Para afrontar problemas o tomar decisiones importantes, hay un modelo llamado "Pensar sistemas", que ha sido sintetizado por Peter Senge (The fifht discipline) y desarrollado por Michael Goodman, Jennifer Kemeny y Charlotte Roberts.

(Las bases de este modelo ya se han explicado en el módulo 2)

Nuestra cultura nos limita muchas veces a ser conscientes de las causas y los efectos. Si A provoca B, cambiando A cambiará B. La complejidad de nuestras organizaciones hace que las teorías de causa y efecto se queden muy cortas y, encima, aún nos empeñamos en cometer errores a la hora de resolver problemas o de tomar decisiones.

Se trata de ver "estructuras", más que causas o problemas, y de encontrar mecanismos de cambio, no solamente de "solucionar problemas".

Ejemplo

Parece fácil. Tengo un problema = tengo una solución.

La complejidad no está solamente en los detalles, sino también en la dinámica. Es decir, que la realidad es dinámica y los factores se influencian entre ellos.

El mismo ejemplo lo podemos ver así:

Este círculo se puede explicar empezando por donde queramos. cada elemento influencia a los otros. En este caso, la aplicación lineal "un problema = una solución" no funciona.

Todos los sistemas tienen lo que se llama "lazos" o "bucles" (loops). Hay dos tipos básicos: los que refuerzan y los que equilibran.

Los bucles que refuerzan son los que llevan al crecimiento y al colapso. Sólo hay que ver los intereses que pagamos por un préstamo o una hipoteca para ver que, sin darnos cuenta, en unos años hemos pagado una fortuna en concepto de intereses. Lo contrario sucede con el ahorro. Pequeños cambios tienen consecuencias importantes.

En nuestro ejemplo vemos que trabajar más horas no es una garantía de obtener más dinero, o bien que este dinero tiene un precio bastante alto.

1. En cierta forma, la realidad está más hecha de círculos que de líneas.
   
   
2. Se trata de encontrar las interrelaciones más que la causa y efecto, y de plantear procesos de cambio más que acciones puntuales.
   
   

Los procesos de equilibrio generan fuerzas de resistencia que, a su vez, limitan el crecimiento. Pero no son negativos por sí mismos; son una garantía de estabilidad del proceso.

En nuestro caso:

Daniel H. Kim, en 'Systems Archetypes: Diagnosing Systemic Issues and designing High leverage intervention' (1993, Cambridge ) desarrolló este modelo a partir de 6 arquetipos

Bucles reforzadores
Una variable importante acelera arriba o abajo el proceso de crecimiento.

Bucles equilibradores
Hay un movimiento hacia el objetivo (sin espera) u oscilaciones hacia un solo objetivo.

Soluciones que fallan
Después de aplicar una solución rápida el síntoma de un problema mejora y de golpe empeora.

Límites al crecimiento
Hay un crecimiento ( a veces muy grande) y de repente se estanca o disminuye.

El problema cambia de sitio
Las soluciones a corto plazo parecen las buenas, mientras que los esfuerzos por afrontar el problema real disminuyen y el síntoma del problema mejora y empeora alternativamente.