Estrategias de desarrollo mediante TIC en empresas tradicionales

No debemos olvidar que la auténtica estrategia es única para cada empresa.

Ahora, vamos a trabajar sobre ejemplos concretos y actuales aunque dejamos para más adelante aquellas estrategias basadas en la creación o participación en market places.

Caso 1: Tesys, Industria Gráfica, S.A.

Caso 2: oficinas virtuales de Bankinter

Caso 3: IGeotest

Caso 4: Editorial Bosch y Noticias Jurídicas

Tesys es una compañía mediana (aproximadamente 80 empleados y 6.000.000 euros de cifra de negocio) del sector gráfico. Tiene su sede central en Barcelona y centros productivos en Rubí y Terrassa, en las cercanías de Barcelona. Trabaja tanto para el sector editorial (libros) como realizando trabajos publicitarios. Tesys es una industria generalista e integrada (desde la preimpresión hasta la encuadernación) que realiza con corrección una amplia gama de trabajos.

El sector gráfico ha sido una industria tradicionalmente rentable. No obstante, durante los últimos años, dicha rentabilidad ha caido de manera importante. El exceso de capacidad instalada, las crecientes inversiones que hay que realizar, una cierta uniformidad tecnológica junto con un fuerte decrecimiento en los precios de venta han originado incertidumbres en el sector, sobre todo en empresas poco especializadas.

Uno de los cambios más característicos habidos desde comienzos de los noventa ha sido la "impaciencia" del cliente, no sólo para la entrega de los pedidos, sino para la propia confección del presupuesto. Dicha solicitud no es única, sino que conlleva con frecuencia alternativas: formatos, calidades, acabados, etc.

El cálculo de presupuestos en artes gráficas es una tarea compleja: cada impreso es diferente de otro y el número de variables y materiales es inmenso. Además, cada cliente tiene tarifas distintas y precios especiales en ciertos procesos. Este cálculo, por su complejidad, se realiza en gran parte por medios manuales en la oficina técnica. En el caso de Tesys, esta tarea ocupaba full time a más de una persona cualificada, y aun así se producían retrasos que originaban tensiones entre la oficina técnica y el departamento comercial.

Dentro de su estrategia, Tesys tomó en 1997 las siguientes decisiones:

• Automatizar el cálculo del mayor número posible de presupuestos.

La automatización fue un proyecto muy complejo y largo. En una primera fase, realizada internamente por parte del departamento de sistemas, el presupuestador trabajaba en modo red local. Se utilizó la propia base de datos de Tesys (en SQL). Posteriormente, fue subcontratada la versión on-line del presupuestador, cuyo desarrollo fue mucho más complejo de lo previsto inicialmente.

• Permitir que fuera el propio comercial, con una formación técnica mínima, quien pudiera calcular los presupuestos

Los comerciales recibieron una formación básica a cargo de la oficina técnica. Dicha formación incidió básicamente en dos aspectos: qué tipos de trabajo eran susceptibles de ser automatizados en su confección de presupuestos y formación técnica sobre materiales y uso de la herramienta. Los comerciales acceden y pueden introducir modificaciones sobre el escandallo de costes, lo que aumenta la versatilidad.

El presupuestador en manos de los comerciales es, asimismo, una herramienta de primer orden para la expansión internacional de Tesys: la delegación comercial en París suministra directamente los presupuestos a sus clientes, cuyos datos se almacenan en la base de datos, de modo que se agiliza la transformación del presupuesto en pedido para la oficina técnica.

• Abrir el sistema, mediante Internet, a su uso por parte de los propios clientes.

Una vez desarrollada la herramienta, se permitió su uso directamente a algunos clientes; cada cliente utiliza su propia tarifa de precios; el comercial asignado tiene acceso a la utilización por parte del cliente y a la modificación del escandallo.

• Hacer del "presupuestador" una herramienta de captación de nuevos clientes

Tesys abrió finalmente el uso para cualquier usuario de su web; asimismo, llegó a acuerdo comerciales basados en comisión con portales de tipo empresarial para posibilitar el acceso al presupuestador desde el portal.

La captación de un cliente es una de las tareas más arduas para Tesys, pero una vez captado, el cliente suele estar largo tiempo activo. Gracias a este mecanismo, Tesys espera que durante el año 2002 el 50% de sus nuevos clientes procedan de un primer contacto vía Internet. En todo caso, su presupuestador les permite alcanzar un posicionamiento superior y una característica diferencial con respecto a sus competidores.

Bankinter es una de las entidades financieras más activas y agresivas en Internet. Aparte de su proyecto de transformación en banca virtual (e-Bankinter), básicamente orientada a particulares, ha desarrollado las "oficinas virtuales" para grandes clientes corporativos.

El concepto básico va mucho más allá de la banca electrónica, al dotar a una persona de la organización cliente de una formación básica que le permita actuar como "delegado virtual" de Bankinter dentro de su empresa, un inplant bancario en el que el responsable es empleado del cliente. Se le configura un nivel de acceso superior a un usuario medio, se dota a la intranet del conjunto de servicios y productos previamente pactado con la empresa cliente y se formalizan los canales de autorización y comunicación con el responsable de la cuenta en Bankinter. Adicionalmente a los productos para la empresa, se ofrecen otros para los empleados en condiciones preferenciales (créditos, planes de pensiones, hipotecas, etc.)

Bankinter fideliza a su cliente y mantiene e incluso profundiza en su relación cercana, al tiempo que ahorra costes de personal y genera oportunidades de conseguir nuevos clientes (los empleados). La empresa pasa a un nivel superior de suficiencia en el trato bancario, obtiene mejores condiciones e incluso puede obtener un pequeño beneficio por las operaciones que realicen sus empleados.

IGeotest es una empresa de Figueres (Girona) dedicada a la geotecnia y el medio ambiente. Tiene unos treinta empleados. Sus clientes son básicamente ingenierías, arquitectos y constructores, para los que realizan pruebas y ensayos en edificación y obra civil, conducciones, depuradoras, contaminación, etc.

Su actividad requiere de medios materiales típicos para una empresa de sus características: sondas, camiones para la investigación geotécnica, penetrómetros, medidores de presión y dilatación, etc. Los datos recogidos in situ deben ser tratados de forma informática, para lo cual cuentan con un departamento especializado.

IGeotest basa su diferenciación no sólo en el suministro on-line de sus informes técnicos a sus clientes, sino que los mantiene para ellos permanentemente accesibles vía web. Dispone de un servidor Intel Astor II de altas prestaciones que gestiona una red local de alta velocidad y un subsistema de comunicaciones RDSI. Este subsistema permite a los clientes (mediante identificación de seguridad) acceder al estado de dichos informes. También disponen en su web de una extensa información técnica, estudios y publicaciones.

Los estudios de geotecnia son un sector con excelente rentabilidad; además, la reciente ley de ordenación de la edificación ha ampliado el campo de actuación de este tipo de empresas, con lo que ha aumentado el número de clientes, lo que ha atraído a múltiples competidores de dimensión muy variada.

Bosch es una pequeña editorial especializada en obras para la práctica profesional de los abogados. Con orígenes que se remontan a finales del siglo XIX, a comienzos del XXI sigue siendo una empresa familiar, con oficinas y almacenes en Barcelona. En los años sesenta, Bosch era una de las editoriales mejor posicionadas de España. Por el contrario, en 1995 la editorial Bosch era una empresa envejecida: la estructura era débil, su organización estaba anticuada, sus sistemas de información no ofrecían a la dirección la información necesaria para la gestión y el trato con clientes era con frecuencia prepotente. La captación de nuevos autores o títulos, auténtica materia prima de la editorial, era inexistente. Las ventas no habían crecido al ritmo al que lo había hecho el mercado, con lo que su cuota había bajado drásticamente a lo largo de los últimos años: el futuro era gris oscuro, casi tirando a negro.

Actualmente, tiene diez empleados y factura aproximadamente 700 millones de pesetas en precios brutos, lo que representa unas ventas netas (después del descuento a distribuidores) de 450 millones. Goza de una excelente rentabilidad (superior al 25%) y de un buen margen.

El sector editorial jurídico en España (el derecho es específico de cada país, no existen apenas economías de escala geográfica) está compuesto por tres subsectores:

• Obras de referencia: conjuntos de leyes y sentencias. Se publican periódicamente y se venden por suscripción. Las suscripciones suelen ser caras. Este subsector está casi monopolizado por pocas empresas de gran dimensión (multinacionales como Editorial Aranzadi o grupo Wolters-Kluwer) junto con algunas pequeñas que ocupan nichos (por ejemplo, Lex Nova). Al mercado jurídico se le une el parajurídico (asesores, gestores, con necesidades de información legal, tributaria, etc.). Es un mercado de 12.000 millones de pesetas.
• Pequeños códigos y manuales universitarios: los códigos tienen un uso diverso. Muchos de ellos cambian y se actualizan en nuevas ediciones, con frecuencia para un público tanto profesional como universitario. Aranzadi, Cívitas y Tecnos son las grandes enseñas. Junto a Tirant lo Blanc, también publican buen número de las obras y manuales universitarios para la enseñanza del Derecho. Adicionalmente, unas cincuenta pequeñas editoriales también realizan incursiones en este campo. Representa unas ventas anuales de 4.000 millones de pesetas.
• Monografías y obras para la práctica profesional: son obras tanto para la profundización como para la ayuda en la práctica del Derecho. Se trata de un mercado muy fragmentado, con unas ochenta editoriales activas que venden en torno a 6.000 millones de pesetas y en el que Civitas y Bosch serían las más introducidas, sin olvidar a las anteriormente citadas.

La editorial Bosch fue una de las primeras empresas españolas que realizó comercio electrónico: una web permitía a los abogados adquirir las obras de la editorial ya en 1995. También en 1995 se sustituyeron los sistemas de información por una red de PC y bases de datos de arquitectura abierta, coincidiendo con un cambio en la dirección de la compañía. Durante 1996, junto a una reestructuración y rejuvenecimiento de la plantilla, se formó a todo el personal en el uso de herramientas ofimáticas, haciendo hincapié sobre todo en la capacidad de personalización de las comunicaciones, en el trato al cliente y en el análisis de la información generada; se dotó a todo el personal de cuentas de correo y se les pidió que en sus contactos con clientes procuraran obtener de ellos el e-mail, que se fue incorporando a la base de datos.

A finales de 1996, el director presentó su plan estratégico a cuatro años (1997-2000): pretendía triplicar la facturación y cuadruplicar el beneficio. Los ejes estratégicos fueron:

• Captación de nuevos autores y títulos.
• Acercamiento al profesional-comprador de las obras de la editorial.

Las nuevas tecnologías representaron una herramienta de primer orden para la consecución de los objetivos propuestos.

Bosch publicaba tres veces al año un boletín en papel (Noticias Jurídicas) con artículos de Derecho, que enviaba por correo postal a sus clientes. En el verano de 1997, había conseguido ochocientas direcciones electrónicas de abogados, a los que lanzó la versión on-line del boletín. La respuesta fue muy positiva, por lo que aumentó la periodicidad de la versión on-line, para lo que contrató un abogado-redactor freelance. A finales de 1997, segregó de su web corporativa el boletín, bajo el dominio noticias.jurídicas.com, y el abogado-redactor freelance se incorporó a la plantilla.

Bosch, como editorial, solo vendía sus libros, pero noticias.jurídicas.com podría vender obras de otras editoriales. Para ello, llegó a un acuerdo con uno de los grandes distribuidores jurídicos españoles. El distribuidor se encargaba de la facturación, la logística y almacenamiento y pagaba una comisión a NJ, a cambio de ceder y mantener su base de datos de obras publicadas. A mediados de 1997:

• Noticias.juridicas.com era una pequeña comunidad virtual, con informaciones de derecho y una lista de distribución.
• En dicha comunidad, además se informaba de novedades editoriales del sector y se podían adquirir los libros.

A finales de 1997, Bosch llegó a un acuerdo estratégico con un pequeño proyecto de Internet: Leggio. Leggio suministraba gratuitamente en Internet los contenidos legislativos por los que las grandes editoriales hacían pagar importantes sumas a los abogados. Estos contenidos eran la base de las "obras de referencia", mercado en que el no estaba presente Editorial Bosch. Leggio carecía de músculo financiero y de marca introducida en el sector, pero su trabajo era satisfactorio. Mediante una alianza estratégica, Leggio pasó a ser la factoría de contenidos de Editorial Bosch para noticias.jurídicas.com, y los resultados no se hicieron esperar: a finales de 1997 tenía más de siete mil suscriptores a su boletín.

En 1998, se siguió profundizando en la estrategia de desarrollo de la editorial. Dado que ahora Bosch disponía de algunos contenidos característicos de las obras de referencia, decidió publicarlas bajo suscripción en formato CD, compitiendo por liderazgo en costes con las grandes del sector; en la actualidad, Bosch tiene más de tres mil quinientos suscriptores a su base de datos de legislación y jurisprudencia en formato CD con actualización on-line. Se había reforzado la estructura con un nuevo director comercial, al tiempo que los gastos en marketing destinados al cliente directo crecieron vigorosamente.

Los colegios de abogados también han representado un papel en la estrategia de Bosch. Desde 1997, Bosch ha realizado decenas de presentaciones públicas en colegios tratando del tema "Internet para juristas". Ello reforzaba el nuevo posicionamiento de Bosch como empresa moderna que lleva a los abogados hacia las nuevas tecnologías. Asimismo, mediante acuerdos con Colegios, Noticias Jurídicas proporciona contenidos de valor a las webs de más de veinte colegios en toda España.

A partir de 1998, los contenidos jurídicos (legislación y jurisprudencia), debidamente elaborados según las especificaciones de los distintos clientes también se venden a terceras editoriales, lo que supone una importante fuente de ingresos.

En 1999, la dirección de Bosch intentó infructuosamente conseguir un socio financiero para su proyecto Noticias Jurídicas. Entabló negociaciones con varios grupos inversores y empresas de capital riesgo. El plan de negocio era atractivo y realista; tan realista que los inversores prefirieron (era el momento del boom) apostar por otros proyectos que les parecían más "Internet", por la promesa de crecimientos que fueron imposibles de conseguir de forma económicamente viable.

La librería de noticias.jurídicas.com funcionaba y crecía vigorosamente, pero el acuerdo con el distribuidor ya no daba más de sí, por lo que Bosch decidió crear una pequeña estructura propia para la librería contratando a uno de los mejores especialistas en la materia. La Librería seguiría siendo virtual, apoyada en la gestión telefónica de atención al cliente; el propio almacén de Bosch prestaría la logística de envíos necesaria.

Durante todo este periodo, Bosch no tuvo un conflicto traumático de canales porque, al tiempo que avanzaba en su línea de acercamiento al cliente directo, tanto vía Internet como por medios convencionales, apoyó decididamente a los libreros y distribuidores, implicándose en sus acciones de marketing. Cuando el distribuidor no dedicaba suficientes recursos al desarrollo de las acciones, automáticamente se quedaba sin argumentos para atacar la estrategia seguida por la editorial.

Desde el nacimiento de noticias.jurídicas.com (1997), Bosch mencionaba dicho link en toda su comunicación, separando lo que era su web corporativa del portal jurídico. Se realizaban continuas acciones cruzadas entre Bosch y NJ, tanto a nivel comercial como de captación. Años más tarde, los usuarios distinguen claramente entre la actividad de la editorial como tal de la de su portal.

A comienzos del año 2000, Bosch segregó Noticias Jurídicas de la propia editorial (realizó un spin off). Leggio, la factoría de contenidos, se fusionó con Noticias Jurídicas y la librería conformó la última "pata" del proyecto. En estos momentos, Noticias Jurídicas tiene dieciocho mil usuarios registrados, suscritos a más de diez listas temáticas distintas. Descarga cerca de tres millones de páginas al mes, el 95% desde España. La Librería tiene previsto vender durante el año 2001 a despachos de abogados por valor de 75 millones de pesetas (30 millones de ventas en el año 2000), con un margen promedio del 35%. Sus ingresos por venta de contenidos (a la editorial Bosch y a terceros) ascendieron en el año 2000 a ochenta millones de pesetas, y el cash flow fue positivo desde el primer año.

Noticias Jurídicas:

• Es un pure player jurídico en Internet, con tecnología y metodología para creación propia de contenidos legislativos y jurisprudenciales.
• Es la web de mayor éxito entre abogados (idéntico target que Bosch).
• No ha requerido grandes inversiones; ha profundizado en los acuerdos y alianzas con terceros.
• Para su desarrollo se ha basado en el conocimiento del mercado y la marca Bosch.
• Tiene cash flow positivo desde el primer año.

Editorial Bosch:

• Ha creado una nueva y prometedora línea de negocios en el subsector de mayor dimensión, con una inversión mínima.
• Se ha posicionado como la más innovadora de las editoriales jurídicas.
• Ha aprovechado su superior posicionamiento para dinamizar sus líneas de producto clásicas.
• Es accionista mayoritario del mayor proyecto jurídico de Internet en español, manteniendo la independencia de éste.

Debate: El mix de la virtualización mejora sus relaciones con los clientes; mejora los procesos y habilidades internas; abre nuevas líneas y nuevos mercados.

Me gustaría que analizáramos qué opciones han elegido cada una de las empresas de los breves casos de este tema. ¿Tienen algo en común? ¿Podemos detectar alguna incoherencia o error sustancial en sus planteamientos? ¿Prevemos alguna amenaza sobre ellos?