Es importante revisar la oferta inicial y los posibles cambios o alteraciones que se van sucediendo. Durante un proyecto suceden imprevistos, como bajas laborales temporales, nuevas incorporaciones, modificaciones de los precios de los productos o peticiones de modificación por parte del cliente.

El cliente acostumbra a pedir cambios a medida que avanza el desarrollo del proyecto; esto se debe al hecho de que observar la evolución del proyecto facilita la generación de nuevas ideas, nuevos matices. Tenemos que tener claro qué podemos cambiar y qué no. Demasiada flexibilidad no es rentable, así como una excesiva rigidez por nuestra parte puede ocasionar la pérdida de un futuro contrato con el mismo cliente.

El control comprende tres pasos:

1. Establecer el estándar.

2. Supervisar la ejecución.

3. Aplicar una acción correctiva.

El establecimiento del estándar

El estándar para el proyecto se fijó en las especificaciones del proyecto definidas durante la fase de la planificación.

Existe un cierto número de técnicas diseñadas para ayudar a los directores de proyecto en el seguimiento, control y cumplimiento de los parámetros de calidad establecidos, la duración del proyecto y el presupuesto adjudicado para su realización. Durante la etapa de ejecución los diagramas de Gantt o PERT son técnicas metodológicas muy útiles para realizar el seguimiento del calendario del proyecto.

En las próximas páginas describiremos cuatro diagramas adicionales muy útiles para el control del proyecto:

1. Diagramas de identificación de los puntos de control.

2. Diagramas de control del proyecto.

3. Diagramas de hechos importantes.

4. Diagramas de control gráfico del presupuesto.

Diagramas de identificación de los puntos de control

Una técnica que facilita el control de un proyecto consiste en reflexionar sobre las posibles incidencias que pueden afectar a cualquiera de los tres parámetros. A continuación identificaremos cuándo y cómo podemos saber si algún aspecto del proyecto no marcha como es debido, y trataremos de imaginar qué haríamos en esta situación para corregir el problema. Esto nos ayudará a minimizar los imprevistos y, si éstos ocurren, nos ahorrará tiempo a la hora de resolverlos. El diagrama de identificación de los puntos de control es una manera fácil de resumir esta información.

Diagramas de control del proyecto

El diagrama de control del proyecto es otra herramienta muy útil que se basa en el presupuesto y los planes de los calendarios de trabajo para elaborar un informe rápido sobre el estado del proyecto; compara lo actual con lo planificado, calcula las variaciones en cada una de las subunidades terminadas y refleja la variación acumulada de todo el proyecto.

Para preparar un diagrama de control del proyecto repasa la estructura de la división del trabajo y enumera todas las actividades del proyecto. Luego usa el calendario de trabajo para hacer una lista del tiempo planificado para completar cada subunidad y utiliza el presupuesto para listar el coste esperado de cada una.

Según completas cada subunidad, registra el tiempo y costes actuales. Calcula las variaciones y el total acumulativo.

Esta técnica puede ponerse fácilmente en formato de hoja de cálculo. Algunos proyectos grandes tal vez puedan crear este formato para hacer un informe utilizando los datos del coste y del calendario de trabajo que se recogen por el sistema de contabilidad informatizada de la empresa.

El gráfico de Gantt es otro gráfico de control de proyecto que resuelve el problema de la programación de actividades, es decir, su distribución conforme a un calendario, de tal manera que se puede visualizar el periodo de duración de cada actividad, sus fechas de inicio y terminación, y el tiempo total requerido para la ejecución de un trabajo. Este instrumento proporciona información sobre el porcentaje ejecutado de cada tarea, así como el grado de adelanto o atraso con respecto a los plazos previstos.

El gráfico consiste en un sistema de coordenadas:

• En el eje horizontal se representa el calendario definido en términos de la unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar (usualmente días, semanas, quincenas o meses).

• En el eje vertical se sitúan las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. La longitud de cada una de ellas es proporcional a su duración.

El gráfico de Gantt permite asimismo identificar la actividad en que se necesitarán determinados recursos y el tiempo durante el cual éstos se emplearán.

En el gráfico que se muestra a continuación podemos ver en qué momento del proyecto nos encontramos:

Actividad

Comentad en el foro qué sucede en este gráfico a fecha 8/2/01

El PERT (Program Evaluation and Review Technique) y el CPM (Critical Path Method o Método de la Ruta Crítica) son actualmente los métodos de programación de proyectos más utilizados. El primero de ellos maneja tiempos inciertos del proyecto, mientras que el segundo trabaja los tiempos conocidos de las actividades del proyecto. Actualmente se ha tomado lo mejor de ambos métodos y se habla de uno solo, conocido como método de la ruta crítica.

El objetivo de dicha técnica consiste en programar un proyecto a un coste y duración mínimos. Este método expone la ruta crítica de un proyecto, es decir, las actividades que limitan la duración de ese proyecto.

Si una actividad de la ruta crítica se retrasa, el proyecto se retrasará globalmente al mismo tiempo. Contrariamente, las actividades que no están en la ruta crítica permiten cierta flexibilidad, es decir, pueden empezar más tarde y permiten que el proyecto se mantenga conforme a lo programado. El PERT identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retrasos.

El procedimiento para llevar a cabo el PERT/CPM es el siguiente:

1. Desarrollar la lista de actividades que componen el proyecto.

2. Determinar las actividades inmediatas, es decir, identificar las actividades que deben haberse terminado antes de iniciar otras. La información del predecesor inmediato determina si la actividad se puede terminar en paralelo (trabajar de forma simultánea) o en serie (terminar una antes de que empiece la siguiente).

   

3. Identificar la ruta crítica, es decir, el tiempo de finalización de un proyecto. Para ello se determina una trayectoria a través de la red, que se define como una secuencia de nodos conectados que nos guía desde el nodo inicial hasta el nodo de final.

En el siguiente gráfico podemos ver una representación de la lista de la tabla anterior; en el gráfico, los nodos representan actividades terminadas y las flechas, las tareas a realizar. La ruta crítica es la trazada por los nodos lilas. La trayectoria más larga nos determina el tiempo total requerido para la finalización del proyecto.

Si se retrasan las actividades de la trayectoria más larga, la totalidad del proyecto también se retrasará, por lo que la más larga es la ruta crítica.

Las actividades de la ruta crítica se conocen como actividades críticas.

En consecuencia, las actividades críticas de nuestro ejemplo que no deberán descuidarse para evitar que el proyecto en su conjunto se retrase son las siguientes:

De cumplirse con dichas actividades sin demora, el tiempo óptimo de terminación del proyecto será de 26 semanas.

Deberá tomarse la decisión de dónde y cómo reducir el tiempo de las actividades críticas.

Diagramas de hechos importantes: calendario

El diagrama de hechos importantes presenta un cuadro del calendario de trabajos y fechas de control de un proyecto en el que aparecen los eventos claves que pueden identificarse claramente o que requieren su aprobación antes de que el proyecto pueda seguir adelante. El diagrama de hechos importantes no es muy útil durante la fase de planificación. Sin embargo, es particularmente útil durante la fase de la puesta en práctica porque proporciona un resumen conciso del desarrollo del proyecto.

Diagramas de control gráfico del presupuesto

Consiste en un gráfico de los costes presupuestados en comparación con los actuales. Pueden usarse tanto los gráficos de barras como los lineales. Los gráficos de barras relacionan por lo general los costes presupuestados con los actuales por subunidades, mientras que los gráficos lineales relacionan los costes del proyecto acumulados y planificados con los costes actuales durante un período de tiempo.

Actividad

Analiza el presupuesto que se propone a continuación. Es necesario rebajarlo. ¿Qué partidas crees que podrías retocar?

Supervisión y calidad en la ejecución del proyecto

El centro del proceso de control es la supervisión del trabajo en desarrollo; es la forma que el director de proyecto tiene para saber qué es lo que está sucediendo y para hacer el seguimiento de cómo lo actual se compara con lo planificado. Con una supervisión efectiva podremos saber si se requiere alguna acción correctiva y cuándo debe aplicarse.

Algunas formas habituales de mantenerse al corriente del desarrollo del proyecto son:

1. revisiones periódicas del desarrollo,

2. comprobaciones,

3. inspección,

4. auditorías.

Las revisiones periódicas del desarrollo

Son las comunicaciones entre el jefe de proyecto y los responsables de las distintas subunidades. Las revisiones periódicas pueden hacerse en grupo o individualmente, frente a frente o por teléfono; también pueden presentarse informes por escrito. Las revisiones periódicas se hacen habitualmente dentro de un calendario de trabajo fijo, diaria o semanalmente, o de acuerdo con la terminación de las subunidades del proyecto. A estas revisiones planificadas, por lo general, se suman otras revisiones propuestas por el director del proyecto.

Las revisiones periódicas del desarrollo tienen lugar por lo general dentro de un calendario de trabajo fijo, sea diaria o semanalmente; también pueden ser necesarias al observarse algún problema en la ejecución o al terminarse algún paso importante en relación con el proyecto global.

Generalmente hay tres revisiones fundamentales en la agenda de un proyecto:

• Revisión del desarrollo efectuado en relación con el plan.

• Revisión de los problemas encontrados y cómo se han tratado.

• Revisión de problemas anticipados y planes propuestos para tratarlos.

Tu trabajo durante la revisión periódica del desarrollo es adquirir el mayor grado de conocimiento posible sobre el estado y las condiciones de las operaciones e influir en el curso de los eventos futuros según sea necesario. Durante las conversaciones, mantendrás algunos de los siguientes roles:

• Oyente: Escuchar mientras el colaborador informa sobre el desarrollo del proyecto, desviaciones del plan, problemas que se han encontrado y soluciones propuestas. Escucha no solamente lo que se te dice, sino también cómo te lo dice. ¿La persona está excitada, frustrada, desalentada? Ayuda a aclarar lo que se discute planteando preguntas y verificando lo que tú crees que está diciendo, y volviendo a presentar los hechos y las impresiones con distintas palabras.

• Contribuyente: En muchas de las revisiones periódicas el desarrollo efectuado estará de acuerdo con los planes; sin embargo, a veces tendrás que enfrentarte con algún problema. Cuando esto ocurra puedes ayudar a solucionarlo encomendando a otra persona alguna acción determinada. Usa tus conocimientos y experiencia según sea necesario para adelantar el proyecto.

  

• Integrador de las partes individuales del mismo, creando un todo compatible. ¿Hay algo que se ha descuidado? ¿Se están haciendo trabajos por duplicado? ¿Cómo pueden colocarse las personas más capacitadas en los puestos apropiados?

• Líder, para mantener todo el trabajo del grupo orientado hacia el objetivo común de terminar el proyecto según las especificaciones, con puntualidad y dentro del presupuesto. Hay que emplear todas las técnicas que estén al alcance: reconocer cuándo se ha hecho una buena labor, corregir los malos trabajos realizados y mantener un alto nivel de entusiasmo e interés.

Las comprobaciones

Constituyen otra manera de verificar la calidad del proyecto. Por lo general se realizan ciertas pruebas, previstas en las especificaciones, para comprobar si se está alcanzando la calidad deseada.

La inspección

Es, probablemente, la forma más común de supervisar la ejecución de un proyecto, y puede ser realizada tanto por colaboradores calificados como por el jefe de proyecto. Analizar el área donde se está llevando a cabo el trabajo y observar qué es lo que está sucediendo. La inspección es una manera efectiva de ver si se están cumpliendo las especificaciones del proyecto, y también de ver si hay gastos innecesarios o de comprobar si se cumplen las medidas de seguridad en el trabajo. Las inspecciones deben hacerse sin anuncio previo y sin un patrón de tiempo predeterminado; sin embargo, también deben ser francas y directas. Haz preguntas y escucha las explicaciones que te den.

La auditoría

Puede hacerse durante el transcurso del proyecto o al concluirse. Algunas de las áreas comunes sujetas a una auditoría son el mantenimiento de los libros de contabilidad, los procedimientos para efectuar las compras, los procedimientos de mantenimiento y la autoridad para efectuar pagos. Los auditores deben ser expertos en el área del proyecto que se está revisando; por lo general, no son miembros del equipo de trabajo del proyecto. Después de examinar cuidadosamente el área revisada se redacta un informe describiendo en detalle las prácticas observadas e identificando aquellas que se desvían de la política fijada, los procedimientos establecidos o las prácticas comerciales razonables.

	Una supervisión eficiente incluye más de una fuente de información. Además de los datos originados manualmente o por ordenador, la combinación conjunta de las inspecciones, las revisiones del desarrollo, las comprobaciones y la auditoría nos proporcionará toda la información necesaria y nos mantendrá al día sobre el estado y condiciones del proyecto.

Las acciones correctivas

A medida que el proyecto va desarrollándose y el director de proyecto supervisa su ejecución, van surgiendo problemas que provocan divergencias entre lo realizado y lo planificado. Debe aplicarse entonces una acción correctiva.

Si bien es cierto que un proyecto bien planificado tiene muchas probabilidades de culminarse a tiempo y dentro del presupuesto, no es realista esperar en la práctica diaria una aplicación milimétrica de la planificación. Hay que ser tolerantes: a veces el proyecto está retrasado y otras veces está adelantado.

Aunque algunas deficiencias se corrigen por sí mismas, cada vez que surge un retraso deberíamos reaccionar de inmediato y tratar de encontrar maneras de recuperar el tiempo perdido.

Cuando la calidad no concuerda con lo especificado, lo normal es repetir una parte del trabajo hasta obtener el nivel de calidad esperado. No obstante, esto no es siempre posible si no es a expensas de alargar los plazos de entrega. Aunque ésta no es la única salida.

Cuando el proyecto empieza a retrasarse pueden sopesarse tres alternativas para corregir el problema:

• La primera es estudiar el trabajo que queda por hacer y decidir si en los próximos pasos a dar se puede recobrar el tiempo perdido.

• Si esto no es posible, sopesaremos la posibilidad de ofrecer algún tipo de incentivo si el proyecto se completa a tiempo. Tal vez dicho incentivo estaría justificado si se compara este gasto con las posibles pérdidas causadas por los retrasos.

• Finalmente, consideraremos la opción de emplear más recursos; esto también será más costoso, pero a lo mejor compensa las pérdidas causadas por la demora.

• Cuando el proyecto comienza a excederse del presupuesto, analizaremos el trabajo pendiente y determinaremos si los gastos excesivos se pueden recuperar en lo que queda por hacer.

• Si esto no fuera posible, quizás sea el momento de reducir el alcance del proyecto o de obtener más fondos del cliente.

¿Qué hacer cuando nos retrasamos?