La fase de orientación del desarrollo de la carrera profesional consiste en determinar el tipo de carrera que quieren desarrollar los empleados y qué pasos deben seguir para convertir en realidad sus objetivos profesionales. Una adecuada orientación exige la comprensión exacta de la situación en la que se encuentra el empleado. A menos que la fase de orientación se base en una evaluación minuciosa, los objetivos y pasos que se establezcan serán inadecuados.

	Los dos métodos más importantes con los que se puede abordar la orientación de la carrera profesional son: el asesoramiento individual y los servicios de información.

El asesoramiento individual sobre la carrera profesional

El asesoramiento individual es un método consistente en una serie de sesiones cara a cara que tienen como objetivo ayudar a los empleados a que examinen sus aspiraciones profesionales. Entre los temas de estudio pueden incluirse las responsabilidades del puesto de trabajo que el empleado ocupe en ese momento, sus intereses y sus objetivos profesionales. A pesar de que el asesoramiento profesional suele estar a cargo de los directivos o del personal de recursos humanos, hay empresas que utilizan asesores profesionales. Cuando es el director de línea quien dirige la sesión de asesoramiento profesional, el departamento de recursos humanos suele hacer un seguimiento de la eficacia de estas sesiones y proporciona apoyo a los directores mediante la formación, sugiriendo modelos de orientación.

El hecho de que los directores dirijan las sesiones de asesoramiento sobre la carrera profesional de sus subordinados presenta varias ventajas:

1. Es probable que los directores conozcan mejor que nadie la valía y las carencias de sus subordinados.
2. Al saber los empleados que sus directores comprenden sus intereses en cuanto al desarrollo de su carrera profesional, se creará un ambiente de mayor confianza y compromiso hacia la empresa.

Desafortunadamente, asignar la responsabilidad del asesoramiento profesional a los directores no garantiza que esta tarea se lleve a cabo cuidadosamente. Al igual que sucede con la evaluación del rendimiento y con otras actividades importantes de recursos humanos, los directores pueden considerar el desarrollo de la carrera profesional de los empleados como un mero ejercicio de papeleo a no ser que la alta gerencia dé un gran apoyo a esta actividad. Si los directores lo hacen sólo por obligación, probablemente ello tendrá una influencia negativa en las actitudes y en la productividad de los empleados y, en consecuencia, en los beneficios de la empresa.

Para convertir el desarrollo de la carrera profesional en un objetivo prioritario por la empresa se ofrece una lista de diez medidas que pueden tomar las empresas y los directores para asegurarse de que los empleados consideren el desarrollo de la carrera profesional como una actividad importante de la empresa. Las medidas son:

1. Transmitir el compromiso de la empresa con el crecimiento profesional y el perfeccionamiento a través de los canales de comunicación reglamentarios.
2. Hacer del desarrollo de la carrera profesional una prioridad en todos los niveles de la empresa, comenzando por los más altos.
3. Proporcionar a los directores las técnicas interpersonales que necesitan desarrollar con sus subordinados.
4. Hacer hincapié en que el perfeccionamiento es un esfuerzo conjunto, y que el empleado debe ser el primero en responsabilizarse de su propia carrera profesional.
5. Exigir a los directores que se reúnan regularmente con sus subordinados con el fin de revisar las metas y los objetivos profesionales individuales.
6. Pedir a los directores que reflejen los logros y la valía de los empleados cuando lleven a cabo la sesión de evaluación del rendimiento.
7. Animar a los directores a que colaboren con los subordinados en la creación de un proyecto profesional.
8. Hacer hincapié en que una parte del trabajo de un director es ayudar a los empleados a que se creen planes para su carrera profesional.
9. Animar a los empleados a que aprovechen la formación continuada y otras actividades de perfeccionamiento.
10. Exigir a los directores que establezcan relaciones de trabajo con sus subordinados, basadas en la colaboración, y no en la jerarquía y el control. (Adaptado de R. Koonce (enero/febrero, 1991). "Management development: An investment in people". Credit Magazine (p.16-19).)

	Estas medidas, en su conjunto, crean una cultura de empresa que da prioridad al perfeccionamiento.

La primera medida, hacer hincapié en el compromiso con el perfeccionamiento a través de los canales de comunicación reglamentarios, puede convertirse en un cambio ambiental para los empleados, muchos de los cuales están acostumbrados a recibir por este tipo de canales solamente mensajes referentes a lo que se espera de ellos.

Servicios de información

Los servicios de información, como indica su nombre, proporcionan información a los empleados. La decisión de lo que se hace con esta información es, en gran medida, responsabilidad del empleado. Esto tiene sentido, dada la gran diversidad de intereses y aspiraciones que existen hoy en día en las empresas.

	Los métodos más habituales para proporcionar información a los empleados son: la publicación interna de puestos de trabajo, los inventarios de habilidades, los programas de trayectorias profesionales, y los fondos de recursos para la carrera profesional.

1. La publicación interna de puestos de trabajo es una forma sencilla y directa de proporcionar a los empleados información sobre puestos vacantes. Los puestos de trabajo que van quedando libres en la empresa se anuncian en tablones de anuncios, boletines informativos, vía sistema informático, etc. Con independencia del medio que se utilice para informar de la oferta, es importante que todos los empleados tengan acceso a ella. Todas las ofertas deben dar una clara descripción del puesto de trabajo, así como los criterios mediante los cuales se seleccionará a los candidatos. Esta información ayuda a los empleados a determinar si están cualificados o no para el puesto en cuestión. Además, deberá explicarse el modo como se aplicarán dichos criterios para cubrir el puesto de trabajo. Así, se aliviarán los temores que puedan tener los empleados de que la selección no sea más que un proceso político.

	La publicación interna de puestos de trabajo tiene la ventaja de reforzar la idea de que existe la promoción interna dentro de la empresa. Esta creencia no sólo motiva a los empleados a mejorar su rendimiento, sino que tiende a reducir la rotación de personal de las empresas.

2. Los inventarios de habilidades son registros que llevan las empresas de las capacidades, habilidades, técnicas, conocimientos y formación de los empleados. La empresa puede utilizar este sistema exhaustivo y centralizado de información para tener una visión de conjunto de las necesidades de formación y de perfeccionamiento de su fuerza laboral, así como para localizar a los trabajadores con talento de un departamento que pudieran ser más productivos en otro. Asimismo, los inventarios de habilidades pueden resultar valiosos para los empleados, ya que la retroalimentación relativa a aquellas áreas en las que destacan con respecto a otros empleados podrá estimularles, bien a mejorar sus habilidades, bien a buscar otros puestos que se adapten mejor a su nivel de formación y experiencia.
3. Con los programas de trayectorias profesionales se proporciona a los empleados información sobre las posibles direcciones que se pueden seguir y las oportunidades profesionales disponibles en una empresa. Una trayectoria profesional representa los peldaños de una posible carrera junto con un calendario de cumplimiento plausible. Al igual que una gran variedad de trayectorias pueden desembocar en un mismo puesto de trabajo, a partir de un mismo puesto de trabajo se puede llegar a resultados muy diferentes.

Si se desea que sean realistas, los programas de trayectorias profesionales deben especificar las cualificaciones necesarias para pasar al siguiente peldaño, así como el tiempo mínimo necesario que el empleado debe permanecer en cada peldaño con el fin de adquirir la experiencia oportuna.

En la figura siguiente se muestran dos modelos de análisis para recopilar información sobre trayectorias profesionales. En el modelo A se pide a los empleados que indiquen la importancia que tienen ciertas habilidades en el desarrollo de su trabajo. Las habilidades que se engloben en un modelo de este tipo pueden establecerse mediante la in-formación originada a través del análisis del puesto de trabajo y mediante entrevistas individuales a los empleados. Las respuestas de los empleados pueden utilizarse entonces para crear listas de habilidades clave y deseables para cada puesto de trabajo de la empresa. La lista resumida de habilidades del modelo A se basa en puestos de trabajo del sector de la hostelería. En el modelo B se pide a los empleados que juzguen hasta qué punto es necesaria la experiencia en otros puestos de trabajo para desempeñar adecuadamente el lugar que ocupan. Los puestos de trabajo de los escalafones más bajos, que todavía necesitan las habilidades que no se cubren mediante el modelo A, no exigen experiencia previa dentro de la empresa. Los puestos de trabajo de los escalafones superiores o los que sean más complejos probablemente necesiten mucha más experiencia. Figura. Dos modelos de obtención de información para la orientación de la trayectoria profesional Modelo A: Capacidades requeridas Instrucciones: A continuación se presenta una lista de distintas capacidades que se aplican a diferentes puestos de trabajo. Utilizad la escala para indicar hasta qué punto cada una de ellas se puede aplicar a su puesto actual. Rodead con un círculo el número más adecuado Capacidades No aplicable Algo conveniente a veces útil Muy conveniente, pero no esencial Es imprescindible 1. Determinación diaria/prevista de las necesidades de equipo para la producción o el servicio 1 2 3 4 2. Limpieza de las habitaciones de los huéspedes 1 2 3 4 3. Preparación, distribución y organización de salones 1 2 3 4 4. Resolver los problemas de seguridad 1 2 3 4 5. Limpieza de zonas públicas/servicios 1 2 3 4 6. Asistencia en la planificación de menús 1 2 3 4 7. Registro/pre-registro de los huéspedes del hotel 1 2 3 4 8. Participación en la preparación de salsas, sopas, guisos y platos especiales 1 2 3 4 9. Preparación y servicio de ensaladas, cócteles de frutas, zumos y similares 1 2 3 4 10. Participación en la clasificación de carnes y otros platos 1 2 3 4 Modelo B: Experiencia requerida Instrucciones: A continuación se presenta una lista de puestos de trabajo según sus cometidos. Utilizad la escala para indicar en cada uno de ellos: (a) la importancia de la experiencia previa en este trabajo para ejecutar con éxito su puesto actual; y (b) el tiempo de experiencia que constituye una formación adecuada para ser capaz de trabajar eficazmente en su puesto actual. Rodead con un círculo el número más adecuado   Importancia de la experiencia Experiencia mínima Trabajo No muy importante Muy deseable pero no esencial Es imprescindible Experiencia 0- 6 meses 7- 11 meses 1- 2 años 3- 5 años +6 años 1. Contable de despensa. Calcular con exactitud los costes diarios de alimentos, reuniendo las facturas de alimentación, totalizando los pedidos de alimentación, realizando el inventario mensual de la despensa, etc. 1 2 3 1 2 3 4 5 2. Encargado de despensa de licores. Garantizar que siempre haya cantidades adecuadas de bebidas alcohólicas y accesorios afines: recibirlos, almacenarlos y distribuirlos a los departamentos que lo necesiten. 1 2 3 1 2 3 4 5 3. Empleado de antecocina. Preparar y servir a los camareros ensaladas, cócteles de frutas, zumos y similares. 1 2 3 1 2 3 4 5 4. Repostero. Preparar la mezcla para los pasteles, tartas, suflés y similares. 1 2 3 1 2 3 4 5 5. Cocinero de platos combinados. Preparar platos combinados para determinadas áreas del restaurante. 1 2 3 1 2 3 4 5 6. Segundo jefe de cocina. Ayudar al jefe de cocina en todas las áreas de su actividad; en su ausencia, supervisar directamente todas las operaciones de la cocina. 1 2 3 1 2 3 4 5 7. Camarero. Anotar los pedidos de los clientes y servirlos en un restaurante o salón. 1 2 3 1 2 3 4 5 8. Director de bebidas. Supervisar y organizar al personal según las necesidades y mantener los costes presupuestados de bebidas y accesorios para las actividades de los salones y banquetes. 1 2 3 1 2 3 4 5 9. Adjunto al director de banquetes. Ayudar a la coordinación y al buen fin de todas las actividades relacionadas con los banquetes, como la coordinación del personal necesario, asegurarse de que el lugar esté adecuadamente organizado y ordenado y mantener informado al director de banquetes de todos los problemas o asuntos previstos. 1 2 3 1 2 3 4 5

4. Los fondos de recursos para la carrera profesional consisten en el material necesario para el desarrollo de la carrera profesional como cuadernos de trabajo, cintas y libros de texto. El departamento de recursos humanos puede ser el encargado de mantener este fondo, tanto en sus dependencias como en cualquier otro lugar que sea fácilmente accesible para los empleados. Las empresas con diferentes sucursales pueden hacer pública la disponibilidad de este material y enviarlo en préstamo a los empleados que expresen interés en utilizarlo. Algunos colegios y universidades disponen de fondos de recursos para la carrera profesional, y muchas empresas consultoras, especialmente aquellas especializadas en la recolocación de empleados, también proporcionan este tipo de material.

Los fondos de recursos para la carrera profesional pueden ayudar a que los empleados conozcan cuál es su valía y cuáles sus carencias, a que descubran las diferentes posibilidades profesionales y a que se informen de las oportunidades que tienen de ampliar su formación y su instrucción.