La retribución y la estructura organizativa
La explicación del fracaso de muchas políticas retributivas reside en el anacronismo de fórmulas de remuneración que, habiendo sido eficaces en su inicio, se han quedado obsoletas al no adaptarse a los cambios –tecnológicos, culturales, de modelo de gestión– ocurridos desde su implantación. En consecuencia, al diseñar los sistemas de remuneración, debemos considerar ante todo el modelo organizativo que tenemos o deseamos implantar.
En la figura siguiente resumimos algunos de los puntos esenciales de lo que se viene denominando comúnmente "nuevo paradigma organizativo".
Nuevo paradigma organizativo
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CONCEPTO |
TRADICIONAL |
TENDENCIA |
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ESTRUCTURAS |
Piramidales Muchos niveles jerárquicos. Organización funcional |
Matriciales Pocos niveles jerárquicos Organización por procesos |
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PUESTOS |
Claramente definidos Estables |
Poco definidos Cambiante. |
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ESTILO DE DIRECCIÓN |
Supervisión y control |
Liderazgo, coaching |
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CARRERA PROFESIONAL |
Promoción vertical |
Movimientos horizontales Enriquecimiento de tareas |
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ORIENTACIÓN DEL NEGOCIO |
A la producción Especialización y racionalización de procesos |
Al mercado y al cliente Calidad total, just in time |
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VALORACIÓN EMPLEADOS |
Esfuerzo individual Cumplimiento de directrices y procedimientos |
Trabajo en equipo, sinergia. Conocimiento, iniciativa, empowerment |
Aceptando el esquematismo y la simplificación que los modelos teóricos efectúan de una realidad mucho más compleja, resulta evidente que todos los puntos mencionados en este esquema tienen implicaciones retributivas importantes:
- Nuevas estructuras organizativas. El paso de una estructura piramidal a una estructura aplanada ha obligado a reducir los niveles salariales y a desarrollar el concepto de broad banding o "bandas amplias".
- Configuración del puesto de trabajo. La difuminación del perfil del "puesto de trabajo" cuestiona en parte los sistemas clásicos de valoración de puestos, armazón fundamental sobre la que está construida la estructura salarial en la mayoría de las grandes empresas; dando paso al énfasis en las competencias y en la gestión de los resultados.
- Estilos de dirección. La sustitución de una dirección basada en la supervisión y el control por un liderazgo facilitador determina la conveniencia de aplicar incentivos por objetivos en niveles de la organización que tradicionalmente funcionaban con primas por actividad. La utilización de incentivos para mandos, ligados a los indicadores de "moral del equipo" que revelan las encuestas de clima laboral, responde a un planteamiento similar.
- Planes de carrera. La adopción de esquemas organizativos basados en la rotación y el "enriquecimiento de los puestos de trabajo" abre el camino a la introducción del pago por habilidades o fórmulas similares destinadas a estimular y recompensar la polivalencia funcional. Se trata de sistemas de retribución basados en la persona, en los que el salario se determina en función del nivel de habilidades demostradas, de tal manera que los aumentos retributivos van asociados generalmente a la adquisición o mejora de dichas habilidades, por oposición de una mayor antigüedad o formación.
- Orientación del negocio. El énfasis en la calidad y en el servicio al cliente ha originado profundas transformaciones en los sistemas de remuneración variable, que han debido ser rediseñados para estimular comportamientos congruentes con las nuevas prioridades –integración de actividades, trabajo en equipo, satisfacción del usuario–, a la vez que permiten a la empresa retribuir en función de su capacidad para pagar.
- Valoración de los empleados. La potenciación del trabajo en equipo lleva aparejada, como consecuencia lógica, la utilización de incentivos colectivos que fomenten la cohesión del grupo, confieran credibilidad a los objetivos del equipo, estimulen el rendimiento, refuercen los valores de la cultura organizativa, además de proporcionar flexibilidad al sistema retributivo.
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| En síntesis, la política retributiva debe adaptarse a las peculiaridades del modelo de gestión que adoptemos, estimular comportamientos orientados hacia la consecución de los objetivos de la empresa, y reforzar y dar credibilidad a los valores de la cultura corporativa. | |
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