Detección y análisis de las necesidades formativas
El objetivo de esta etapa es determinar si la organización necesita un programa de formación y, si es así, conseguir la información necesaria para diseñarlo.
Esta información se basará en la identificación de necesidades formativas.
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| "La necesidad de formación se da cuando a un empleado le faltan los conocimientos, habilidades o actitudes para realizar una tarea satisfactoriamente, en función de los estándares de ejecución fijados." | |
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En este momento el departamento de formación debe jugar un papel de líder o coordinador del proceso. Intentando, por todos los medios, implicar a la línea de mando y directores de los distintos departamentos en la detección de las necesidades formativas.
En consonancia con lo planteado en puntos anteriores, es necesario que la formación se adecue a cada organización en particular ofreciendo cada vez un plan a medida. Para conseguir ese plan que encaja perfectamente con la organización en cuestión, a la hora de detectar las necesidades formativas, es obligado atender a todas las fuentes de información complementaria.
Según su origen podemos encontrar información que nos aporta datos de tres niveles organizativos:
- análisis de la organización
- análisis de las funciones y competencias
- análisis de las personas y su perfil competencial
La información obtenida nos ayudará no sólo en la definición de necesidades propiamente, sino también en el conocimiento de la cultura de la organización, aspecto que marcará las decisiones que se adopten posteriormente (en cuanto a presentación de la formación, contenidos, metodología, etc.).
Partiendo del nivel más global, atenderemos a las características de la organización en general.
Buscaremos identificar aquellos componentes del sistema organizativo que puedan afectar a las acciones formativas a adoptar a posteriori porque de algún modo supongan un desfase entre lo real y lo esperado.
Así, optaremos por efectuar una mirada hacia el entorno en el que se encuentra la organización para determinar:
- estado del entorno económico,
- políticas gubernamentales,
- situación que ocupa la organización en el mercado,
- tendencias de la competencia,
- tendencias del cliente,
- tendencias y políticas del sector,
- tendencias técnicas generales y del sector
- etc.
Del mismo modo, recabaremos información de aquellos aspectos internos que sean relevantes:
- Cultura de la organización
- Misión de la organización
- Objetivos a corto, medio y largo plazo
- Clima organizacional (con especial atención a la predisposición a la formación)
- Estructura de la organización
- Recursos disponibles para la organización (financieros, materiales o tecnológicos, humanos, conocimientos).
El objetivo es recoger el máximo de información que nos permita detectar esas necesidades globales de formación en la organización y determinar el grado en el que se encuentran en ese momento las carencias.
Análisis de funciones y competencias
El segundo plano a tener en cuenta en el análisis de necesidades formativas consiste en el estudio detallado de las diferentes funciones que se realizan en la organización y de las tareas que a ellas se asignan. Para, una vez determinadas dichas tareas, realizar una descripción de los conocimientos, habilidades y actitudes requeridas por la persona para llevarlas a cabo con éxito.
Es lo que tradicionalmente se conoce como análisis de puestos de trabajo y de las competencias necesarias para cumplir con los objetivos de cada uno de ellos.
El resultado de esto es un listado exhaustivo que describe qué debe hacer el ocupante de la función, cómo lo ha de hacer, a quién informa, por qué lo ha de hacer así y las competencias que ha de poner en juego para conseguirlo.
Los resultados de este análisis determinan algunos aspectos decisivos de la posterior acción formativa, como son los objetivos la metodología y los contenidos.
Análisis de las personas y su perfil competencial
Una vez se poseen los estándares de ejecución para cada función, el análisis de las personas implica analizar las calificaciones del rendimiento de los trabajadores y después identificar a los trabajadores, o a los grupos de ellos, que muestran diferencias entre lo esperado y lo conseguido.
Cuando se producen diferencias entre el rendimiento del trabajador y los estándares o expectativas de la organización, podemos contemplar la posibilidad de que la formación solucione esa discrepancia.
También; podemos encontrar que la organización tenga un plan de carrera para sus empleados, y en el análisis que se realiza en este punto se atienda a cuáles son las necesidades formativas para que ese plan de carrera siga su curso.
Herramientas para la detección de necesidadesDeben utilizarse diferentes instrumentos que permitan contrastar y complementar la información obtenida. Obviamente esto dependerá de cada organización y de los recursos disponibles. Algunos de los instrumentos más utilizados son:
- Comités asesores: creación de un comité por especialidades funcionales (marketing, producción, finanzas, recursos humanos...), con un solo nivel de mando o con representación de todos los niveles de mando en el que se trata de recabar información sobre las necesidades formativas en esa especialidad funcional. Además de su aportación, determinando las necesidades formativas, una ventaja adicional es la actitud positiva que se genera hacia la participación del personal en los programas formativos.
- Centros de evaluación: conjunto de pruebas situacionales, simulaciones, dinámicas, etc., en las que se pretende evaluar la conducta de un individuo. Debido a su coste se reserva generalmente para los niveles de mando superior. Los informes contemplan, además de la detección de necesidades de formación, análisis de potencial que liga con las perspectivas de promoción y los planes de carrera.
- Discusiones en grupo: círculos de calidad: reuniones en las que el personal de una determinada área de la organización en la que se identifican problemas o deficiencias para ser mejoradas, aborda el tema de la formación para ser debatido y reclamado como solución. Igual que con los comités, se genera una actitud positiva frente a la formación.
- Focus Group: técnica de dinámica grupal para recoger opiniones; en este caso sobre lo que se hace y las competencias necesarias para realizarlo. Se pregunta a los participantes sobre cómo realizan su labor.
- Observación directa: esta observación puede tener lugar en el trabajo cotidiano o sobre situaciones simuladas. Este procedimiento requiere mucha dedicación y asigna un papel meramente pasivo al personal que después participará en la formación.
- Entrevistas personales: en algunos casos se recurre a entrevistas personales para la captación de impresiones y sentimientos respecto a cuáles son las áreas en las que el personal necesita formación. Habitualmente se responden verbalmente una serie de preguntas preparadas. A menudo, la introspección que supone la entrevista se convierte en una fuerza motivadora para la mejora de la actuación en el sentido deseado. El sistema tiene el inconveniente de exigir mucho tiempo al personal entrevistado y entrevistador.
- Cuestionarios: sólo son válidos si se plantean las preguntas adecuadas, que el personal pueda entender y en un formato adecuado para facilitar las respuestas.
Tenemos diferentes instrumentos y, como en el caso de la entrevista o el cuestionario, podemos atender a todos los niveles de análisis (organización, función-competencias y persona) o utilizarlo sólo para atender a un nivel.
Para atender al nivel más global, análisis de la organización, podemos acudir a informes internos o externos de la organización, opiniones, intereses directivos, etc.
Reservamos un párrafo especial para señalaros la gestión del desempeño como una de las fuentes de información más destacadas para realizar el análisis en el nivel persona; permitirá asignar necesidades concretas para cada individuo, ajustando al máximo las necesidades de cada uno de los miembros de la plantilla.
También la propia acción formativa, en su desarrollo, puede servir para detectar nuevas necesidades formativas, en el colectivo participante o en alguno de los miembros en concreto.
Los resultados de contrastar la información obtenida por las diversas herramientas y, atendiendo a los diferentes niveles (organización, función-competencia e individuo), nos permitirán distinguir unas necesidades de formación específicas a partir de las cuales empezar a planificar acciones concretas de formación.
Priorización de las necesidades formativasA la hora de enfrentarse al listado donde se recogen las necesidades de formación detectadas, usualmente, las organizaciones se encuentran con un extenso número de demandas. Todas deben ser contempladas, pero se trata de conseguir un plan viable y realista, y eso depende de los recursos con los que cuenta la organización.
Todas no podrán ser incluidas en el plan de formación, por eso, es recomendable que ese listado de necesidades de formación se priorice, colocando así, con más posibilidades de ser incluidas en el plan, aquellas que cumplen con los criterios de viabilidad y necesidad.
Sin embargo, antes de nada, como recuerdan Gómez-Mejía y sus colaboradores los problemas de rendimiento pueden surgir de numerosas fuentes, muchas de las cuales no se verán afectadas por la formación. La única fuente de problemas de rendimiento que puede resolver la formación es una deficiencia que está bajo el control del empleado que recibe la formación. Puesto que la formación se centra en cambiar al trabajador (aumentando su conocimiento, desarrollando o creando una habilidad o generando o modificando una actitud), sólo puede mejorar el rendimiento cuando la fuente del rendimiento deficiente es el propio trabajador.
Esto significa que debemos atender a diferenciar las necesidades reales y separarlas de aquellas necesidades que, aunque aparentes, no son solucionables desde la formación.
Que la necesidad de formación sea real y se pueda solucionar con formación no es el único criterio a tener en cuenta al centrarse en el listado a priorizar; además, deben tenerse en cuenta otros criterios:
- Criterios ligados totalmente a la gestión empresarial: ¿es la formación la forma más rentable de solucionar la deficiencia que se presenta? Relación coste beneficio de las necesidades formativas detectadas
- Requisitos y obligaciones legales
- Exigencias de los órganos directivos
- Colectivo por atender (tamaño y repercusiones)
- Recursos disponibles
- Etc.
Dentro de las necesidades recogidas, también podemos atender al tipo de deficiencia al que se refiere. Laird distingue diferentes tipos de deficiencias-diferencias formativas en el individuo:
- Deficiencia de conocimiento: cuando la persona no sabe cómo realizar la tarea; se puede solucionar con la formación.
- Deficiencia de práctica: cuando la persona necesita mayor experiencia sobre la tarea; se puede solucionar con formación (Otros autores denominan habilidad a este tipo de deficiencia).
- Deficiencia de ejecución: cuando la deficiencia se debe a causas como el clima organizacional, el descontento por la retribución o problemas coyunturales; difícilmente se solucionará con formación. En este punto Laird incluye aspectos motivacionales y considera que la formación no es adecuada para tratarlos; nosotros diferimos con él en este aspecto, y como veremos más abajo, proponemos actuar sobre el mismo, también con formación (Otros autores denominan a esta deficiencia como actitud). De hecho, no hay mejor modo de influir en las actitudes de las personas que a través del grupo.
Llegados a este punto, recursos humanos-formación presenta a la cúpula directiva su propuesta de necesidades formativas para la organización. Con este hecho, solicitando su análisis y sus propuestas de priorización, vamos a conseguir el compromiso de ésta, de tal modo que se vea a la dirección como el primer interesado en este proceso y se implique en él asignando los recursos necesarios para llevarlo a cabo.
Como síntesis, al final de esta fase hemos de tener una idea clara de la situación de la organización, desde la globalidad a lo concreto, en lo que se refiere a formación. Con esta visión hacemos una primera concreción en un listado de necesidades formativas priorizadas.
Este acto de priorización también supone una garantía de calidad en el proceso; un error en él podría suponer un derroche de esfuerzos y la falta de éxito de éste y de otros planes formativos.