisión y creatividad, aplicando los conocimientos teóricos adquiridos durante el curso.

Supuesto:

Habéis heredado de vuestra familia un dibujo de Isidre Nonell (Barcelona 1873-1911). Mide 60 cm. por 50 cm. y representa a una vieja pobre, sentada en una silla de mimbre, con un plato roto en el suelo. Tenéis un conocido que se dedica al mercado del arte y le habéis pedido que mire cuánto podría sacarse, en dinero en efectivo y sin papeles. Al cabo de pocos días el intermediario os dice que el precio de los Nonell ha bajado mucho últimamente, que hay unos cuantos ejemplares en el mercado que hace tiempo que no se venden, pero que, aun así, ha encontrado a un comprador interesado que os pagaría 4.500 euros limpios en efectivo. La única condición es que pide una respuesta rápida por vuestra parte. A partir de esta situación, responded de manera concreta y factible a las siguientes preguntas:

¿Tenéis suficiente información sobre el objeto de la negociación?

¿Tenéis suficiente información sobre el conjunto del bargaining set?

¿La coyuntura permite o incentiva el engaño o la manipulación de percepciones?

¿La fuente de información es parte interesada en el resultado?

¿Estáis negociando a partir de un anclaje?

¿Habéis verificado y comprobado los datos?

¿Habéis buscado información independiente?

Actividad 12

Prisa y paciencia. La herencia de la masía

Tiempo estimado de dedicación: 1 hora.

Supuesto:

Habéis heredado de una tía una masía con 10.000 m2 de terreno en un municipio turístico de renombre. En un año, para poder hacer frente a los impuestos de sucesión y los gastos de mantenimiento, habéis gastado todos vuestros ahorros y os habéis endeudado con un crédito hipotecario de 60.000 euros a 20 años que te cuesta 402 euros al mes, seguro aparte. El ayuntamiento ha declarado urbanizables los terrenos, pero para poder construir hay que hacer una enorme inversión previa en infraestructuras que vosotros no podéis asumir. Ahora bien, sabéis que quien urbanice la zona podrá obtener pingües beneficios. Tenéis prisa por vender, para limpiar vuestras deudas, libraros de gastos y empezar a disfrutar de la herencia, que hasta ahora ha sido una carga pesada. Os ha llegado una oferta de un posible comprador (un experto especulador), pero es más baja de lo que os esperabais: os ofrece 180.000 euros y vosotros esperabais obtener, como mínimo, 420.000. Por otra parte, el vecino de poniente (que tiene 5.000 m2) y el de oriente (que tiene 7.000 m2) también quieren vender y la regulación urbanística vigente para las tres fincas permite llevar a cabo el plan de urbanización general a quien reúna un mínimo de 12.000 m2 . El especulador no sube la oferta y os dice que u os decidís inmediatamente o perderá el interés. A partir de esta situación, responded de manera concreta y factible a las siguientes preguntas:

¿Tenéis costes temporales?

¿Los tiene la otra parte?

¿Quién tiene prisa y quién tiene paciencia?

¿Qué podéis hacer para tener más paciencia o para que la otra parte tenga más prisa?

¿Ha llegado el momento de hacer una pausa táctica y suspender los contactos?

Actividad 13

Un juego, muchos juegos

Tiempo estimado de dedicación: 45 minutos

Inventad y exponed un supuesto adecuado que permita responder con creatividad a las siguientes preguntas. Recordad que forzosamente tiene que ser una situación de interdependencia, en la que convivan conflicto y cooperación, aunque no hace falta que se dé una negociación explícita.

¿Tenemos que negociar una sola vez?

¿El futuro es importante para vosotros o para el otro negociador?

¿Tenéis interés en mantener o mejorar la relación personal o profesional?

¿Cambiaría la percepción de la situación si tuviésemos en cuenta la idea de de duración o frecuencia de las interacciones, las expectativas de reciprocidad?

Actividad 14

Distribución o integración. Negociación posicional o por intereses

Tiempo estimado de dedeicación: 1 hora.

¿Se trata de una negociación genuinamente distributiva, de reparto de un único atributo, en la que necesariamente lo que uno gana el otro lo pierde?

¿Se trata de una negociación compleja que permite intercambios, compensaciones?

¿Puede ser útil reconsiderar las cuestiones en juego de manera que se amplíe el campo y aparezcan nuevas posibilidades de combinación?

¿La situación se presenta como una confrontación posicional?

¿Es posible reformularla en términos de negociación por intereses?

¿Tenéis suficientemente identificados vuestros intereses de fondo en el ámbito que estamos tratando?

¿Tenéis suficientemente clara la relación entre esta cuestión concreta y vuestros intereses globales?

¿Tenéis algún orden de prioridades en vuestras preferencias?

¿Cuánto menos de una cosa a cambio de cuánto más de otra os proporcionaría el mismo nivel de satisfacción?

Actividad 15

Reclamar valor, crear valor

Tiempo estimado de dedicación: 1 hora.

¿Os interesa explotar vuestra superioridad estratégica?

¿Os conviene limitaros a competir y dejar de lado las posibilidades de cooperación?

¿Será estable un resultado basado en un abuso de la posición dominante?

¿Podríamos ganar las dos partes a la vez?

¿Puede tener sentido gestionar el proceso de manera cooperativa, sin dejar de defender vuestros intereses de fondo, manteniendo visiblemente la guardia frente a posibles intentos de explotación?

Actividad 16

Las personas

Tiempo estimado de dedicación: 1 hora.

¿Habéis resuelto los problemas personales de relación, comunicación y percepción?

¿Valdría la pena dedicar algún esfuerzo a mejorar la relación interpersonal?

¿Podéis crear una relación de trabajo más constructiva?

¿Estaríamos mejor si intervinieran terceras personas? ¿Como agentes? ¿Como mediadores?

¿Debéis cambiar de interlocutor?

Actividad 17

Los intereses

Tiempo estimado de dedicación: 1 hora.

¿Qué podéis hacer para transmitir un mensaje cooperativo claro?

¿Habéis conseguido que se entiendan suficientemente vuestros intereses?

¿Habéis entendido los intereses de fondo de la otra parte?

¿La otra parte sabe que la escucháis y la entiendéis?

¿Estáis haciendo las preguntas adecuadas?

¿Cómo podéis mejorar el clima de confianza y facilitar el intercambio de información no manipulada?

Actividad 18

Las alternativas

Tiempo estimado de dedicación: 1 hora.

¿Estáis pensando suficientemente en alternativas que puedan generar beneficios conjuntos?

¿Existe alguna forma de aprovechar las asimetrías de preferencias sobre las cuestiones objeto de negociación, las diferentes valoraciones sobre el tiempo o sobre el riesgo?

¿Se os ocurre algún atributo negocial nuevo que permita articular una propuesta más eficaz?

¿Qué podéis dar que os cueste poco y valga mucho para la otra parte a cambio de algo que le cueste poco y valga mucho para vosotros?

Actividad 19

Los criterios

Tiempo estimado de dedicación: 1 hora.

¿Sería útil reconducir la discusión sobre decisiones concretas hacia la búsqueda conjunta de criterios generales que puedan considerarse aceptables?

¿Existen inconsistencias en las posiciones o formulaciones que sostiene la otra parte?

¿Existen inconsistencias en vuestras propias posiciones o formulaciones?

Actividad 20

Aprendiendo

Tiempo estimado de dedicación: 1 hora.

¿Estáis aprendiendo durante el proceso negocial?

¿Estáis suficientemente atentos al desarrollo de los acontecimientos como para reevaluar, si es necesario, las variables significativas?

¿Podríamos replantearnos las cosas ahora que ya las empezamos a ver de otra manera?

Ejercicios de autoevaluación

Consideraciones previas

Las cuestiones planteadas a continuación sirven para que os podáis autoevaluar. Encontraréis que hay tres tipos de cuestiones:

Enunciados afirmativos que se deben identificar como verdaderos o falsos.
Enunciados abiertos concretos que se deben responder con una sola palabra o con una frase breve.
Enunciados de test que tienen asociadas diversas respuestas posibles, de las cuales sólo una es correcta y se debe identificar.

Módulo didáctico 1. Las situaciones negociales como juegos de estrategia

1.1. En la vida cotidiana, estamos constantemente negociando. Muchas veces estas negociaciones no son explícitas, sino tácitas. Y muchas veces tampoco somos conscientes de que lo estamos haciendo cuando en realidad sí lo hacemos.

1.2. Adoptar un punto de vista estratégico en las situaciones en las que estamos negociando (y también en el resto de nuestros actos) significa que no hay que tener en absoluto en consideración los intereses o el bienestar de los demás, sino que tenemos que explotarlos tanto como sea posible.

1.3. ¿Qué significa "estar en una posición de interdependencia estratégica"?

Que dependemos totalmente de lo que hagan los otros en las cosas que nos pasan.

Que las estrategias que decidimos seguir dependen de nuestros principios morales o nuestras convicciones personales.

Que las cosas que nos pasan no dependen únicamente de nuestras decisiones y nuestros actos, sino también de las decisiones y los actos de los demás.

1.4. ¿Para qué sirve comparar las escalas de preferencias de las partes implicadas en un conflicto?

1.5. ¿Qué es un juego para la teoría de juegos?

1.6. ¿Cómo se llama el juego en el cual un participante puede ganar valor, sin que los demás lo pierdan correlativamente?

1.7. Según Raiffa, la mayoría de las situaciones de interdependencia estratégica en las que nos encontramos corresponden a juegos de puro conflicto.

1.8. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es falsa?

En las situaciones en las que estamos en inferioridad estratégica respecto a la otra parte, el mero hecho de reconocerlo mejora nuestra situación.

Constantemente nos encontramos con problemas estratégicos, ante los que debemos adoptar un punto de vista estratégico que nos capacite a dar respuestas estratégicas.

Estar en una situación de inferioridad estratégica significa que la otra parte tiene ganado el juego porque domina la situación, y que nosotros no podemos hacer nada para invertir este resultado.

Adoptar un punto de vista estratégico implica poder anticipar la estructura de incentivos de una situación negocial, para poder influir en el diseño de esta estructura antes de que se haya configurado definitivamente, o para retirarnos de la negociación si conviene.

1.9. ¿Cuál es la noción de equilibrio en un juego?

1.10. Las negociaciones situadas en una única línea distributiva (como por ejemplo una negociación de regateo) son formalmente juegos de puro conflicto, ya que los intereses de cada parte son totalmente opuestos, pero las partes tienen como mínimo un interés coincidente en no romper las negociaciones.

Módulo didáctico 2. El punto de partida de una negociación

2.1. ¿Qué es un bargaining set?

2.2. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es falsa?

El valor de reserva de un negociador es la utilidad estimada de su mejor alternativa en caso de desacuerdo.

La zona de posible acuerdo, en un conjunto negocial, es aquel espacio delimitado por los niveles de aspiraciones respectivos de cada negociador.

La zona de posible acuerdo, en un conjunto negocial, es aquel espacio delimitado por los valores de reserva respectivos de cada negociador.

2.3. Los valores de reserva respectivos determinan el comportamiento negocial y, en último término, el resultado de la negociación.

2.4. ¿Qué es una jugada estratégica?

2.5. Autorrestringir la propia autonomía negociadora puede, en algunas ocasiones, permitirnos ganar el juego, como muestra la última formulación del caso Holmes-Moriarty.

2.6. ¿Qué es un árbol de juego?

2.7. Los costes temporales o las probabilidades estimadas de ganar en un juego no tienen que ser contemplados a la hora de calcular el valor de reserva.

2.8. ¿Puede ser racional por ambas partes llegar a un resultado situado fuera de la zona de posible acuerdo?

2.9. ¿En que consiste el principio de reconstrucción?

2.10. La estructura del bargaining set no es tan importante para determinar el comportamiento y el resultado de la negociación como la percepción que del mismo tengan las partes.

Módulo didáctico 3. La negociación competitiva

3.1. ¿En qué consiste el engaño?

3.2. El anclaje sólo funciona en condiciones de incertidumbre y déficit de información de la víctima de la técnica. Por lo tanto, la defensa contra el anclaje tiene que basarse en tener más información.

3.3. Siempre es mejor realizar uno mismo la primera oferta para poder anclar la negociación.

3.4. ¿Qué son los puntos focales?

3.5. Las estrategias que siguen modelos de sumisión se combaten siempre con la obtención de más información y con la verificación de la que ya poseemos.

3.6. ¿Qué es una amenaza estratégica?

3.7. ¿Qué diferencia hay entre la amenaza y el aviso?

3.8. ¿Qué es una promesa estratégica?

3.9. ¿Qué es un compromiso estratégico?

3.10. ¿Cuáles son los tres niveles básicos de reglas de grupo, según Raiffa?

Módulo didáctico 4. La negociación integradora

4.1. Si el juego del dilema del prisionero se juega una sola vez, en condiciones de información cumplida y simétrica, no hay manera de encontrar un resultado cooperativo estable.

4.2. ¿Cómo se denomina y en qué consiste la norma que propone Axelrod para superar el dilema del prisionero?

4.3. ¿Cuáles son las cuatro propiedades que asigna Axelrod a una regla de decisión para que nos conduzca a la cooperación?

4.4. Dixit y Nalebuff creen que la regla de Axelrod es demasiado benevolente, ya que vivimos en un mundo muy egoísta. Por eso, proponen que nunca empecemos cooperando nosotros, y que sólo tenemos que acceder a cooperar si vemos una clara y persistente voluntad de cooperación de la otra parte.

4.5. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es falsa?

Cooperar con los otros individuos, y no traicionarlos no es una cuestión simplemente moral, sino que conviene hacerlo en muchas ocasiones por interés propio.

La única forma de superar la estructura de dilema del prisionero es penalizar las posibles traiciones de los jugadores, o desincentivarlas. Cosa que puede hacer tanto una autoridad central como los propios jugadores implicados.

El dilema del prisionero nos enseña que la cooperación, a largo plazo, no nos conviene, porque obtendremos mejores resultados si traicionamos a los demás. Al fin y al cabo, yo recaudaré lo que los demás dejen de ganar.

4.6. Las asimetrías de preferencias en las partes de una negociación son las que permiten que podamos encontrar mecanismos de creación de valor.

4.7. Los modelos de negociación por posiciones son aquellos que más nos acercan a la cooperación, ya que nos permiten acercar nuestras posiciones a las de la otra parte, hasta convergir en un punto medio.

4.8. Según Fisher y Ury, ¿cuáles son los tres efectos que tiene que garantizar un método de negociación para poder decir que es útil?

4.9. Enunciad las cuatro reglas del método de negociación de Harvard.

4.10. ¿Cuál es la función estratégica básica de la intervención de un tercer asistente en una negociación?

Solucionario

Módulo didáctico 1. Las situaciones negociales como juegos de estrategia.

1.1. Verdadero.

1.2. Falso. Porque el punto de vista estratégico, así como el criterio de racionalidad para tomar decisiones, son criterios puramente formales. Un individuo puede tener como preferencia la ayuda a los demás, o la preocupación por su bienestar.

1.3. c).

1.4. Para hacer pronósticos sobre las posibilidades de acuerdo y desacuerdo.

1.5. Es una situación de interdependencia estratégica y, por lo tanto, nuestro mejor resultado depende de las elecciones que adopte el otro jugador, que también actúa con un propósito, y depende de nosotros para obtenerlo.

1.6. Juego de no-suma-cero o juego de suma positiva.

1.7. Falso. Pocas veces nos encontramos en situaciones de juego de puro conflicto.

1.8. c)

1.9. Es una combinación de jugadas que da lugar a un resultado estable, ya que la elección de cada jugador es la mejor respuesta a la elección del otro. Es decir, que una vez obtenido este resultado, ningún jugador podría mejorar su posición mediante un cambio unilateral.

1.10. Verdadero.

Módulo didáctico 2. El punto de partida de una negociación.

2.1. Es la representación gráfica del conjunto de magnitudes relevantes en una situación de negociación (valores de reserva respectivos, niveles de aspiraciones respectivos y zona de posible acuerdo).

2.2. b).

2.3. Verdadero.

2.4. Son aquellas decisiones que tomamos para inducir las decisiones de la otra parte.

2.5. Verdadero.

2.6. Es la formalización de la secuencia de decisiones en un juego de estrategia. Es decir, la formalización de los posibles cursos de acción de un jugador confrontados a más de una elección, y también todas las respuestas del otro jugador a cada una de las elecciones del primero.

2.7. Falso.

2.8. Nunca. Porque seguro que este resultado está por debajo del valor de reserva de alguna de las partes.

2.9. El principio de reconstrucción consiste en prever las futuras decisiones de los demás jugadores y tenerlas en cuenta para adoptar nuestras decisiones actuales, con la finalidad de evaluar cuál es nuestra mejor jugada.

2.10. Verdadero.

Módulo didáctico 3. La negociación competitiva

3.1. Es la manipulación de la percepción de la otra parte sobre los hechos, los propósitos e intenciones de uno mismo, o sobre las facilidades del negociador.

3.2. Verdadero.

3.3. Falso. Cuando no conocemos cuál es el valor de reserva aproximado de la otra parte, podemos hacer una primera oferta nada realista que provoque la ruptura de las negociaciones. Además, también puede dar una idea equivocada de nuestro valor de reserva, haciendo que la otra parte crea que no hay zona de posible acuerdo. Por otra parte, si la primera oferta es muy baja, podemos revelar nuestro valor de reserva aproximado, y/o perder un gran intervalo de concesiones.

3.4. Los puntos focales son polos de atracción, principalmente en las situaciones indeterminadas, que proporcionan una regla de distribución para resolver un conflicto o una discusión.

3.5. Falso. Son las estrategias de manipulaciones de percepciones y expectativas las que pueden ser combatidas mediante la obtención de información.

3.6. La amenaza es una jugada estratégica condicional formulada como regla de respuesta utilizada para inducir a, o disuadir de, un determinado comportamiento a la otra parte, informándole de que recibirá un castigo si no hace lo que nosotros queremos. El cumplimiento de la amenaza, es decir, del castigo anunciado, en aquellas situaciones en las que la otra parte no ha hecho lo que le exigíamos, no está nunca en el interés del que ha formulado esta amenaza.

3.7. El aviso también es una jugada estratégica condicional con la misma finalidad que la amenaza. La diferencia estriba en que una vez que la otra parte no ha hecho caso a nuestro aviso, sigue estando en el interés de quien lo ha formulado llevar a cabo la acción de que se trate.

3.8. Una promesa estratégica es una jugada estratégica formulada como regla de respuesta según la cual, si la otra parte hace o deja de hacer una determinada acción solicitada, recibirá una recompensa.

3.9. Un compromiso estratégico es una jugada estratégica formulada como regla de respuesta según la cual cambiamos la estructura de recompensas de manera que aseguramos el cumplimiento de una acción determinada que prometemos cumplir.

3.10 Los tres niveles son: las reglas de los antagonistas estridentes, las reglas de los antagonistas cooperativos y las reglas de los socios cooperativos.

Módulo didáctico 4. La negociación integradora

4.1. Verdadero.

4.2. La norma se llama Tit for Tat y consiste en hacer a la otra parte lo mismo que nos ha hecho: cooperar si en la jugada anterior ha cooperado con nosotros, o no cooperar si en la jugada anterior no ha cooperado.

4.3. Las cuatro propiedades de esta regla de decisión son: que evita los conflictos innecesarios (cooperando si el otro lo hace), la provocabilidad (castigando inmediatamente la traición del otro), la indulgencia (estando dispuesto a perdonar cuando ya se ha respondido a la provocación) y la claridad de comportamiento (para que el otro pueda adaptarse a nuestro patrón de comportamiento).

4.4. Falso. Precisamente Dixit y Nalebuff dicen que tenemos que ser más indulgentes y cooperativos de lo que propone Axelrod, para evitar los errores de percepción y las confusiones sobre el comportamiento de los demás.

4.5. c). Precisamente el dilema del prisionero nos enseña que si no cooperamos, a la larga se ven perjudicados nuestros propios intereses.

4.6. Verdadero.

4.7. Falso. Los modelos de negociación por intereses hacen que no descubramos nuestros intereses reales y que tengamos una actitud intransigente que no permite buscar la compatibilidad entre los intereses de las dos partes.

4.8. Los tres efectos son: que produzca acuerdos inteligentes, que sea eficiente, y que sea amistoso, es decir, que mejore o por lo menos no empeore las relaciones entre las partes.

4.9. Las cuatro reglas son: 1) separar a las personas del problema, 2) centrarse en los intereses y no en las posiciones, 3) generar diversas alternativas y posibilidades de acuerdo antes de tomar una decisión y 4) insistir en que el resultado esté basado en algún criterio objetivo.

4.10. La función estratégica básica de la intervención de un tercero es la de proporcionar un recurso de resolución del conflicto, cuándo no existe otro disponible que sea aceptable y factible para los negociadores.

Bibliografía

Axelrod, R. (1984), The Evolution of Cooperation. Nueva York: Basic Books. (Traducción castellana de 1986: La evolución de la cooperación, Madrid: Alianza.)

Bazerman, M. H. y Neale, M.A. (1992), Negotiating Rationally. Nueva York: The Free Press. (Traducción castellana de 1993: Negociación racional, en un mundo irracional. Barcelona: Paidós.)

Dixit, A. K. y Nalebuff, B. (1991), Thinking Strategically. Nueva York, , Norton. (Traducción castellana de 1992: Pensar estratégicamente, Barcelona: Bosch.)

Fisher, R. y Ury, W. (1991), Getting tono Yes. Negotiating an Agreement Without Giving In, 2.ª edición, Nueva York: Penguin Books (Traducción castellana de 1998: Obtenga el sí. El arte de negociar sin ceder, 4.ª edición, Barcelona: Gestión 2000).

Font A. (1997), Negociaciones, entre la cooperación y el conflicto, Barcelona: Grijalbo.

Gómez Pomar, J. (1991), Teoría y técnicas de negociación. Barcelona: Ariel.

Laxo, D. y Sebenius, J. (1986), The Mánager as Negotiator. Bargaining for Cooperation and Competitive Gain. Nueva York: The Free Press. (Traducción castellana de 1991: El directivo como negociador. Negociación para la cooperación y la ganancia competitiva, Madrid: Instituto de Estudios Fiscales.)

Raiffa, H. (1982), The Art and Science of Negotiation. Cambridge (Mass.): The Belknap Press of Harvard University Press. (Traducción castellana de 1991: El arte y la ciencia de la negociación, México D.F.: Fondo de Cultura Económica.)

Schelling, Th. (1980), The Strategy of Conflict, Cambridge (Mass.): Harvard University Press.