Gestionar la información en las organizaciones no es un trabajo fácil. El hecho de disponer de ordenadores no es obviamente suficiente, ya que un sistema de información está constituido por, al menos, cuatro componentes complementarios: las máquinas (hardware y software), los procesos, las personas y los documentos.

Las máquinas pueden permitir una agilización de la gestión de los documentos, pero la eficiencia del sistema en conjunto depende en último término del hecho de que las personas utilicen de manera adecuada estos documentos en procesos correctamente diseñados de acuerdo con los objetivos perseguidos.

Entre las razones que dificultan la gestión de la información en las organizaciones podemos citar las siguientes.

La información no se puede transferir de una persona a otra, aunque, de una manera bastante natural, tendemos a aceptar el llamado modelo de la cesta vacía cuando pensamos en la provisión de información: cuando alguien solicita una información, su mente es como una cesta vacía en el que podemos introducir un pedazo de información, de manera que por el simple hecho de hacerlo la persona se vuelve informada.

Frente a este modelo encontramos otros más constructivistas, según los cuales la información es más bien un proceso en el que intervienen factores complejos, como por ejemplo la "química" entre el informador (quien informa) y el informando (quien está informado), o el prestigio del primero y la preparación del segundo (su criterio para entender la información, sus expectativas, su espíritu crítico, etc.), entre otros.

	La información no es un producto, sino un proceso que construyen conjuntamente el informador y el informando.

Sólo se puede hablar de información cuando alguien es informado, de manera que se produce información cuando se ha producido comunicación. Por este motivo, para contribuir a mejorar los flujos de información en las organizaciones debemos entender mejor los comportamientos informacionales de las personas: sus modelos mentales (cómo entienden los conceptos, cómo los representan, cómo modifican sus visiones y conceptos, de acuerdo con sus creencias, prejuicios, etc.) y sus procesos cognitivos (cómo aprenden, cómo desaprenden, etc.), entre otros.

Como dijo Francis Bacon, Knowledge is power. No podemos ser tan ingenuos como para creer que la utilización de la información en las organizaciones sólo sigue criterios profesionales. El hecho de disponer de una información en exclusiva confiere poder, de manera que las organizaciones tienden a desarrollar espontáneamente la opacidad informacional más que la transparencia, y a estimular la retención individual de información más que su compartición.

	La transparencia y la compartición de información no aparecen de manera natural; la organización tiene que diseñar y aplicar una política para conseguirlas.

Hay que recordar que la información está normalmente acumulada en las mentes de las personas, que se constituyen en contenedores humanos de conocimientos (hasta el punto, por ejemplo, de que la mejor manera de trasladar conocimientos de un lugar a otro es moviendo a las personas que los tienen), y que las organizaciones no poseen a sus miembros.

Sólo una política de estímulo de la transparencia y la compartición puede conseguir una transparencia y una compartición reales. Y quizá este estímulo pasa por formas innovadoras de compensación para la contribución informacional: se recibe más (forma de reconocimiento, de prestigio o, por qué no, forma también de salario complementario) si se aporta más información y conocimientos.

Las organizaciones tienden a preferir la información formalizada, aquella que está estructurada y que ha sido explicitada en algún tipo de soporte y que, por lo tanto, resulta almacenable (convertible, pues, en activos de la organización) y, de alguna manera, refuerza la estructura jerárquica de la organización, frente a la información informal, aquella que se transfieren las personas por contacto directo, y que no ha sido explicitada en ningún tipo de documento.

De hecho, varias investigaciones han ido demostrando sistemáticamente que los directivos, por ejemplo, prefieren buscarse sus propias fuentes informales de información, aunque sus empresas les ofrezcan sistemas de información muy sofisticados.

La paradoja está en el hecho de que, mientras que la información se intercambia mejor por medio de procedimientos informales (¿qué mejor sistema de información que una conversación?), hay una determinada información que para que resulte de utilidad tiene que estar muy estructurada (pensad, por ejemplo, en el manual de calidad de una empresa), cuando esta estructuración dificulta justamente su transmisión por medios informales, los informacionalmente más eficientes.

Todo esto implica que se da una tensión esencial entre la codificación y la personalización de conocimientos.

Para empezar, a fin de que se dé una demanda de información, antes tiene que haber algún tipo de "ignorancia", aspecto que no sucede con otros bienes. Si alguien pasa por un mercado, la apariencia de unos plátanos puede llevarlo a desear comprarlos; su conocimiento sobre el tema es irrelevante. Sin embargo, nadie compra una información si no desea cubrir con esta acción un vacío de información (tened cuidado con no confundir aquí la compra de un libro, que puede ser impulsiva, con la compra del contenido del libro).

	La ignorancia es un prerrequisito de la demanda de información.

Por otro lado, la producción de información tiende a ser muy costosa, mientras que su reproducción tiene unos costes despreciables. Quien da una información no la pierde, sino que la comparte con quien la recibe: la información, pues, se automultiplica.

Es difícil, si no imposible, hablar del valor objetivo de la información.

	El valor de una información lo da exclusivamente el usuario de la misma.

Una misma información puede tener valor ahora para un usuario, mientras que no tenía ningún valor ayer o puede no tenerlo mañana.

La transferencia exige sólo que haya una fuente que emita, sin importar la recepción y la comprensión por parte del receptor. Sin embargo, a fin de que se dé un proceso de transacción, es necesario que quien emita información sintonice con las necesidades de quien la recibirá, de manera que las expectativas de este último se cumplan y el proceso informativo sea eficiente.

Las tecnologías de la información han revolucionado nuestras capacidades de transferencia de información (en términos de millones de bits por segundo, por ejemplo), pero han hecho poco por mejorar la transacción de información, porque ésta continúa siendo un proceso básicamente humano, en el que la cognición juega un papel fundamental.

Pensad, por ejemplo, en las capacidades de almacenamiento y transferencia de la intranet de una empresa: nunca antes ha sido tan fácil hacer llegar información a cada rincón de la empresa. Sin embargo, todo este arsenal puede resultar inútil si la gente que tiene que utilizar esta información no está motivada para hacerlo, no encuentra una satisfacción de sus expectativas (es decir, no encuentra la información que necesita o, más bien, la que cree necesitar) y no dispone de ningún estímulo para compartir la información. La intranet ayuda a transferir información, pero no necesariamente a intercambiarla eficientemente. A fin de que esto último ocurra, más importante que la disponibilidad de una infraestructura es la existencia de una cultura de la información.

Estos son sólo algunos de los problemas con que tenemos que enfrentarnos.

	Para tener éxito en una estrategia de sistemas de información, hace falta entender mejor qué tipo de recurso es la información y qué problemas comporta su gestión.

La falacia del mercantilismo informacional

A modo de resumen, quizá lo fundamental consiste en entender que no podemos continuar creyendo en la ecuación mercantilista de la información. El mercantilismo nos indica que simplemente por el hecho de apropiarnos de un objeto (mercancía) pasamos a ser más ricos. El hecho de tener el objeto aumenta nuestros activos, sin más.

Esta idea se halla tan entroncada en nuestras formas cotidianas de hacer que hemos llegado a creer que también se aplica a la información: creemos que por el simple hecho de disponer de la información ya somos informacionalmente más ricos. Puestos en este extremo, la idea sería que sólo por el hecho de tener un libro ya sabemos más.

	Muchas organizaciones han caído en el error de creer que por el simple hecho de disponer de tecnologías de la información ya llevarían a cabo una gestión más eficiente de su información.

Y, más todavía, muchas organizaciones han pensado que entonces tomarían mejores decisiones, que las llevarían a mejores resultados y mayores beneficios.

La primera responsabilidad de un profesional de la información consiste, probablemente, en desarticular la causalidad de esta ecuación mercantilista, dejando claro que "es posible" que las tecnologías mejoren la gestión de la información, pero sólo si se ha diseñado un plan al respecto.

	Disponer de mejor información "puede" llevar a conseguir mejores resultados, pero sólo si la organización está preparada para utilizar esta información de manera inteligente.

	Las organizaciones tienen que entender mejor en qué consiste la información y tienen que aprender a gestionar este recurso. La estrategia de sistemas de información de la organización debe tener como principal objetivo la explotación inteligente de la información. Las organizaciones tienen que desarrollar una estrategia informacional mediante sus profesionales de la información.