Planteamiento inicial
La auditoría de recursos humanos, como ya hemos comentado, puede variar en función de los objetivos que la compañía persiga con la misma. Por consiguiente, se puede llevar a cabo parcialmente. Aún siendo global, es decir que cubra toda la gestión del departamento, el ámbito que abarque y la profundidad en el nivel de análisis dependerán de las funciones del Departamento de Recursos Humanos auditado. A continuación, exponemos una perspectiva que considera tanto la auditoría estratégica –es decir, si las políticas y programas de recursos humanos son coherentes con la estrategia de la organización– como la auditoría de la gestión del Departamento de Recursos Humanos (que se hace y cómo), los resultados de la misma (qué se consigue con ello), el impacto que esta gestión tiene en las personas (valoración de los clientes del servicio recibido) y la auditoría de costes.
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Esquema 1 |
Definimos estrategia de empresa como el conjunto de decisiones tomadas por la Alta Dirección que definen el curso de acción que hay que seguir y tienen consecuencias a largo plazo.
Básicamente, la Alta Dirección, teniendo en cuenta el entorno y las características y condiciones internas a la organización, conduce a la empresa de la situación actual a una situación de futuro, que es la deseada, por medio de la estrategia.
Por tanto, cada departamento, entre ellos Recursos Humanos, definirá unas políticas, que serán las pautas que indican cómo se debe actuar desde su ámbito para dar soporte a dicha estrategia. A su vez, de estas políticas se derivarán programas o planes de acción que ayudarán a traducir las políticas a realidades. Si esos programas son efectivos, obtendrán los resultados deseados al mínimo coste.
La auditoría de recursos humanos se puede enfocar desde diferentes perspectivas:
- Enfoque A: Coherencia del sistema
- Enfoque B: Auditoría técnica
- Enfoque C: Auditoría de resultados
- Enfoque D: Impacto en el sistema
- Enfoque E: Auditoría coste-beneficio
- Siguiendo el esquema 1 de modo vertical, auditamos la coherencia del sistema (enfoque A); es decir, verificamos si las políticas y programas dan soporte a la estrategia.
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| Veamos un ejemplo: supongamos una empresa del sector turismo compuesta por una red de agencias de viajes franquiciadas. Si la central se propone fomentar la autonomía y descentralizar la toma de decisiones, las políticas de recursos humanos estarán dirigidas a apoyar dicha autonomía. De ello se desprende que, si hasta el momento la selección de las nuevas incorporaciones se hacía desde la central, facilitando bolsas de candidatos preparados para ser incorporados a petición de las empresas franquiciadas, ahora la política será que cada franquicia implemente sus propios procesos de selección. Si bien el Departamento de Recursos Humanos desarrollará una serie de programas (formación para los responsables, desarrollo de documentos como redactados de anuncios base, protocolos de entrevista, etc.) encaminados a ayudar a la red a asumir esta nueva función con criterio profesional, además de dar las pautas generales de actuación para homogeneizar la imagen de la central. De este modo, recursos humanos pasa a asumir funciones más de soporte y asesoramiento que de ejecución. |
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Auditar la coherencia incluye también comprobar si las políticas y programas de cada una de las distintas funciones del departamento están integradas. Es decir, si los mensajes que se lanzan y las acciones que se ejecutan, desde selección, formación, comunicación, etc. son consistentes entre sí y si se aprovechan para generar sinergias.
- En este análisis vertical, el siguiente paso consiste en valorar si los resultados de las acciones emprendidas alcanzan los objetivos planteados y, por tanto, en qué medida contribuyen a la estrategia de la organización (Enfoque C).
- Tomando el enfoque B, horizontal, auditaríamos los programas desde un punto de vista técnico. Para ello, conviene revisar, por un lado, si un programa de recursos humanos dado es técnicamente correcto o si sigue los estándares prefijados y, por otro, si en ese entorno determinado resulta el más adecuado.
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| Supongamos, por ejemplo, que estamos auditando la función formación: deberemos averiguar si se llevan a cabo todas las fases del proceso de formación y si las conexiones entre las mismas son las adecuadas y luego entrar en el cómo: ¿Por qué no se ha considerado a los mandos intermedios en el análisis de necesidades de determinado programa? ¿Por qué se ha entrevistado a una muestra de veinticinco personas en lugar de diez? ¿El hecho de no haberlos consultado tiene alguna repercusión? ¿Son los resultados los esperados? |
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Estamos ya en este punto, mostrando cómo para poder detectar áreas de mejora y recomendar acciones correctoras o sugerir nuevas formas de actuación es necesario comprender el entorno en el que se llevan a cabo las prácticas de recursos humanos y analizar los datos en su conjunto. Ambas cuestiones son fundamentales si no queremos auditar de forma superficial y quedarnos con un conjunto de ratios o datos que no nos aportan información suficiente.
- Existe otra perspectiva que consiste en averiguar qué piensan los usuarios u otras personas implicadas, por ejemplo los superiores jerárquicos de los mismos, de una determinada política o programa de recursos humanos (enfoque D). Supongamos, por ejemplo, que la empresa que auditamos ha implementado un programa de evaluación del rendimiento. En nuestro examen nos interesaríamos por la opinión que tienen los evaluados y evaluadores sobre el programa y su desarrollo.
- Por último, desde el enfoque E valoramos la relación entre el coste y los beneficios; es decir, la rentabilidad de la inversión. Como veremos más adelante, llegar a este nivel de análisis es difícil, hoy por hoy, en el ámbito que nos ocupa.
El ámbito de la auditoría se puede abordar tanto desde una de estas perspectivas, como desde la combinación entre algunas de las mismas, por ejemplo: estrategia y resultados, gestión e impacto o gestión, resultados y costes. Los distintos enfoques responderán a diferentes interrogantes.
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Veamos algunos ejemplos: Coherencia y resultados: si el Departamento de Recursos Humanos contribuye a la estrategia de la empresa y en qué medida. Gestión e impacto: ¿están adaptados los programas y prácticas que se desarrollan a la realidad de la organización? ¿Qué mejoras se pueden introducir? ¿Cómo son valorados por la plantilla? Gestión, resultados y costes: ¿qué se puede mejorar en los procesos para maximizar los resultados y minimizar los costes? |
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