El síndrome NIH (Not Invented Here): la idea de que lo que se hace en la organización es mejor que cualquier cosa que provenga del exterior y, en particular, de que la información que se genera dentro es mejor que cualquiera que se elabora fuera (un ejemplo típico: "Yo ya sé cómo funciona mi mercado, nadie puede enseñarme nada que yo no sepa ya"), como una especie de etnocentrismo informacional en la organización. En otros casos, el síndrome es justamente el contrario: que sólo se considera buena la información que procede del exterior. Obviamente, lo ideal es un equilibrio que valore adecuadamente tanto la información que se genera interna como externamente, a partir de criterios objetivos, sin prejuicios.

La hipnosis de los patrones (pattern hypnosis): la tendencia a extraer patrones de la información disponible sin un análisis en profundidad, o bien basándose simplemente en una intuición sin fundamento. Algunas organizaciones lubrican un entorno en el que se llega a conclusiones demasiado rápidamente, sin bases bien establecidas; o extraen conclusiones sin considerar la posibilidad de segundas explicaciones para un mismo hecho.

La negación de la evidencia (denial): se da en organizaciones que, generalmente para mantener el status quo, se niegan a comprender lo que les está sucediendo. Por ejemplo, en estos momentos, hay empresas que se resisten a entender que Internet los obliga a reinventarse, simplemente porque se escudan en el hecho de que sus prácticas actuales todavía les reportan éxito. Lamentablemente, cuando entiendan que Internet no es una moda, quizá ya no tendrán tiempo para reinventarse (obviamente, el enroque es una protección temporal que no nos salva del final de la partida). Las organizaciones deben prevenirse contra la tentación de la negación de la evidencia, mediante mecanismos objetivos de seguimiento de los cambios trascendentales que se producen en el entorno.

El conformismo grupal (conforming with groupthinking): en algunas organizaciones, las opiniones personales no cuentan, por muy valiosas que puedan ser, sino que domina el conformismo con una visión única, pactada o, peor todavía, impuesta. Una organización que no dé voz a visiones, interpretaciones u opiniones diferentes se convierte en un monolito informacional: puede ser que sea sólido, pero esta misma solidez lo inhabilita en un mundo fundamentalmente cambiante y dinámico.

El dominio del ego (ego involvement): aparece cuando la organización tiende a premiar las personalidades fuertes, decididas o, peor, dominantes), frente a las personalidades más críticas, las que anteponen el pensamiento a la decisión. La verdad es que ambas situaciones son extremos no deseables: ni es bueno decidir por la pasión ni conviene morir de "parálisis por análisis". Sin embargo, es preciso que la organización adopte medidas para que el dominio del ego no domine la escena. Tiene que ser capaz de valorar el razonamiento crítico por encima del impulso, porque, aunque es cierto que muchas de las mejores decisiones se toman por intuición, también se puede perder la partida por haberse dejado llevar por la pasión de quien desprecia la racionalidad comedida.