Los autores advierten que para comprobar el estado de salud de una empresa no hay que dejarse engañar por las ganancias a corto plazo. El inversor cauto tendrá en cuenta otros indicadores, como las ganancias que se deben a nuevos productos, que le indicarán si la organización se deja llevar o si realmente dispone de la competitividad suficiente para hacer frente al futuro.

Para saber cómo son las relaciones con nuestros clientes tenemos que conocer el tipo de cliente al que le pueden resultar atractivos nuestros productos, la duración de la relación de nuestros clientes con nuestra organización, el pape del cliente en el diseño de nuevos productos, el apoyo que damos al cliente y el éxito que tenemos con nuestros clientes en cuanto a proporción de compras y de quejas.

Este enfoque tiene que ver con el papel de la tecnología como herramienta para sostener la creación de valor. Los indicadores nos tienen que servir para:

• Valorar las tecnologías de los procesos de la organización sólo cuando contribuyen al valor de la firma, para evitar que se incluyan en los activos de capital intelectual infraestructura tecnológica que ha fracasado.
• Vigilar la edad de la tecnología actual del proceso de la organización y el apoyo por parte del vendedor.
• Medir especificaciones de rendimiento del proceso y, también, su aportación de valor real a la productividad empresarial.
• Incorporar un índice de rendimiento de proceso en relación con metas establecidas de rendimiento del proceso.

El modelo Skandia identifica seis áreas clave para la renovación y el desarrollo de una organización:

• Clientes: la empresa tiene que saber qué cambios se esperan en la clientela, cuáles son las expectativas de los clientes, qué nivel de formación a los clientes es necesario y será necesario para los nuevos productos, etcétera.
• Atractivo en el mercado: qué porcentaje se emplea en investigación de mercado, y en concreto en nuevos mercados, qué programas hay en marcha para detectar nuevos inventos y competidores, cómo evolucionan las marcas registradas y la imagen de las marcas, etcétera.
• Productos y servicios: cuántos productos y servicios nuevos tiene la organización en el mercado, cuál es la probabilidad de que el desarrollo de nuevos productos llegue al mercado, cuál es la inversión en nuevos productos, cuántas y de qué edad son las patentes de la organización, etcétera.
• Socios estratégicos: cuánto invierte la empresa en desarrollo y comunicación con socios estratégicos, cuántos empleados de la organización trabajan de forma fija en las instalaciones de los socios y a la inversa, qué porcentaje de los productos son creados por los socios, etcétera.
• Infraestructuras: cuál es el valor, edad y expectativas de vida de las infraestructuras de la organización, cuál es el valor del sistema de información para las áreas de administración, ventas, control de procesos, red interna, correo electrónico, etcétera.
• Empleados: cuál es el nivel medio de formación, cuántos perfiles de competencia nuevos se agregan cada año, cuál es la media de horas de formación por empleado cada año, etcétera.

Edvinsson y Malone creen que este es el núcleo central de toda la organización. Si facha, lo demás no sirve para nada. Además, en los últimos tiempos el factor humano se ha vuelto muy complejo porque muchos de los empleados o no trabajan en las oficinas centrales, si no en las de los clientes, o son temporales.