El plan de empresa

El plan de empresa sirve fundamentalmente:

• Para realizar la planificación estratégica de la empresa y el enfoque que se dará al negocio.
• Para tener un documento que sirva de guía de trabajo: punto de referencia en la toma de decisiones futura y pauta del crecimiento.
• Para obtener fondos de financiación (y poder afrontar fases de crecimiento que son deficitarias).

En un buen plan se tendrán que destacar las ventajas de la actividad propuesta reconociendo asimismo los inconvenientes. Tendrá que ser sincero, razonable (veraz), tanto para el emprendedor como para todos aquellos que van a tener acceso al mismo, como pueden ser los futuros inversores potenciales.

Los inversores en operaciones de capital riesgo y los directores de banco reciben numerosos planes de empresa, sólo una pequeña parte de las propuestas recibe financiación, ya que muchas de ellas no se han diseñado o presentado de la forma adecuada.

	Por tanto el plan de empresa tendrá que estar bien expuesto, ser conciso y ser rápido y fácil de leer. En una primera lectura debe poder transmitir la idea del modelo de negocio que se presenta y de la credibilidad del equipo para llevar a cabo el proyecto.

El plan de empresa debe incluir:

• Un índice de temas.
• Una página que resuma la propuesta.

Además de información más detallada sobre los siguientes aspectos:

• El historial de la empresa.
• Las personas.
• Los productos/servicios.

El resumen ejecutivo ha de incluir brevemente:

• La actividad empresarial.
• El equipo directivo.
• Fondos que se hallan dispuestos a invertir los accionistas.
• Los resultados previstos para los tres/cuatro primeros años.
• La financiación externa necesaria.

Esta sección debería incluir:

• Antecedentes de la empresa: cómo se creó y quién participó.
• Sus objetivos personales y profesionales.
• La descripción del negocio.

La descripción tendría que responder a las cuestiones siguientes:

• ¿Qué tipo de necesidad satisface?
• ¿Cuáles son los principales productos/servicios?
• ¿Cuáles son los principales mercados y usos?
• ¿Cuáles son los principales clientes y proveedores?
• ¿Qué elementos nos distinguirán de la competencia?

El elemento decisivo de cualquier empresa son las personas que la dirigen. Es preciso, pues, explicitar quién forma el equipo, cómo se toman las decisiones, cuáles son las competencias complementarias del grupo y cómo ponen en práctica los acuerdos conseguidos.

El equipo debe ser competente en los ámbitos siguientes:

• Diseño y producción
• Marketing y ventas
• Finanzas y administración

Si el equipo aún se encuentra incompleto, se deben mencionar las áreas no cubiertas y cómo se resolverán estas carencias en el futuro.

Los principales directivos tienen que describirse en los siguientes términos:

• Experiencia –funciones realizadas en los puestos de trabajo ocupados y responsabilidades inherentes, así como éxitos conseguidos.
• Capacidades.

–	Responsabilidades específicas.

–	CV detallado (que acostumbra a examinarse muy detenidamente). No es suficiente la enumeración de la formación académica y los puestos de trabajo ocupados.

Se debe incluir un organigrama sencillo que muestre:

• Funciones y responsabilidades

–	Directivos y no directivos

–	Remuneración actual propuesta

Y una lista de los accionistas actuales con la información de:

• Número de acciones que poseen.
• Porcentaje de su participación.
• Detalles sobre cualquier derecho especial que contemple su participación.
• Detalles de cualquier deuda o ayuda que la empresa haya recibido de determinado accionista.

Se tiene que describir con claridad el producto o servicio que se ofrece. Esta información debe ser clarificadora para cualquier lector, que no necesariamente debe tener conocimientos técnicos. Es preciso incluir folletines, fotografías o bocetos que ayuden a describir el producto.

Aquí también se debe:

• Destacar las características que distinguen el producto o servicio expuestos de los de la competencia.
• Detallar las ventajas para el usuario final.
• Describir inconvenientes que presente el producto o servicio y si se pueden solucionar, cómo hacerlo en fases evolutivas posteriores.
• Sobre todo, mostrar las necesidades que cubre o los problemas que soluciona.

También se deben exponer las medidas que se hayan tomado para proteger el producto: patentes, derechos de autor, diseño o modelo registrados, etc.

En caso de existir alianzas estratégicas, se tienen que describir los acuerdos conseguidos.

Por último, al ser limitada la vida útil de los productos, se debe hacer referencia al portafolio o gama que se ha previsto para renovarlos, o a la solución para alargar la vida de los existentes (nuevas generaciones).

En este apartado se deben hacer constar las conclusiones del estudio de mercado realizado (del que se puede describir también la metodología).

El análisis tiene que:

• Cuantificar los mercados.
• Identificar las tendencias.
• Describir la cuota de mercado a la que aspira y el periodo en que se piensa conseguir.
• Enumerar los clientes existentes y/o potenciales y cuáles serían los proveedores ideales en la actualidad.
• Incluir, si es posible, cartas de clientes potenciales que expresen interés por el producto/servicio.
• Hacer constar los nombres de la competencia.
• Describir ventajas e inconvenientes de su producto respecto de los de la competencia (incluyendo comparativa en precios).
• Describir cómo se cree que reaccionará la competencia al perder cuota de mercado.

El objeto del marketing habrá quedado definido en el apartado anterior y por tanto estarán identificados:

• Quiénes son los clientes potenciales.
• Cuáles son sus necesidades.
• Qué precio se hallan dispuestos a pagar.
• Qué competencia se debe superar.

A todo eso es preciso añadir:

• Descripción del proceso de compra en el mercado escogido.
• De qué forma se va a llegar a los clientes potenciales.
• Cuál será el proceso / canal de venta.
• Quién llevará a cabo la tarea de ventas.
• Qué planes promocionales o de relaciones públicas se llevarán a cabo.
• En qué plazo se espera obtener resultados.

Se tienen que describir establecimiento, instalaciones y bienes de equipo necesarios.

Si se tratase de una tecnología nueva o que aún no ha sido probada, es preciso mencionar qué tratamiento se seguirá para garantizar su correcto funcionamiento y la completa fiabilidad antes de realizar la producción a gran escala.

• Si tiene intención de servirse de subcontratistas, especificar a quién se ha escogido y por qué.
• Si hiciera falta la subcontratación de la instalación de fábrica, ¿quién lo haría?
• ¿De qué forma se efectuará el control de calidad?
• ¿Qué medidas se han tomado frente a las posibles contingencias (elementos peligrosos)?
• Explicar aquellos procesos o aspectos en los que diferimos de los competidores, ¿es una ventaja o inconveniente?
• Informar sobre los plazos de entrega críticos de los suministros y la cadencia con que es preciso abastecerse.
• Subrayar los sectores en que la capacidad productiva puede verse limitada y de qué margen se dispone para aumentar o disminuir la producción.
• Capacidad de producción máxima y la realmente utilizada.

El objetivo principal es el de mostrar la evolución de los últimos años y la proyección (de por lo menos tres años) con la incorporación de la estrategia descrita.

Pueden darse detalles mensuales del primer año y es preciso mostrar los ingresos (consecuentes de la planificación enunciada en los apartados anteriores), los costes y los márgenes de la actividad, de forma comparativa.

Es fundamental proporcionar las previsiones de:

• Flujos de caja
• Balances
• Cuentas de resultados
  
  

Y añadirle los comentarios de los hechos significativos que han causado modificaciones materiales en la evolución histórica.

Se han de especificar todos los supuestos que se hayan adoptado para proyectar las previsiones.

También habría que someter las previsiones a un análisis de sensibilidad, planteando otros supuestos que pudiesen alterar los resultados previstos.

Los escenarios se deben hacer a partir de la variación de tres o cuatro variables significativas, y los resultados se tienen que mostrar de forma resumida, habiendo fijado en la planificación el volumen, el margen comercial bruto y el capital circulante necesario. Interesa saber de qué forma afectan los cambios al "punto de equilibrio".

Habrá que explicar el sistema de información de gestión que se seguirá, incluyendo:

• Detalles relativos a los controles y sistemas contables.
• Modelos que hay que utilizar para la información de gestión (incluyendo la información no financiera).

Por último, es preciso exponer cuáles son las amenazas más grandes de mercado y los puntos débiles de la empresa.

Por amenaza se entiende, por ejemplo:

• La reacción de un competidor que reduce de una forma drástica sus precios.
• Algún tipo de legislación decisiva para la venta del producto que pueda haberse retrasado por un cambio de Gobierno.

Y como puntos débiles:

• La posibilidad de éxito de un producto o proceso nuevo.
• La problemática para conseguir la plantilla adecuada.
• Una tecnología que no pueda protegerse.