Actividades de compra
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En este apartado analizaremos las funciones de compra que tienen en común las familias de compra y las compras-serie o las compras-proyecto.
A partir de estos dos actos básicos definiremos el llamado cuadro de mandos de la función compras, cuadro en el que deben coexistir indicadores que se refieren a los resultados e indicadores que se refieren a las palancas de acción.
Es importante combinar las mediciones que aluden a los resultados con las que aluden a las palancas de acción, ya que ninguno de los dos tipos de evaluación puede, por sí sólo, proporcionar una visión satisfactoria de la eficacia de la función compras.
Generalmente, suele darse una mayor importancia a los indicadores sobre los resultados, a pesar de que nos encontramos con que éstos, a menudo, acostumbran a estar sesgados y dependen de factores externos como condiciones del mercado, prácticas de la competencia, concentración de proveedores, etc. Además, resultan insuficientes para gestionar la eficacia a largo plazo; si realmente queremos mejorar la eficiencia de nuestra función, tenemos que trabajar las causas que generan este resultado, es decir, las palancas de acción.
Como en cualquier otra función, lo importante es progresar, de ahí que su evaluación deba tener en cuenta la variable tiempo. Así pues, en la medición de la eficacia resulta fundamental apoyarse en una medición regular que permita captar las evoluciones.
Por lo que respecta a las palancas, su evolución pasa la mayoría de las veces por la puesta en práctica de planes de acción. El seguimiento de la progresión de estos planes constituye un medio privilegiado para asegurarse de la evolución de las palancas en el tiempo.
- Selección de los puntos de evaluación
- Selección de los indicadores
- Establecimiento de un referencial
La selección de puntos de evaluación se efectúa, ante todo, con referencia a la misión y a los objetivos de la función de compras. Es evidente que estos objetivos vienen marcados por la estrategia general que sigue la empresa, es decir, como apuntamos en la unidad 1, por su forma de competir.
Una empresa que haya decidido competir mediante los costes buscará, ante todo, la productividad y unos precios de compras bajos, mientras que una que haya decidido buscar diferenciación deseará obtener flexibilidad y capacidad de reacción en el ámbito de la función compras.
Una vez establecida la misión de esta función en relación con la estrategia de la empresa, ésta tiene que ser, acto seguido, enunciada en objetivos cuantificables, los cuales deberán ajustarse a cada uno de los segmentos o familias de compra definidas para cada empresa.
Sólo la coherencia de estos objetivos, los criterios de evaluación de los resultados y los indicadores controlados tienen la capacidad de garantizar la adecuación de los sistemas de evaluación de resultados.
Esta adecuación y coherencia son elementos dinámicos, que varían con el tiempo. Por ejemplo, cuando la coyuntura es desfavorable, la reducción de costes de las compras se convierte en un objetivo prioritario, de modo que resultará preciso que la evaluación de la eficacia se centre en las medidas que actúan sobre los costes y las palancas de acción que permiten reducirlos. Por el contrario, la empresa, confrontada a una reactivación de la actividad, espera que su función de compras aumente la flexibilidad de los proveedores; en este caso, los puntos de evaluación se centrarán en las palancas de acción orientadas hacia la flexibilidad.
En consecuencia, no puede haber un modelo único de cuadro de mando de la función compras que resulte válido para todas las empresas y para cualquier época.
Un indicador representa el comportamiento de las palancas de acción, de los resultados y de sus evoluciones.
A la hora de elegir los indicadores, es importante que éstos se creen a partir de la reflexión sobre los objetivos de compras y de los medios puestos en práctica. Hay que huir de fijar unos indicadores como punto de partida del proceso de evaluación. El indicador es el resultado de este proceso, no el punto de partida.
Todo indicador debe estar referenciado para ser útil, es decir, debe haber una referencia que permita leer y evaluar las cifras obtenidas.
Este referencial puede proceder de los antecedentes históricos, de los objetivos negociados en la organización y del contraste en relación con la competencia interna: otras divisiones, fábricas, países, etc., o con la externa.
El objetivo de la evaluación de la eficacia debe cumplir realmente la misión encomendada al departamento de compras, pero su verdadero valor lo cobra cuando esta evaluación va acompañada de un análisis e involucración de todos los agentes del departamento e, incluso, de fuera del mismo.
Esta involucración consiste primordialmente en los siguientes aspectos:
- Análisis de los resultados obtenidos con respecto el referencial tomado.
- Análisis de los resultados previsibles al término de la acción.
- Puesta al día de los planes de acción y, eventualmente, de los objetivos en un contexto de progreso continuo.
