Ejemplos ilustrativos

Modelo de check-list aplicado en una empresa mediana de seguridad y vigilancia:

Check-list laboral. Verificar	Observaciones
Tipo de vinculación de la plantilla: (relación laboral, mercantil, personal, ETT, subcontratación, etc.) Valorar riesgos y ventajas.
Modalidades de contratos
Personal con derechos expectantes
Corrección del cálculo del IRP e ingreso en plazo establecido por ley
Pago de cuotas a la Seguridad social
Calendario laboral conforme convenio
Cumplimiento de normativa vigente con respecto a horas extras
Índice de absentismo por tipologías
Verificar cobertura de contingencias profesionales
Seguridad e higiene, nivel de cobertura legal
Cumplimiento de requisitos legales con respecto a uniformes Núm. de prendas y diseño y calidad de las mismas
Verificar nivel de aplicación de las medidas disciplinarias existentes y validar modelos de carta por faltas y sanciones
Condiciones especiales en otros centros de trabajo
Denuncias en la inspección de trabajo y procesos abiertos
Expedientes de despido en trámite
Empleo de personal minusválido acorde con la normativa legal

Estudio sobre el impacto, tras la redefinición de la política de seguridad e higiene en una pyme:

Cuestionario de seguridad e higiene en el trabajo	Mucho	Bastante	Poco	Nada
¿Proporciona la empresa un entorno saludable?
¿Minimiza la empresa la exposición de los empleados a los riesgos para la salud?
¿Toma la empresa las medidas necesarias para evitar accidentes?
¿Reduce la empresa las causas de accidentes?
¿Existe un comité/responsable de seguridad e higiene en la empresa?
¿Existen sistemas para detectar o evitar amenazas a la seguridad e higiene del personal?
¿Existen planes de actuación?
¿Existen instrucciones claras sobre qué hacer en caso de accidente?
¿Existen instalaciones o equipamientos adecuados para asegurar la higiene?

El cuestionario se completó con los indicadores siguientes:

Salud	Accidentes
Número de visitas médicas	Número sobre plantilla
Días perdidos por baja	Frecuencia
	Intensidad
Tipos (Analizar por departamentos/secciones/edad/sexo/categoría, etc.)

Auditoría de la función selección en una empresa multinacional del sector financiero, con un alto nivel de crecimiento en nuestro país:

Check-list	Observaciones
Políticas de selección. Reclutamiento externo frente a interno. Eficacia. Consecución de la misión "proporcionar las personas adecuadas para los puestos vacantes en el momento oportuno". Criterios para iniciar un proceso.
Ajuste persona – puesto Grado de desnivel entre el perfil del candidato seleccionado y el perfil requerido (esfuerzo de formación inicial). Nivel de satisfacción del empleado y del superior jerárquico inmediato. Cantidad y calidad de contactos mantenidos con el candidato y su superior jerárquico. Índice de rotación entre nuevas incorporaciones.
Nivel de utilización de las descripciones de puestos al inicio del proceso.
Nivel en que éstas reflejan las necesidades reales. Participación del responsable de línea en el proceso de selección.
Formulación de la demanda a recursos humanos. Canales formales. Nivel de utilización. Tiempo entre el momento en que se formula la demanda y la incorporación de la persona (media aritmética y medidas de dispersión).
Valorar cómo se determina el perfil idóneo. Valorar la adecuación del método de selección al puesto / perfil. Valorar si las fuentes atraen al máximo de solicitantes adecuados al mínimo coste. Valorar si el anuncio atrae al máximo de solicitantes adecuados al mínimo coste.
Valorar si la preselección discrimina. Revisar criterios de valoración en este primer momento. Comprobar si se responde a todos los demandantes (ver modelo de carta).
Nivel de eficacia de la entrevista (ver guión). Adecuación del entorno de entrevista y recepción del candidato. Nivel de discriminación de la entrevista. Comunicación con los candidatos entrevistados.
Pruebas. Criterios de selección y aplicación de pruebas (núm. y nivel de discriminación). Alternativas valoradas. Estudio de viabilidad y coste. Comunicación candidatos.
Criterios para la toma de decisión entre candidatos finales. Verificación referencias. Utilidad de los informes para destinatario. Sistemas de valoración y seguimiento en periodo de prueba.
Nivel de consideración de las preferencias, intereses, expectativas, deseos y valores del candidato. Valorar tendencia a elegir por encima de las necesidades en cuanto a competencias y nivel de formación. Verificar si se tiene en cuenta la capacidad de integración en la cultura de la empresa. Verificar si se mantienen entrevistas de salida con las bajas voluntarias durante el primer año (utilización de la información). Valorar calidad de la acogida a las nuevas incorporaciones. Existencia y funcionamiento de programas de integración.

Indicadores:

• Núm. candidatos presentados / núm. puestos por cubrir
• Núm. candidatos válidos / núm. candidatos totales
• Núm. candidatos rechazados / núm. candidatos presentados
• Núm. personas que no superan el periodo de prueba / total incorporaciones en el periodo
• Porcentaje de contratados con rendimiento satisfactorio
• Porcentaje de candidaturas que se contratan

Costes
Reales	Potenciales
Reclutamiento y evaluación Sueldos personal Gastos publicidad Gastos viaje Costes pruebas	Selección errónea Contratación Despido Mantenimiento de archivos Pérdida de clientes / equipos Coste de sustitución
Costes iniciales y de orientación Costes administrativos–nómina– Costes responsables acogida e integración	Costes que genera rechazar a alguien válido y costes de reclutamiento y evaluación de la persona que le va a sustituir
Costes de formación

Auditoría de formación

A continuación, exponemos el diseño de una auditoría de formación realizada en una multinacional. Seleccionamos este caso porque incluye sesiones grupales en su diseño e ilustra de modo claro de qué manera una empresa se puede beneficiar de un proceso de auditoría.

1. Se trata de una empresa industrial que distribuye su producto por medio de una red de franquicias ubicada en todo el país. El producto requiere de un buen servicio posventa que garantice el mantenimiento y la reparación eficaz de las máquinas. Cada franquicia dispone de un departamento comercial y otro de posventa. El ámbito de la auditoría se limita a la formación técnica del servicio posventa.
2. El equipo de mecánicos, expertos en reparación y mantenimiento, debe actualizar periódicamente sus competencias en cuanto a nuevos modelos, nuevas formas de reparación y equipamiento de diagnóstico. Para ello, la marca convoca al formador de franquicia (FF) –figura que se exige en cada empresa a la hora de adjudicar la franquicia– a unos cursos que se imparten en las instalaciones de la marca y exige que éste los reproduzca en la empresa franquiciada para llevar a cabo la formación extensible a todos los mecánicos de la red. El formador desarrolla esta función además de la propia (por norma, mecánico).
3. La demanda al equipo auditor se formula en términos de preocupación por el incumplimiento de las exigencias de la marca con respecto a la formación y los efectos que aquél tiene en la calidad de las reparaciones.

Los objetivos de la auditoría son los siguientes:

• Averiguar los motivos por los que no siempre se realiza la formación.
• Determinar qué mejoras se pueden implementar en el proceso para incrementar la eficacia de la misma.

Tras la entrevista preliminar con el responsable de la formación técnica, propusimos un diseño en dos fases:

• Fase preparatoria
• Sesiones de trabajo

	Objetivos	Instrumentos
1. Fase preparatoria	Obtener información para el diseño de las sesiones de trabajo.	Cuestionario (A) a todos los FF. Asistencia a las sesiones de formación en dos franquicias y entrevistas con los FF responsables.
Conclusiones preliminares: Probable desajuste persona –puesto en parte del colectivo. Problemas de organización y funcionamiento. Colectivo no preparado para formar.
2. Sesiones de trabajo	Verificar en qué medida se dan los puntos recogidos en conclusiones preliminares. Indagar las causas de las disfunciones. Determinar las variables que impiden un buen desarrollo. Determinar problemas y aspectos mejorables revisando: Procedimiento y funcionamiento. Actitudes. Percepción del FF sobre su función.	Sesiones grupales con todos los FF en grupos de 15 1. Presentación del programa. Creación de un clima adecuado 2. Análisis de la percepción del FF sobre la misión, áreas clave y tareas del puesto –sin estímulos. 3. Presentación de la DPT y contraste. 4. Cuestionario (B) individual y discusión en grupo sobre resultados.

A continuación, exponemos un extracto del último apartado del informe que se entregó a la empresa. El original contenía, además, gráficos con el detalle de los datos cuantitativos en porcentaje obtenidos para cada apartado del resumen.

Informe de auditoría. Resumen y conclusiones

Resumen

1. Funcionamiento de la formación

La formación en franquicia se da a distintos niveles. Desde las empresas en que no se implementa hasta aquellas en que se cumplen todos los requisitos: No existe una identidad definida como colectivo entre los formadores. Esto lleva a confusión en términos de lo que se espera del formador, y da lugar a la improvisación que se traduce en resultados pobres. Algunos, pocos, trabajan como verdaderos formadores: detectan necesidades y diseñan acciones específicas que preparan con antelación. Otros simplemente son un nombre que consta en la documentación entregada a la marca para cubrir el expediente. Se pueden encontrar todos los puntos intermedios entre estos dos extremos.

2. Perfil actual del FF

Sólo el 12,9 % del total cumplen los requisitos básicos de formación exigidos en la descripción de puesto de trabajo.

Un 20 % del total considera que no es la persona indicada para realizar esta función. Se verifica la falta de preparación para actuar como formadores.

3. Medios

En ningún caso se dispone de todos los medios (aulas, equipamientos y materiales pedagógicos) necesarios para el desarrollo de la formación. La falta de medios influye en la motivación del formador y de los participantes.

4. Tiempo dedicado a la preparación de las sesiones de formación

El porcentaje de formadores que prepara las sesiones es bajo. Los que lo hacen, en todos los casos lo hacen fuera de su jornada laboral. No existe reconocimiento de ningún tipo del esfuerzo realizado por el FF.

5. Horas de formación

El 30,5% de las empresas no implementó formación en el año 1997. El resto ha impartido menos horas de las requeridas por la marca. Esto se explica por el hecho de que las empresas no incluyen un tiempo dedicado a la formación dentro de sus actividades en la mayor parte de los casos.

6. Horarios y asistencia

En la mayoría de las franquicias la formación se plantea fuera del horario laboral y no es remunerada. La tendencia en el mercado es la de compartir la inversión de tiempo en formación entre empresa y trabajadores, puesto que ambas partes se benefician. La mayor parte de los formadores expresaron su deseo de llegar a un acuerdo en este sentido.

7. Recursos facilitados por la marca

La falta de tiempo, mala coordinación o escasa comunicación explican la infrautilización de los recursos existentes.

8. Actitudes y motivación

En la mayoría de las empresas la Dirección no facilita los medios ni las condiciones necesarias para facilitar la cualificación técnica de los operarios. Esto sugiere que la Dirección no parece apreciar la relación entre la formación técnica y la calidad reparativa.

El nivel de motivación de los mecánicos hacia la formación es medio, el cual aumentaría si se dispusiese de los medios y las condiciones necesarias para el buen desarrollo de las acciones de formación.

En general, los formadores muestran un alto nivel de motivación hacia el desarrollo de sus funciones y éste es directamente proporcional al valor otorgado por la empresa a la formación y a la labor del formador en términos de inversión en medios, facilitar la labor del formador y el reconocimiento explícito de su trabajo.

Conclusiones

Trabajar con la Dirección de las franquicias para formentar:

• Que sean conscientes de la necesidad de contar con equipos cualificados para mejorar la calidad reparativa, y de que es necesario invertir en formación para ser rentables y garantizar así el futuro de la empresa.
• Que verifiquen la adecuación de la persona que ocupa el puesto al perfil descrito.
• Que doten al formador de los medios necesarios para desarrollar su función, especialmente de tiempo, dado que es el recurso más escaso.
• Que reconozcan la labor desempeñada por el formador.
• Que muestren a los equipos mecánicos que se aprecia su interés y dedicación.

En cuanto a los formadores:

• Es necesario que estén capacitados para poder desarrollar su misión, por lo que recomendamos un programa de formación de formadores.
• Por lo que respecta al trabajo realizado en las sesiones de trabajo con la DPT (descripción de puesto de trabajo), el nivel de motivación para desarrollar esta función se ha incrementado. Se han generado expectativas a las que se debe dar respuesta contundente si se desea aprovechar este impulso.

Con respecto al último punto del informe, queremos señalar que el mismo proceso de auditoría es una intervención y que, por tanto, genera cambios. En la medida en que se utilizan técnicas que requieren mayor implicación de los participantes, como las sesiones grupales, las probabilidades de generar expectativas aumentan. En el caso que nos ocupa, este efecto era deseado pero en otros puede no serlo y es responsabilidad del auditor reducirlos al mínimo.

Junto con el informe se presentó una propuesta de las acciones que se debían emprender con los gerentes y del programa de formación de formadores que fueron llevados a cabo con éxito. Sin embargo, antes de iniciar estas acciones, se tomaron medidas de tres indicadores, comparando datos tomados antes y después de la auditoría, con los resultados siguientes:

Indicadores	Antes	Después
Asistencia	737	943
Horas de formación	7,798	10,872
% de empresas que han llevado a cabo acciones de formación	27%	62,5%

Podemos afirmar que el cambio es consecuencia de la auditoría y de la comunicación de los resultados de la misma que se envió a los gerentes como parte del proceso.