Los componentes de la estrategia

Puesto que el objetivo de toda empresa es, como dicen A. Valero y Vicente y J.L. Lucas Tomás, perdurar en el tiempo, la obtención de beneficios es la clave de la continuidad de la misma. Al estar inmersos en una revolución tecnológica, se han propuesto varias taxonomías para clasificar las empresas:

• Asumiendo que las fronteras entre los diferentes tipos no son rígidas, Rosabeth Moss Kanter propone una terminología parcialmente curiosa:

• Dotcoms: compañías 100% Internet, que operan negocios on-line y cuyas actividades tienen lugar básicamente en el ciberespacio. Ejemplos: E-bay, Amazon.com y Yahoo! Pero también pueden tener actividad en el mundo real, como por ejemplo AOL-TimeWarner o Amazon, al adquirir almacenes.
• Dotcom enablers: empresas cuya actividad principal es ser proveedores o facilitadores de la tecnología o de los servicios necesarios en Internet. En esta categoría estarían evidentemente IBM, Cisco, Lucent y las compañías de telecomunicaciones, pero también consultoras, incubadoras o empresas de capital riesgo.
• Wannadots: son el resto de las empresas y organizaciones, que se ven o se verán afectadas de una forma u otra por la revolución actual. Cada empresa irá asumiendo paulatinamente la tecnología que necesite, siguiendo una diversidad de caminos distintos, y con frecuencia únicos, para asimilarla e integrarla en sus procesos. Finalmente, manteniendo su actividad fundamental como no-Internet, virtualizan algunas de sus actividades (empresas bricks & mortar que se transforman en bricks & clicks).

• Desde el punto de vista tecnológico, la Universidad de Texas (Measuring the Internet Economy, 1999) sugiere en un sistema de cuatro capas en dos niveles:
  
  

Este módulo sobre B2B aborda principalmente las capas 3 y 4 de Texas. Pero todas las empresas tienen algo en común: la necesidad de una estrategia que les permita sobrevivir.

Michael Porter, en su célebre artículo "What is Strategy?" (Harvard Business Review, noviembre-diciembre, 1996) defiende la búsqueda de ventaja competitiva sostenible como eje sobre el que articular la estrategia. En efecto, durante los últimos años se han desarrollado múltiples enfoques y modelos para mejorar la gestión, orientados a lograr que la empresa sea más eficiente que sus competidores. Benchmarking, empowerment, outsourcing, just in time, calidad total, reingeniería o gestión del cambio son técnicas que permiten la mejora, pero están enfocadas exclusivamente hacia la eficacia operativa.

Estrategia es hacer hacer cosas diferentes o hacerlas de distinta manera que nuestros competidores, para entregar una mezcla singular de valor al cliente. La eficacia operativa y la estrategia son complementarias pero distintas y operan de manera diferente. La conjunción de ambas maximiza la rentabilidad, pero sólo una de ellas, sin la otra, puede no ser suficiente para el éxito.

¿Por qué no es suficiente la eficacia operativa? Básicamente por los siguientes motivos:

• Rápida difusión de las mejores prácticas: las técnicas de gestión se puede estudiar e imitar; las tecnologías se adquieren; las experiencias en atención a necesidades de los clientes se extienden. Con frecuencia son soluciones genéricas de aplicación en todos los sectores. Todas las empresas ganan o pueden ganar productividad (cuya ganancia suele trasladarse al cliente en forma de menores precios o mayores prestaciones), pero no se produce una variación de la posición relativa de una empresa con respecto a sus competidores.
• Las empresas que compiten basándose en su eficacia operativa terminan convergiendo en sus estrategias: cuanto más benchmarking hagan las empresas, más se parecerán entre ellas. La externalización (outsourcing) de funciones y actividades hacia empresas más eficientes las transforma en genéricas. A medida que se avanza en mejoras de la calidad, del tiempo de producción o en las alianzas con proveedores, las estrategias convergen.

Durante la última década, las empresas han ganado enormemente en productividad, al tiempo que, con frecuencia, han reducido su rentabilidad. La competencia basada en la eficacia operativa como sustitución de la estrategia es destructiva para las empresas.

Esta mezcla singular para entregar valor es la que permite situar nuestra empresa de una forma determinada en la mente del usuario. El posicionamiento proviene de tres fuentes que pueden incluso solaparse:

• Posicionamiento de variedad limitada: cuando la empresa puede producir un producto o un subconjunto de productos o servicios mejores o en mejores condiciones que la competencia.
  
  

• Posicionamiento de necesidades de un segmento: está dirigido a un segmento de clientes, por ejemplo, a los más sensibles al precio.
  
  

• Posicionamiento de acceso: está basado en servir mejor a los clientes mediante una forma distintiva de acceder a los mismos o mediante una mezcla especial por la que los clientes acceden a los productos y servicios de la empresa.
  
  

Estrategia es elegir qué vamos a hacer y cómo vamos a llevarlo a cabo; pero sobre todo es elegir qué no vamos a hacer. No basta con intentar imitar experiencias o prácticas exitosas de terceros, ni mucho menos superponerlas a las nuestras habituales.

Por tanto, al planificar una estrategia tendremos que elegir. Elegir, por ejemplo, entre calidad y coste o entre distintos segmentos. Al respecto, Porter nos dice lo siguiente:

• Elegir mantiene una imagen definida: una empresa conocida por la entrega de cierta clase de valor no dispondrá de la credibilidad para entregar otro muy distinto u opuesto, confundirá a sus clientes y terminará debilitando su imagen de marca.
  
  

• La elección surge de la propia actividad: cada posición estratégica requiere su propio mix de actividades.

Crear valor requiere que los procesos estén diseñados para obtener el posicionamiento "a medida" de la empresa, ni sobredimensionados ni subdimensionados. Por último, al elegir transmitimos a la organización lo que desea la empresa, enfocándola a no pretender ofrecer todo y para todos.

Una estrategia vencedora, es decir, aquella que permite a la empresa obtener un posicionamiento con ventajas sostenibles no se obtiene sólo por la eficacia operativa en el desarrollo de sus procesos, sino por la combinación de dichos procesos. Es decir, los diferentes procesos se tienen que desarrollar de un modo excelente, pero sobre todo, han engarzarse y han de ser coherentes entre sí. Este delicado ajuste transforma procesos diversos en una estructura sólida.

Este ajuste multiplica el valor aportado por los procesos individuales, que se complementan mutuamente. En una estrategia sólida no hay piezas más importantes que otras: todas los son por igual:

• Los distintos procesos deben ser coherentes con la estrategia global.
• Las relaciones entre procesos han de ser "sinérgicas".
• El coste debe dar como resultado el óptimo para el posicionamiento.

Gráficamente, una estrategia podría representarse así:

Al entender la estrategia como un sistema de actividades, entenderemos por qué la estructura de la organización, los sistemas y los procedimientos administrativos deben ser específicos para cada estrategia. Este enfoque debe permitirnos "visualizar" la empresa con un horizonte temporal muy largo, más allá de un único plan estratégico.

Lectura: Michael E. Porter (Marzo 2001). "Strategy and the Internet". Harvard Business Review.

Hasta ahora hemos hablado poco de Internet. Tras leer este artículo de Porter, que será la base de nuestras discusiones posteriores, entenderéis el por qué.