Gestionar la dimensión técnica de un proyecto

La dimensión técnica de un proyecto engloba los aspectos relacionados con la aplicación de conocimientos específicos para el desarrollo adecuado del proyecto. En consecuencia, para gestionar un proyecto, tomar decisiones y organizar equipos el director de proyectos debe conocer la materia sobre la que está trabajando.

Si bien es conveniente que el director del proyecto sea un especialista en la técnica dominante del proyecto que dirige, es posible ser un buen director sin un conocimiento profundo de la materia. En todo caso, el director debe aprender a comprobar la calidad y veracidad de la información recibida y saber qué tipo de preguntas debe formular al recibir el material encargado; deberá asimismo ser capaz de estimar el grado de fiabilidad de personas y departamentos para poder delegar estas funciones apropiadamente.

La gestión de la calidad de un proyecto se refiere no sólo al proyecto en sí, sino también al producto o servicio que se crea.

Por calidad entendemos el conjunto de características de una entidad en su habilidad para satisfacer demandas establecidas o implícitas. Se deben tener en cuenta aspectos como la satisfacción del cliente y/o consumidor, la importancia de la previsión más que la revisión, la responsabilidad de la gestión (implicación de todo el equipo) y el seguimiento de los procesos de cada fase.

Consiste en evaluar la ejecución completa del proyecto de forma regular para tener plena confianza en que el proyecto cumplirá las normas de calidad relevantes. Implica identificar las normas de calidad y legales relevantes para el proyecto. Para ello hay que tener en cuenta la política de calidad de la organización y la descripción del producto.

Serán herramientas útiles el benchmarking, los análisis de costes y beneficios y los diagramas de flujos de trabajo.

Son las actividades implementadas en el sistema de calidad para aportar la confianza de que el proyecto satisfará las normas de calidad importantes. Las auditorias de calidad, entre otras, son herramientas a tener en cuenta.

Consiste en controlar resultados específicos del proyecto para determinar si se cumple con las normas de calidad e identificar medios para eliminar causas de ejecución no satisfactoria. Las listas de comprobación (checklists), la inspección, las muestras estadísticas y los análisis de tendencias basados en experiencias anteriores pueden ser útiles en esta fase.

La gestión del tiempo es importante en la identificación y la documentación de las actividades específicas que han de realizarse para cumplir las entregas en los plazos acordados y para ejecutar el proyecto dentro del tiempo esperado.

Esta tarea conlleva la definición y secuenciación de actividades, la estimación de la duración de las actividades, el desarrollo de un esquema donde se organicen todas las actividades y el control de plazos.

Esta tarea es fácil de ejecutar si se conocen la información histórica y las restricciones; si se descomponen las grandes tareas en unidades más manejables; y si se crean listas de actividades y se actualizan las tareas para saber que el proceso de trabajo se desarrolla según lo planeado.

Una vez disponemos de todos los datos, se puede hacer un diagrama que incluya los posibles riesgos, los bienes y servicios de que disponemos y el personal con el que contamos. Elementos como la lógica, experiencias anteriores, duraciones cuantitativas, juicios expertos o incluso tiempo reservado para contingencias, etc., serán de gran ayuda para que el diagrama sea fiable.

Determinar el inicio y el fin de cada actividad teniendo en cuenta los requerimientos de equipo, el calendario y las restricciones establecidas (por ejemplo, fechas impuestas por alguno de los elementos decisivos del proyecto o actividades clave, adelantos y retrasos marcados por decisiones ejecutivas). Una buena forma de indicar este desarrollo son los diagramas de Gantt o de Milestone.

En esta tarea hay que tener en cuenta los factores de influencia que pueden generar y determinar los cambios y luego tener capacidad de gestionarlos, actualizándolos cuando sea necesario.

La gestión del riesgo pretende la maximización de las probabilidades y las consecuencias de eventos positivos y la minimización de las probabilidades y las consecuencias de eventos negativos para los objetivos del proyecto.

El riesgo es un evento o condición incierta que, si ocurre, tiene un efecto positivo o negativo en los objetivos de un proyecto. Todo riesgo tiene una causa y, si sucede, una consecuencia.

Las organizaciones perciben los riesgos en función de si son amenazas al éxito. Los riesgos que son amenazas pueden ser aceptados si tienen una recompensa que los justifique.

Para tener éxito, las organizaciones deben gestionar los riesgos durante todo el proyecto. Las etapas en la gestión de riesgos son la planificación e identificación, el análisis, y la respuesta y control.

Hay que decidir cómo abordar y planificar las actividades de gestión de riesgo para el proyecto; para ello es conveniente crear responsables de resolución de riesgos. Hay que conocer la categoría de riesgo a la que nos enfrentamos (técnico, de calidad o de ejecución). También hay riesgos internos (de la propia organización: coste, tiempo, objetivos, etc.) y externos (imperativos legales, climáticos, etc.).

Tras su identificación, hay que conocer exactamente en qué consiste cada uno de los riesgos, para determinar cuáles pueden afectar el proyecto y cuál es su posible impacto (económico, de tiempo). Asimismo, habrá que identificar las posibles soluciones que podemos aplicar.

Consiste en desarrollar procedimientos y técnicas para poder actuar y conseguir la correcta ejecución de los planes marcados, reduciendo amenazas en los objetivos.

Consiste en supervisar los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos, ejecutar los planes de reducción de riesgos y evaluar su efectividad durante el ciclo de vida del proyecto. Permite conocer si la respuesta se ha aplicado correctamente y si ha generado los beneficios esperados, pero a la vez debe dar a conocer si los riesgos aparecidos hasta el momento habían sido identificados con anterioridad. También debería incluir la elección de estrategias alternativas, las acciones correctivas o el replanteamiento del proyecto.

La gestión de los costes se basa en el estudio pormenorizado de todos aquellos gastos que conllevará la ejecución de un proyecto. Esto permitirá elaborar un presupuesto atractivo para nuestro cliente y beneficioso para la organización.

Este análisis se basa en el cálculo de todos los recursos que deberemos utilizar para llevar a buen término un proyecto determinado (personal, aparatos, programas, etc.); además, tendrá en cuenta las decisiones que se vayan tomando a lo largo de todo el proceso y estudiará cuidadosamente el efecto de cada una de ellas sobre el gasto final.

Esta visión más amplia de la gestión de costes de un proyecto suele recibir el nombre de «coste del ciclo de vida». El coste del ciclo de vida se usa para reducir costes y tiempo, para mejorar la calidad y el proceso de ejecución del proyecto y para optimizar la toma de decisiones.

En el caso de proyectos multimedia es importante estudiar el futuro de las tecnologías que deberá emplear el usuario final del producto que estamos realizando para presentar un producto que no parezca obsoleto en el momento de la entrega.

En algunos proyectos, especialmente los pequeños, los recursos de planificación, la estimación del coste y el presupuesto de los gastos están estrechamente ligados, de tal manera que son vistos como un único proceso (por ejemplo, pueden llevarse a cabo por un único individuo en un periodo de tiempo relativamente corto). En cambio, aquí se presentan como procesos diferentes porque presentan peculiaridades distintas.

Para llevar el control de gastos de un proyecto, normalmente se genera una hoja de cálculo donde se lleva un control de todas las facturas pagadas a los colaboradores externos, y también se lleva un control de las horas invertidas en cada tarea por cada uno de los colaboradores –horas que, multiplicadas por las tarifas pertinentes, darán lugar a los gastos–. Ello tiene sentido si se compara con los valores presupuestados.

Los diagramas de control gráfico del presupuesto son herramientas que permiten el control del gasto del proyecto. Se pueden generar a partir de una hoja de cálculo, que actualiza el gráfico en cuanto se añaden más datos a las celdas. Son gráficos de los costes presupuestados en comparación con los reales.

Pueden usarse tanto los gráficos de barras como los lineales. Los gráficos de barras relacionan por lo general los costes presupuestados con los actuales por subtareas, mientras que los gráficos lineales relacionan los costes del proyecto acumulados y planificados con los costes actuales durante un periodo de tiempo determinado.