Se está hablando mucho últimamente del peso del 2.0 en el mundo del turismo, de la revolución que puede significar estar presente en las redes sociales y “el altavoz” espectacular que puede representar para las empresas turísticas, y en general, para todas las empresas.

Como red pionera, surgió MySpace y ya después su competencia, Facebook. Después se fueron desarrollando redes profesionales como Linkedin o Xing, y redes sociales temáticas o microblog, como Tuenti o Twitter o Tuplanet.

En este sentido, destacan en su uso  Concabella y  Mallorca. Un estudio sobre la utilización y presencia en las redes sociales de las principales cadenas hoteleras describe la revolución actual de este medio.

El sector turístico tradicionalmente se ha basado en la intermediación y ahora que mediante las TIC, las empresas pueden hablar directamente con los clientes para ofrecer su oferta, estableciendo un diálogo, con un intercambio continuo de opiniones e información.
Los clientes, que siempre han dando su opinión sobre si el servicio recibido les ha gustado o no, ahora pueden hacer fácilmente públicas sus opiniones, tanto las positivas como las negativas .

Por otro lado están las empresas turísticas, que ven estas nuevas herramientas como una manera de fidelización y acercamiento a los clientes, una manera más fácil de escuchar al cliente y satisfacerlo.
El peligro es que si no se lleva un buen control de estas herramientas, la empresa se puede encontrar que no existe una concordancia entre empresa y clientes, y que la empresa comunique en una dirección y los clientes en otra. Es decir, que no haya una alineación entre las dos partes. Así, la empresa podría encontrar que el cliente tiene una imagen diferente de la que la empresa quiere dar.
De todas formas todavía hay muchas empresas que por miedo, desconocimiento o inseguridad no comparten esta filosofía del 2.0 pero parece que hay que ir abriendose y adentrándose en ella. Incluso han surgido nuevas profesiones para estas nuevas necesidades de las empresas, ya que hay que conocer la red y tener profesionales que la gestionen. Estaríamos hablando del Revenue Manager o los responsables del posicionamiento dentro de buscadores (SEO).

¿Crees que es una moda tecnológica?  ¿O es una nueva filosofía empresarial?

¿Crees que las redes sociales y el 2.0 podrían ser el motor del sector turístico?

¿Lo veis como una nueva posibilidad de comunicación y de hacer negocio?

El Grupo Eulen tiene su origen en Central de Limpieza El Sol, una compañía que en 1962 decidió crear en Bilbao el empresario leonés David Alvarez.

David Alvarez

Casi 50 años después, se ha transformado en el primer grupo de prestación de servicios de España.

Está especializada en los servicios de limpieza, seguridad privada, servicios sociosanitarios, servicios auxiliares (logísticos, generales y telemarketing), trabajo temporal, mantenimiento y medio ambiente. Además es propietaria de las bodegas Vega Sicilia, posiblemente la de más renombre internacional.

A principios de los años 90 David Álvarez dejó de ser el administrador único de la empresa para constituir el consejo que daría entrada paulatina a sus hijos y a incorporar nuevos consejeros independientes. Ello provocó que él fuera cediendo responsabilidades empresariales y que sus hijos fueran ganando peso en la estructura del grupo.

El directivo, que el próximo 2 de marzo cumplirá 83 años, afronta el momento más difícil en su trayectoria empresarial. Cinco de sus siete hijos, todos ellos miembros del consejo de administración de Grupo Eulen, se han rebelado contra él, han puesto en entredicho su liderazgo en la sociedad, y han intentado tomar el poder del grupo.

Ahora David Álvarez necesita la ayuda de dos de sus hijos fieles a él, para retomar el control del Grupo Eulen. Su principal preocupación es asegurar la continuidad de la empresa, más allá de la familia. Para ello pretende que el Grupo Eulen salga a bolsa para que las divisiones familiares no rompan la compañía.

Pero éste no es un caso aislado. Tenemos más ejemplos, como el de Galletas Gullón, otro empresa que está ocupando las portadas de la prensa financiera.

Maria Teresa Rodríguez

Vosotros qué creéis, ¿acaso los hijos de ambos directivos no están suficientemente preparados para llevar el mando de la empresa?

¿Hasta cuando debe permanecer una persona al frente de una empresa?

¿Cuando debe prepararse la sucesión en la empresa?

¿Debe profesionalizarse el consejo de administración, más allá de la familia?

De los muchos comentarios que se han hecho sobre él, parece haber un acuerdo unánime en que Josep Guardiola es un líder nato:

Un vestuario, al igual que una empresa, un gobierno o un país están ávidos de liderazgo. De alguien que sepa marcar las metas y sepa aprovechar el talento y la personalidad de los individuos que forman las unidades mencionadas para el bien del colectivo.

Fuente: http://albertmedran.com/bloc_cast/2009/05/28/el-liderazgo-emocional-de-pep-guardiola/

Para discutir entorno al papel como líder de este entrenador y jugador de fútbol se presenta la siguiente información:

Los hechos

• Fue un jugador de éxito
• Conoce el club
• Aprende constantemente
• Elogia a entrenadores rivales.
• Estudia a los rivales
• Obliga a los jugadores llevar el atuendo del Barça
• Prohíbe faltar al respeto al rival (a sus seguidores y al árbitro)
• Ha rechazado el premio Príncipe de Asturias
• Pone énfasis en la disciplina
• Es muy perfeccionista, estudia al rival, cuida los pequeños detalles,
• Busca jugadas de estrategia,
• Controla la dieta de los jugadores.
• No establece muchas reglas, pero las que hay tienen que cumplirse y están claramente comunicadas.
• Hace constantes llamamientos a la afición para que acudan al campo.
• No obliga a los jugadores a concentrarse un día antes del partido, sino 2 horas antes.
• Pone multas (100€/minuto de retraso al entrenamiento) a todos por igual.
• Comprueba si los jugadores están en casa a las 12 de la noche (multa de 2.000 € a ONG).
• No exige nada que no esté dispuesto a hacer él mismo.
• Se rodea de un equipo de confianza, pero mantiene en su puesto a los que hacen bien su trabajo.
• Mantiene el equipo de la copa hasta la final.
• Delega hasta las últimas consecuencias.
• Utiliza las derrotas para aprender.
• Habla mucho con los jugadores, les dedica mucho tiempo, los conoce a todos.
• Cuenta mucho con los jugadores de la cantera.
• Elogia al equipo, los protege de ataques externos. Les quita la presión de la prensa
• Comen todos juntos y hacen cenas semanales.
• No permite el aislamiento de los jugadores en máquinas como el iPod.
• Utiliza la música y vídeos como elementos de motivación.
• Hace entrenar a sus jugadores 1,5 horas todos juntos
• Dice las cosas buenas y menos buenas con estilo para que sean entendidas y aceptadas.
• Enseña, apoya, aclara el rumbo, obtiene recursos, da explicación de la evolución y el estado del equipo y el proyecto.
• Parte de lo que ya tenía, pero prescindiendo de las estrellas.
• Par él, el objetivo es jugar de determinada manera, los títulos serán la consecuencia.
• Utiliza tácticas arriesgadas para sorprender al rival.
• No sólo tiene en cuenta el talento futbolístico de cada jugador, sino la personalidad para adaptarse al equipo.
• Realiza las alineaciones en función del estado de forma, no del estatus de estrella.
• Establece que todos los jugadores cobren primas, aunque no jueguen.

Frases célebres de Josep Guardiola

• Estamos aquí para trabajar y trabajar.
• Persistiremos todos juntos hasta el final.
• De esta nos levantaremos y continuaremos trabajando y mirando adelante.
• Todo está por hacer y todo es posible
• Si perdemos, continuaremos siendo el mejor equipo del mundo. Si ganamos, seremos eternos.

A efectos ilustrativos se puede consultar el famoso video motivacional que Josep Guardiola puso a sus jugadores antes de la final de la Champions League en Roma en 2009.

http://www.rtve.es/deportes/20090602/video-integro-gladiator-con-que-guardiola-motivo-sus-jugadores-luz/279402.shtml

A tenor de lo expuesto anteriormente ¿se puede afirmar que Josep Guardiola es un líder?

¿Cómo relacionarías los hechos y las frases presentadas con la cualidad de líder de Josep Guardiola?
¿Es posiblre extrapolar, a partir del ejemplo de Josep Guardiola, una lista de características clave para que un directivo pueda ser considerado un líder?

El fútbol es un espectáculo, pero también es un negocio que mueve cifras millonarias. De hecho, cada nuevo campeonato confirma la capacidad de levantar pasiones. Solo el último mundial celebrado en Alemania contó con unos 25.000 millones de telespectadores. Estas cifras no escapan a las empresas y sociedades (en sus diferentes tipos de constituciones jurídicas) que han visto en el fútbol un “maná” de potenciales ingresos con sus debidas campañas publicitarias y/o marketing agresivo. Más de 250.000 personas trabajan cada domingo de forma directa y otras 350.000 de forma indirecta, en un sector que mueve anualmente más de 10.000 millones de Euros.

Pero, ¿quiénes son los participantes del suculento negocio? Pues bien, entre otros hay que destacar a:

1º los productores, esto es, las sociedades deportivas, los clubes deportivos, etc.

2º los trabajadores: equipos de futbolistas, cuerpo técnico y demás personal empleado del club.

3º los consumidores: espectadores que pagan entrada, que compran camisetas, partidos en pago por visión, etc.

4º los financiadores: son los medios de comunicación de derechos preferentes de emisión, financiados a su vez por empresas de publicidad deseosas de acceder a millones de espectadores.

Todo este negocio genera unos ingresos y unos gastos, que se traducirán en beneficios o pérdidas. En el caso de las Sociedades Anónimas Deportivas que, por su plan de negocio, necesiten financiación adicional a la que genere su propio negocio (fútbol), deberá acudir a una de las formas más rápida y fácil de obtener dinero: la Bolsa.

LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS DEPORTIVAS

Una sociedad anónima deportiva (S.A.D.) es un tipo especial de sociedad anónima en España, que fue creada a través de la Ley 10/1990, de 15 de octubre, del Deporte y que fue desarrollado mediante el Real Decreto 1251/1999, de 16 de julio, sobre sociedades anónimas deportivas.

Una sociedad anónima deportiva es un tipo especial de sociedad anónima, por lo que comparte la mayor parte de sus características: se trata de una sociedad de responsabilidad limitada, de carácter mercantil, y cuyos titulares lo son en virtud de una participación en el capital social a través de títulos o acciones. Al tener responsabilidad limitada, los accionistas no responden con su patrimonio personal, sino únicamente con el capital aportado. Se puede decir que son aquellas entidades (clubes o equipos profesionales) cuyo objeto social es el desarrollo de algún tipo de deporte en competición de manera profesional en un ámbito estatal. Además, su participación en competiciones oficiales se encuentra limitada a una sola modalidad deportiva.

EL ENDEUDAMIENTO DE LAS S.A.D. Y SU VIABILIDAD COMO NEGOCIO

En 1992, la deuda de los equipos profesionales era de 172 millones de euros. Actualmente la deuda asciende a 5.000 millones de euros y hay equipos que deben mas de 600 millones como el Valencia CF o el Real Zaragoza, cuta deuda asciende a mas de 150 millones de euros

Incluso la deuda con Hacienda por parte de los equipos de fútbol de primera y segunda división españoles ascendía a más de 600 millones de euros a principios del pasado año.

Casos como el del Valencia C.F., solo la deuda del club supone más de un 150% de su valor. Lo que ha llevado a tener que vender su principal patrimonio (el estadio Mestalla) y construir un nuevo estadio en otra zona de la capital levantina mediante una polémica operación urbanística.

Tras leer estas cifras:

¿Crees que el fútbol en España es un negocio rentable?

¿Cómo es posible que haya S.A.D. con deudas que suponen entre la mitad y el total de su valor y, aún así, siguen funcionando?

¿Por qué los bancos siguen dando créditos a los clubes para inversiones que no son rentables?

FUENTES DE INFORMACIÓN:

· Ley 10/1990, de 15 de octubre, del Deporte

· Real Decreto 1251/1999, de 16 de julio, sobre sociedades anónimas deportivas.

· Artículo escrito por Juan Luis Espada, agente de jugadores de la R.F.E.F. nº 438

· Deuda de los clubes de fútbol españoles con Hacienda

-Artículo de revista de finanzas acerca de los clubes de fútbol más ricos del mundo

Ella es el ingrediente clave de la competitividad.

La velocidad mantiene jóvenes a las organizaciones y a la gente.

Es una adicción y una característica que es necesario cultivar.”

Jack Welch.

Cuando Thomas Edison fundó General Electric en 1878, no pensó que llegaría a ser a una compañía tan diversificada: desde bombillas a motores de aviación.

Fuente: www.americaslibrary.gov

…

General Electric creció y creció… pero en  1981 estaba al borde de la quiebra.

Jack Welch asumió la dirección y reestructuró la empresa

Fuente: welchway.com

Afrontó  los graves problemas de la compañía: depuró la excesiva burocracia, mejoró la comunicación con trabajadores y clientes y  adoptó métodos de gestión más eficientes e innovadores

Creó una organización sin fronteras, orientada a los clientes y abierta al cambio y a la innovación.

Multiplicó sus beneficios por 7 y su valor por 30. Había creado más valor para el accionista que nadie en la historia. Convirtió a General Electric  en la empresa con más valor del mundo y fue elegido en 1999 por la revista Fortune  “Manager del  siglo”.

…

Por otra parte….sus empleados le llamaban Jack “neutrón”  Welch…ya que durante su gerencia despidió a más de 100.000 personas.

Hizo famosa su regla del 20/70/10 :

“Todos los años, se confecciona un ranking de rendimiento de los trabajadores según ciertos parámetros establecidos. El 20 por ciento de mejor performance es recompensado con ascensos, bonos y stock-options. El 10 por ciento de menor rendimiento es inmediatamente despedido. Así, supuestamente la organización se libera de los trabajadores improductivos y premia el comportamiento de los mejores.”

Este mes ha sido noticia que Mercadona, una de las empresas españolas de más éxito, remodela constantemente su cúpula directiva.

¿Es necesario dirigir con tanta dureza para mantener veloz una organización?

¿Tendemos a la comodidad y lentitud?

“2 DE ABRIL de 2000.  El juez Jackson, en un escrito, falla que Microsoft ha violado las leyes contra abuso de monopolio estadounidenses. La compañía anuncia su intención de recurrir ante un tribunal de apelación.”

Fuente: noticiasdot.com

En ese momento Google era un bebé de poco más de 2 años…

Su crecimiento es tan intenso (patrimonial, financiero y contractual) que comienzan los roces con la ley.

La situación ha cambiado tanto en tan sólo diez años, que.. .¡ahora es Microsoft el que acusa a Google de prácticas monopolísticas!

En Facebook, el grupo  “Yo también creo que Google y Hacendado dominaran el mundo” , tiene ya 60.213 fans.

¿Se debe frenar el crecimiento de Google? ¿Creéis que es perjudicial para los consumidores?

¿Las empresas se hacen tan grandes por eficiencia o… por querer dominar el mercado?

Fuente: http://www.chinadaily.com.cn/

Pero los técnicos de Ford detectan un defecto muy grave de diseño en el tanque de combustible, que en algunas circunstancias puede provocar una explosión del vehículo.

Ford realiza un análisis coste-beneficio de las opciones:

A) Arreglar el depósito.  11$ por auto= 137 millones$

B) No arreglar los depósitos y asumir las indemnizaciones por muerte, quemaduras, daños… Estimado 49,5 millones $. Este cálculo incluía el envío de  flores a los funerales de las víctimas…

Ford se decantó por la opción B.

Lee Iacocca (CEO de Ford), explicó el caso en su autobiografía:

“sólo en el primer año se vendieron más de cuatrocientas mil unidades. Esto convirtió al[Ford] Pinto en un exitazo enorme, al nivel de los Falcon y los Mustang….[...]…El Pinto tenía dos defectos. El primero, que el depósito de gasolina estaba ubicado detrás del eje, de forma que si se producía un choque fuerte por la parte trasera existía la posibilidad de que el vehículo se incendiara. No era el único coche que presentaba ese fallo. En aquel entonces todos los automóviles pequeños tenían el depósito de gasolina en la misma ubicación. Y, también, todos los utilitarios sufrían de vez en cuando un aparatoso accidente que acababa con el vehículo envuelto en llamas.”

Fuente: http://www.wikipedia.com

…

En agosto de 2009 a Toyota (líder mundial) le estalla un caso similar:

“Estamos en un Lexus… Vamos hacia el norte por la 125 y el acelerador está bloqueado… Tenemos problemas… Nos hemos quedado sin frenos… Nos estamos acercando al cruce… Espere… Espere y rece… Rece…”.

Este artículo de El País, analiza los fallos de gestión de la crisis por parte de Toyota:

“Los expertos señalan que nos encontramos ante un “caso de libro” de mala gestión de una crisis.”

“En el mundo empresarial hay dos tipos de crisis. Por un lado están las que surgen por acontecimientos imprevistos y, por otro, las que tienen su raíz en la mala gestión de los directivos. Estas últimas son más difíciles de parar”, explica Arturo Pinedo, socio director de la consultora de comunicación Llorente y Cuenta y responsable del área de crisis. “Situaciones como la de Toyota son previsibles. De hecho, tenían conocimiento de los problemas por las quejas de sus clientes. Deberían haber estudiado el problema y comunicarlo. La tentación de guardar la información a ver si escampa es muy grande”, añade.

¿La historia se repite? ¿no hemos aprendido nada en 39 años?