Introducción

Incluso antes de que el management fuese considerado una profesión o una ciencia, ya había grandes pioneros y emprendedores que propugnaban y practicaban el desarrollo dentro y fuera de sus organizaciones. Y eran activos en la práctica de este tema en épocas en las que no había ni especialistas en formación de adultos ni departamentos de recursos humanos ni psicólogos organizacionales, etc., y las escuelas o facultades dedicadas a la gestión eran completamente desconocidas.

	Tener en consideración los conceptos que acabamos de ver es la base para fomentar una política de comunicación de éxito. A partir de aquí podemos elaborar la estrategia apropiada, empezando por la elaboración de un diagnóstico de la empresa: dónde estamos, adónde queremos ir.

El conocimiento se ha desarrollado hasta un alto nivel y las teorías y experiencias concretas están sostenidas por centenares de aplicaciones en todo el mundo. Las grandes compañías y organizaciones han creado sus propios departamentos de desarrollo (a veces denominados de desarrollo de recursos humanos), e incluso hay organizaciones que han creado sus propias universidades o escuelas de negocios. En organizaciones no tan grandes, se ha creado, como mínimo, la función de desarrollo de recursos humanos, que a veces utiliza servicios externos de consultores y/o centros de formación que también llevan a cabo programas a medida.

Todo esto hace que en la actualidad no haya ninguna organización que no tenga acceso a este tipo de medios, y no debería existir ningún tipo de excusa para no utilizarlos, sobre todo si tenemos en cuenta que hay un gran abanico de ayudas y subvenciones económicas. Sin embargo, desde un punto de vista más crítico, tendríamos que decir que muchas organizaciones utilizan la formación y el desarrollo como una solución fácil a sus problemas de gestión. La formación y el desarrollo se convierten en un producto que se administra a los directivos y mandos más que en una responsabilidad de los directivos y mandos. Y tendríamos que preguntarnos si en realidad, muchas veces, el sentido de estas acciones no hace sino alejar a los directivos y a los cuadros de mandos su principal función: desarrollar personas.

De esta manera, la función de formar y desarrollar se convierte en uno de los ejes fundamentales de actuación dentro de una organización, que permite integrar una serie de actividades críticas para su propia supervivencia y desarrollo. Estos aspectos quedan recogidos en la siguiente ilustración:

Si management es desarrollar personas, como dice Lawrence A. Appley, ¿cuál es el papel de los mandos en este campo?

	Pues es gestionar el desarrollo de la capacidad de dirigir en todos los campos y en todas las áreas y/o departamentos de la organización. Y ésta es la responsabilidad principal y más importante que tiene que integrar el nivel más alto de dirección.

La alta dirección puede ejercer esta responsabilidad de tres formas:

1. Crear el clima, la estructura y los procedimientos que favorezcan el desarrollo de las personas. Ésta es la condición primera y permanente de funcionamiento para que sea la línea (y no un departamento de staff) la que gestione esta función en cada nivel organizativo.
2. Evaluar de forma periódica el estado actual y el futuro del llamado "capital intelectual" en cantidad y calidad.
3. Organizar programas internos y/o externos para favorecer el desarrollo.
   
   

De esta forma, la alta dirección puede dirigir los programas de formación y desarrollo en la línea correcta, lo cual, a veces, difiere bastante de cómo funcionan las cosas en la realidad.

Como en cualquier otro campo de actividad, el desarrollo de las personas requiere un proceso. Esto significa que la línea, y la alta dirección especialmente, tienen que ser los encargados de formular los objetivos específicos de este desarrollo en la organización. Para conseguirlo hay diferentes formas, de entre las cuales se tiene que escoger un plan o programa, una estructura (interna o externa) y unos elementos de comunicación y motivación para hacer que este programa funcione. Y, por último, se tienen que evaluar los resultados y hacer las correcciones oportunas.

	La idea básica es que la función de desarrollo deriva de un plan global estratégico que, por descontado, debe tener en cuenta los cambios tecnológicos y sociales, los aspectos de expansiones o contracciones, las diversificaciones, la internacionalización y la innovación asociadas.

Esto lo ilustra el hecho de que la gestión es claramente una función de largo plazo y sólo a este nivel existe la visión "interdepartamental" y global necesaria para tomar las decisiones adecuadas de planificación del desarrollo en una organización.

Obviamente, los aspectos más "técnicos" del proceso, como son la organización, el control, la selección de participantes en programas concretos de formación y/o desarrollo, la asignación temporal, etc., pueden delegarse en especialistas o equipos, pero la parte importante de esta función es responsabilidad de la línea. El hecho de que, a veces, se produzca un alejamiento o dejadez de esta función por parte de la dirección y la línea puede explicarse en el caso de las grandes organizaciones, ya que en éstas se crean departamentos y/o áreas altamente especializadas que son "responsables" de esta función. Por otro lado, en las organizaciones demasiado pequeñas, o esta función se "delega", en el mejor de los casos, a profesionales externos, o sencillamente la presión de otros aspectos impide prestar atención a esta función.

Es una ilusión pensar que el desarrollo de personas y organizaciones es algo que puede encauzarse de hoy para mañana, o que puede delegarse a un equipo especialista o a uno externo.

	En esencia, el desarrollo no es un producto que se proporciona a los directivos y mandos, sino un producto y un asunto de los buenos directivos y mandos.