La experiencia de usuario en las organizaciones culturales

  • Conxa Rodà

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Primera edición: septiembre 2019
© Conxa Rodà
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© de esta edición, FUOC, 2019
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Introducción

El gran cambio en las instituciones culturales tiene lugar en el tránsito que va desde la perspectiva corporativa hasta centrarse en el usuario, el cliente, el visitante, el espectador, el lector. Los nuevos hábitos de consumo cultural, las nuevas expectativas de los usuarios, una audiencia más participativa, requieren una diversidad de ofertas y diferentes niveles de información y contenido diseñados para diversos públicos. La atención se centra cada vez más en el valor de la experiencia.
Poner al usuario en el centro conlleva cambios organizacionales y la necesidad de colaboración transdepartamental. Las estrategias y las herramientas integradas a través de distintos canales físicos y digitales serán claves para proporcionar una experiencia contextual rica, consistente y personalizada.

1.¿Qué entendemos por experiencia de usuario (UX)?

El concepto de experiencia de usuario (o user experience, UX, en inglés) es mucho más amplio de lo que en principio suele considerarse. La UX no debe entenderse solo como la experiencia en internet, en diseño y navegación de webs o de aplicaciones móviles, y no se produce únicamente en el entorno digital.
La UX comprende todo lo que el usuario percibe y experimenta en el conjunto de su relación con una organización que ofrece servicio al público: lo abarca todo, lo presencial y lo digital, lo importante y los detalles menores.
La palabra clave que debemos retener es percepción: lo que cuenta, al final, no es cómo la organización se presenta, planifica y considera lo que hace, sino cómo sus usuarios la perciben, qué impresión se llevan, cómo es su experiencia. Eso es lo que definirá su comportamiento futuro respecto a la organización, si repetirá (fidelización), la recomendará a amigos y familiares, emitirá una opinión favorable en sus redes o, por el contrario, no volverá jamás o, peor aún, difundirá su mala experiencia en su entorno y sus redes. En el caso de las empresas privadas, esa sería la preocupación básica. Como organizaciones culturales debe preocuparnos, además, si estamos ofreciendo un servicio adecuado a nuestro público, si estamos cumpliendo con nuestra misión cultural y social.
La UX es transversal a todo lo que hacemos y afecta, hacia fuera, a todos los grupos de interés: público, otras entidades, proveedores, medios de comunicación, patrocinadores, etc. Y afecta también, hacia dentro, al personal; de hecho, cada vez se tiene más en cuenta la employee experience, la experiencia del propio equipo de la organización.
La sociedad ha cambiado, el usuario ha cambiado. El cliente-visitante-usuario-espectador es hoy una persona más conectada, más social, más móvil, es multipantalla, está híper informada, es más crítica, más exigente, más impaciente, más participativa y espera atención e información en tiempo real.
Nuestra oferta de servicios y contenidos debe estar a la par. Es un reto difícil, ya que los usuarios están acostumbrados a recibir un muy buen servicio de agentes como Amazon, Booking, Netflix, etc.; por lo tanto, sus expectativas son crecientes.
Además, los usuarios evolucionan. Ya no nos comportamos ?sobre todo respecto a lo digital y, muy especialmente, al móvil? como hace cinco o diez años. No hay más que pensar en el cambio radical del consumo televisivo y en la nueva generación de telespectadores que ven principalmente series y vídeo en reproducción en línea (streaming). O en la facilidad de acceso virtualmente ilimitado a la información y su impacto en el uso de las enciclopedias en papel, por decir algo, o en cómo las bibliotecas han adaptado sus propuestas y servicios a este nuevo entorno. Nuestras expectativas son más elevadas, nuestra impaciencia también. Las instituciones culturales tenemos que ser, cada vez más, entornos sociales, de aprendizaje y de ocio, y tener la mirada puesta en el usuario.
Infinidad de estrategias en danza: todas deben tener la mirada puesta en la experiencia de usuario.
Fuente: Conxa Rodà.
Fuente: Conxa Rodà.
Puede ser útil plantearnos qué significa la experiencia en nuestra institución. En los museos y centros de arte, por ejemplo, además de lo más obvio, que es visitar la colección o una exposición temporal, la experiencia puede muy bien consistir en comprar en la tienda, comer en el restaurante, tomarse un café, gozar de las vistas, asistir a una performance en las salas o a un concierto, consultar la biblioteca, participar en un taller, visitar la web, encontrar inspiración para la propia creación artística, «apropiarse» del espacio para celebrar un acto comunitario, compartir un buen rato con familia o amigos, descansar en un sofá, hacer fotos y compartirlas en las redes sociales, usar el servicio, disfrutar de la conexión Wi-Fi. Todo ello y más conforma nuestra oferta al público, y en cada una de esas opciones hay que apuntar a la excelencia para que la experiencia en su conjunto sea óptima.
Escenificar una obra o visitar espacios interiores menos conocidos, como el taller de restauración de un museo, ofrecen a los usuarios una experiencia distinta.
Fuente: Marta Mérida, Museu Nacional d’Art de Catalunya.
Fuente: Marta Mérida, Museu Nacional d’Art de Catalunya.
¿Qué hace de una experiencia una buena experiencia? Entre otras cosas, que sea relevante para los intereses del usuario, personalizada, útil, que facilite lo que buscamos, con una buena relación tiempo / resultados obtenidos, que resulte inspiradora, que promueva el aprendizaje, que provoque la curiosidad y el pensamiento crítico, que sea interactiva, que haga pasar un buen rato, que conecte y genere emociones, que aporte valor.

2.¿Por qué es importante una buena experiencia de usuario?

Una experiencia de usuario satisfactoria es primordial si queremos cumplir con nuestra misión como organización cultural de servicio público. Por otro lado, un usuario satisfecho será un usuario que repetirá y/o recomendará nuestro centro en su círculo. Bien sabido es que la recomendación social tiene hoy más peso que la publicidad.
En el caso de los museos, han estado tradicionalmente muy enfocados a emitir información, a transmitir conocimiento, más que a pensar en la experiencia. Más centrados en los objetos que en los visitantes. Mas centrados en impartir que en compartir. Refiriéndose al peligro de desconexión museo-visitantes, Seema Rao señala: «Museums focus on content-transmission rather than experiences». Hay que empezar por el usuario, por el visitante, para rendir un mejor servicio, para seguir siendo relevantes. En palabras del director del Museu Nacional d’Art de Catalunya, Pepe Serra, «el museo será social o no será».
El valor social de las organizaciones culturales será directamente proporcional a su orientación al bien común.
Este cambio de enfoque del objeto al sujeto puede muy bien suponer que se alteren prioridades y objetivos, se redistribuyan tareas, se reasignen recursos y se modifiquen procesos de trabajo. Antes de programar y después buscar público para nuestra oferta, hay que conocer las necesidades y motivaciones del público para luego programar en consecuencia, dejando, claro está, margen para la innovación y la sorpresa. En lugar de centrarnos principalmente en resultados, eficiencia, etc., debemos pensar en la satisfacción de las personas, que, al fin y al cabo, son quienes dotan de pleno sentido a nuestros teatros, museos, bibliotecas y resto de los equipamientos culturales.
Nuestros usuarios tendrán sí o sí una experiencia, que esta sea positiva depende de nosotros. Las entidades culturales podemos ser agentes de cambio y contribuir a una sociedad más inclusiva si ponemos el foco en una mayor orientación a la comunidad.
El arte es una vía muy potente para implicar a todos los públicos. Puede captar la atención de público adolescente o de colectivos en riesgo de exclusión social.
Fuente: Marta Mérida, Museu Nacional d’Art de Catalunya.
Fuente: Marta Mérida, Museu Nacional d’Art de Catalunya.

3.La UX es (debe ser) un eje de tota la organización

No hay ningún departamento, área o unidad que, de una manera u otra, no tenga un impacto en los usuarios. Los usuarios, en su relación con la organización, tocan distintos puntos que dependen de diferentes departamentos. No les incumbe la organización interna del funcionamiento, ni tienen por qué conocerla, tan solo buscan una experiencia satisfactoria. Y que esa experiencia sea positiva en su integridad depende de todos. El clásico ejemplo de un restaurante que tiene una cocina excelente pero el trato con el cliente deja mucho que desear, por lo que genera una mala experiencia, sirve también para los centros culturales. Hay que cuidar todos los frentes. La calidad de la oferta es esencial, pero también lo es cómo la tratamos y la presentamos.
Todo afecta a la experiencia de usuario: lo que hacemos, lo que no hacemos y cómo lo hacemos: la accesibilidad, la programación, la oferta de actividades y servicios, los horarios, los precios, la información, la amabilidad (o no) en el trato con el público, la señalización, la usabilidad de la web, la rapidez con la que resolvemos un problema, nuestra participación o no en las redes ciudadanas, educativas, artísticas, científicas y turísticas, el estado de limpieza de los lavabos..., todo.
Hoy más que nunca es imprescindible la colaboración transdepartamental. Crear buenas experiencias será posible si trabajamos juntos, todos conectados, con un propósito común: ofrecer la máxima calidad de servicio y experiencias al público. Un objetivo corporativo debe ser conseguir que la gente, las personas, sean el centro de atención, hacer de la UX un eje transversal, de igual modo que lo son otras funciones básicas en cualquier institución cultural, como la educación, la accesibilidad, la comunicación o la dimensión digital. Ser receptivos, atender al diálogo, ser proactivos a la hora de captar la implicación del público y estar abiertos a la innovación, son actitudes indispensables en una organización enfocada a la gente.
Como se expresa en The experience revolution: The game is on, de IBM, «you need to build your company DNA around integrating the customer point of view into everything you do», lo que, trasladado al entorno cultural, sería la formulación de que hay que construir el ADN de la organización integrando el punto de vista del usuario y del público en todo el conjunto.
Para ello necesitamos organizaciones inteligentes, abiertas a la innovación, con estructuras más flexibles, en las que todo esté interconectado y fluya, en las que se generen nuevas ideas que favorezcan el aprendizaje continuo, y en las que los procesos de trabajo vayan orientados a la excelencia de servicio al usuario y no a la excelencia del procedimiento.
Seguramente hace falta más formación: el hecho de invertir tiempo y recursos en la formación del personal y en habilidades soft ?empatía, negociación, gestión de proyectos, dirección de equipos, gestión de conflictos, flexibilidad, comunicación, capacidad de hablar en público, capacitación digital? revertirá en un aumento de la calidad del trabajo y en un mejor servicio a los usuarios.
Para concienciar internamente puede ser muy útil visibilizar al público, a nuestros usuarios, mediante pantallas en los espacios de trabajo. Así lo han hecho, por ejemplo, el Metropolitan Museum of Art (MET) o la Biblioteca Pública de Boston, que muestran datos estadísticos en tiempo real del uso de todos sus canales digitales, o el Canadian Museum of Nature, que incluye los posts de los visitantes en un sitio de paso de los trabajadores. Es una manera sencilla y eficaz de hacer presentes las personas para quien se trabaja, especialmente en el caso de los departamentos más alejados del contacto con el usuario.
Y como no hay nada mejor que vivirlo, muchas empresas están facilitando la interacción directa con sus clientes o usuarios. Si es cierto que, de una manera u otra, cada persona de la organización tiene un impacto en la experiencia del usuario, será altamente eficaz que cada trabajador pueda interactuar con los clientes para poder entender mejor sus necesidades y captar el impacto de su trabajo. Especialmente para los que trabajan en el back office, observar o atender el mostrador de información, el centro de atención telefónica o el proceso de atención al cliente resulta muy instructivo y revelador.

4.¿Conocemos a nuestros públicos?

Para ofrecer un servicio y unos programas adecuados a las necesidades y expectativas de los usuarios, necesitamos conocerlos bien, por lo que hay que desarrollar un trabajo científico de investigación.
Cómo vamos a poder lanzarnos a atraer a nuevos públicos si no sabemos cómo es y cómo se comporta el público que ya tenemos, qué espera de nosotros. Para conseguir atraer a más gente, más diversa y más implicada ?engaged? deberemos primero investigar bien a nuestro público actual, sus intereses, sus motivaciones, su comportamiento, escucharlo y utilizar la imaginación para detectar nichos de interés o de necesidades no cubiertas.
Hoy tenemos a nuestra disposición muchas vías para recoger continuamente información sobre nuestros usuarios: redes sociales, web, apps, transacciones en línea, que se suman a las tradicionales estadísticas, encuestas o a la observación directa. Si los combinamos adecuadamente, respetando siempre la privacidad, estos datos integrados van a ser una mina de información valiosa para tener una visión más precisa y poder tomar decisiones informadas y no intuitivas. Y existe un factor precioso que quizá no se aplica suficientemente: el contacto directo con el usuario / visitante / cliente. Dejar la oficina e invertir tiempo en hablar con el público proporciona un encuentro directo con la realidad. Si solo nos basamos en datos estadísticos y gráficos de público, nos faltará un componente esencial: el contacto humano.
Habrá que estudiar asimismo al no-público, conocer las razones por las que no acuden o no responden a nuestra oferta. Los motivos serán diversos, desde detalles logísticos ?horarios, precios, transporte, facilidad para aparcar, etc.? a situaciones personales ?falta de recursos, tiempo, otras prioridades? o a la naturaleza de nuestra oferta ?¿es lo suficientemente atractiva?, ¿es accesible?, ¿la comunicamos bien? Estudiar a fondo todas las posibles barreras permitirá tomar decisiones sobre aquellos aspectos en los que podamos incidir.
Segmentar a los usuarios por intereses ?más allá de los datos sociodemográficos clásicos (edad, estudios, procedencia, etc.)? nos aportará una aproximación más relevante.
Ejemplo
Un excelente ejemplo fue el de la Tate, que segmentó a sus usuarios web en nueve tipologías para después contrastar las necesidades de cada grupo respecto a la oferta real del centro y detectar acciones de mejora:
Tate (2014). «Tate website audience segmentation». https://www.tate.org.uk/file/tate-website-audience-segmentation-report-2015
Sin olvidar analizar asimismo el impacto emocional. Las nueve emociones positivas identificadas en una experiencia interesante en los museos pueden ser extrapolables a otras experiencias culturales, especialmente teatro, danza y música. Esas nueve emociones son: anticipación, fascinación, inspiración, encanto, diversión, sorpresa, orgullo, alegría y satisfacción. Saber dar respuesta a esas expectativas emocionales tendrá como resultado obtener una experiencia de usuario óptima. Para ello habrá que diseñar / programar una oferta orientada a satisfacer las expectativas y necesidades del usuario.
Construir esa oferta de servicios y actividades debe ser necesariamente un trabajo colaborativo. Puede resultar eficaz constituir un comité del usuario / cliente, un grupo de trabajo del visitante / espectador, un club del lector o similar, integrado por profesionales de los distintos departamentos, que vele por poner la experiencia de usuario en el centro de atención y por alinear los esfuerzos con la misión y los objetivos del centro. La pluralidad de perspectivas, cada cual desde su óptica de trabajo y todos focalizados en el público, hará aflorar retos y oportunidades, conseguirá mayor implicación en el objetivo corporativo, que debe ser común, de mejorar la experiencia de usuario y, al mismo tiempo, cohesionará al equipo.
Hacernos muchas preguntas activará la reflexión y el debate dentro de la organización:

  • ¿Cómo es la experiencia previa a la visita, al servicio que ofrecemos?

  • ¿La información proporcionada en la web, en la app, es clara y adecuada?

  • ¿Cómo es la experiencia de la llegada a nuestra institución? ¿Produce desorientación o sitúa fácilmente respecto a dónde dirigirse o a cuál es nuestra oferta de servicios / contenidos / actividades?

  • ¿Cómo es el trato personal? ¿Acogedor? ¿Normativo?

  • ¿Cuál es nuestra oferta para los diversos segmentos de público?

  • ¿Cubrimos las necesidades de nuestros usuarios?

  • ¿Somos accesibles? ¿Atendemos bien a colectivos con necesidades especiales?

  • ¿Qué contenido resulta más atractivo para nuestro público?

  • ¿En qué somos diferenciales respecto de otras instituciones?

  • ¿Cómo la tecnología digital contribuye a enriquecer la experiencia y a una mayor implicación del usuario?

  • ¿Nuestra arquitectura de información / navegación digital está bien organizada? ¿Es consistente, simplificada y usable?

  • ¿Tenemos nuestro contenido digitalizado, bien documentado y nutrido de metadatos para facilitar su búsqueda?

  • ¿Conectamos bien la experiencia en línea con la visita física o siguen siendo dos mundos paralelos?

  • ¿Seguimos conectando con los usuarios después de su experiencia?

Gráfico de preguntas que deben formularse antes, durante y después de la experiencia.
Fuente: Morris Hargreaves McIntyre https://mhminsight.com/articles/visitor-360-544.
Fuente: Morris Hargreaves McIntyre https://mhminsight.com/articles/visitor-360-544.

4.1.Tres herramientas UX útiles: NPS, mapas de empatía y customer journey mapping

1) NPS
Para evaluar la experiencia, un indicador que cada vez es más indispensable es el Net Promoter Score o NPS (https://www.e-encuesta.com/nps/). El NPS establece como métrica esencial de la experiencia la recomendación, que se obtiene como respuesta a una única pregunta: «¿Qué probabilidad hay de que recomiende [aquí hay que poner el centro, el servicio o la actividad que se quiera medir] a amigos y familiares?». Utiliza una gradación de 1 (muy improbable) a 10 (seguro), con la que se obtiene el índice de clientes / usuarios / trabajadores que, respecto a nuestra oferta, serán considerados como:

  • promotores (los que indican 9 o 10),

  • detractores (de 0 a 6),

  • pasivos/neutros (7 y 8).

Se establece un indicador que resulta de la resta entre el porcentaje de promotores y el de detractores. El resultado será una cifra del -100 al 100. Si la puntuación está por encima de 50 se considera excelente.
Fórmula NPS.
Fórmula NPS.
Los pasivos (puntuación de 7 y 8) se consideran neutros y, por lo tanto, en el cálculo de la fórmula se omiten.
Un segundo paso consiste en profundizar en las razones de la respuesta, añadiendo una segunda pregunta: en el caso de los detractores preguntar qué aspectos consideran más negativos; a los pasivos preguntarles en qué aspectos habría que mejorar, y a los promotores qué aspectos destacan cuando recomiendan el centro o aquella oferta o servicio en concreto. Todo ello nos añadirá valiosa información para actuar enfocados a mejorar la experiencia.
2) Mapas de empatía
Los mapas de empatía son una herramienta colaborativa que, mediante un perfil que tiene en cuenta los sentimientos, ayuda a profundizar en la perspectiva del usuario / cliente para poder así idear propuestas innovadoras y creativas.
Como expone Culture Connect, los mapas de empatía suelen dividirse en cuatro cuadrantes que plantean lo que el usuario dice, piensa, hace y siente. La discusión interna que genera y el hecho de ponerse realmente en la piel del público resultan altamente inspiradores.
Fuente: cortesía de Adaptive Path. Guide to Experience Mapping.
Fuente: cortesía de Adaptive Path. Guide to Experience Mapping.
3) Customer journey mapping
Estudiar el ciclo de vida de la experiencia del usuario, entender el customer journey, el viaje del cliente o usuario, es clave para optimizar su experiencia. Lo constituye la relación que un usuario establece con una organización a través de todos los puntos de contacto. Cada una de las interacciones, de los puntos de contacto, puede ser un elemento de creación o de destrucción de valor. Así, pues, será esencial mapear la experiencia, es decir, saber qué pasos sigue el usuario para encontrar la información, planificar su visita, comprar las entradas, conocer la oferta del centro, participar en una actividad, moverse y orientarse por el espacio. Habrá que conocer más sobre el contenido, así como identificar qué necesita en cada paso, qué interacciones efectúa, qué resultados obtiene, cuál es su experiencia emocional y su grado de satisfacción o de frustración, qué desajustes pueda haber entre necesidades y oferta, para llegar al gran final, es decir, para conocer qué mejoras tendríamos que introducir. Conociendo lo puntos de dificultad, los pain points, las percepciones, podremos actuar para mejorar allí donde sea necesario, con una perspectiva integral y de manera colaborativa. A veces, pequeños cambios tienen un gran impacto en la usabilidad, por ejemplo.
Paso a paso del customer journey mapping:

  • Definir el segmento o los segmentos de público que vamos a estudiar: público local, estudiantes, familias, turistas, docentes, profesionales de nuestro sector, tercera edad, etc. Puede ser útil diseñar una persona (un perfil concreto) de cada segmento para acotar más.

  • Determinar qué objetivo principal (se pueden añadir otros objetivos) quiere conseguir cada uno de los segmentos de público con respecto a nuestra organización / oferta y plantearse qué necesita para conseguirlo.

  • Analizar la experiencia actual de los usuarios / visitantes / clientes / espectadores antes, durante y después de su visita / servicio, teniendo en cuenta todos los canales ?digitales o no? que intervienen (¿qué hacen los usuarios en cada canal?, ¿qué canal interviene en cada paso?). ¿Cuál es su reacción emocional en cada paso? ?ilusión, decepción enfado, frustración, satisfacción, alegría, etc.?, ¿qué puntos de dificultad ha encontrado en su camino?

  • Estudiar los resultados, ver dónde se producen gaps ?déficits? entre nuestra oferta y lo que el público necesita, y tomar decisiones sobre las acciones que tienen que emprenderse para mejorar la experiencia. Es importante que al menos en este punto ?aunque mejor a lo largo de todo el proceso? se implique a todos los departamentos de la organización, no solo a los que trabajan hacia fuera, sino también a aquellos que realizan funciones operativas o back-office: financiación, recursos humanos, informática y gerencia. Solo de la discusión y reflexión colaborativa y razonada podrá surgir un plan de acción priorizado y factible.

  • Comprobar las mejoras introducidas y evaluar periódicamente si los puntos de dificultad se han podido solventar o si han surgido nuevos problemas.

Esquema simplificado de los pasos que se han de seguir
Fuente: Elena Villaespesa http://asimetrica.org/cronica-del-taller-elena-villaespesa/
Fuente: Elena Villaespesa http://asimetrica.org/cronica-del-taller-elena-villaespesa/
Ejemplo de customer journey mapping aplicado a una organización cultural: mapa de la experiencia del visitante del Exploratorium, San Francisco.
Fuente: https://www.adaptivepath.com/ideas/exploratorium-mapping-the-experience-of-experiments/
Fuente: https://www.adaptivepath.com/ideas/exploratorium-mapping-the-experience-of-experiments/
Lo óptimo para obtener un retrato integrado de la experiencia del usuario es, como decíamos, analizar su trayectoria en todos los canales, también los analógicos. Solo así obtendremos realmente una radiografía completa de su experiencia. Ahora bien, si lo que queremos es analizar solamente la experiencia digital del usuario, el proceso descrito se aplicará solo a los canales y plataformas digitales, tanto a los que el usuario puede acceder externamente como a los que pueda utilizar in situ: web, redes sociales, apps, interactivos, pantallas táctiles, quioscos digitales, audioguías multimedia, bases de datos, interfaces. Y habrá que contrastar el viaje del visitante con nuestro funcionamiento puertas adentro: estrategia digital, conectividad, infraestructura de sistemas, estructura organizacional, habilidades digitales del personal. Este contraste externo-interno permitirá detectar los puntos de conflicto y las mejoras necesarias de cara al público, así como las mejoras de orden interno para poder proveer ese servició al usuario.
Si aplicamos el concepto de viaje, ya no diseñaremos iniciativas sueltas ?primero una app, luego un boletín electrónico?, sino que desarrollaremos soluciones integradas a través de diversos canales físicos y digitales para proveer una experiencia enriquecida, consistente, personalizada y contextual.

4.2.Métodos de investigación

Existen varios métodos de investigación sobre el usuario. Christian Rohrer establece cuatro tipos básicos: cuantitativos, cualitativos, de conducta y actitudinales:

  • Cuantitativos (recogidos mediante la interacción indirecta con los usuarios): taquillaje, asistencia, analítica, clics.

  • Cualitativos (recogidos mediante la observación directa o en conversación con los usuarios): entrevistas, test de usabilidad.

  • De conducta (lo que la gente hace o cómo usa el producto / servicio): estudios de campo, observación, test de usabilidad.

  • Actitudinales (lo que la gente dice, siente, opina): encuestas, entrevistas, opiniones en redes sociales.

Resulta instructivo contrastar los métodos de conducta con los actitudinales: lo que la gente dice no coincide a menudo con lo que la gente hace.
Naturalmente, la investigación sobre el usuario no es un estadio que hay que superar y que, una vez hecho, ya está finalizado. Hay que seguir estudiando, observando y hablando con los usuarios constantemente, para ir así refinando nuestras conclusiones. Hay que estar atentos a nuevos usos y cambios sociales, esto es, adaptar la oferta.
Debemos intentar trazar un perfil de usuario integrando los datos de todas nuestras fuentes de entrada, cruzando los datos digitales y analógicos. Cada vez va a ser más difícil, sino imposible, realizar manualmente esa minería de datos. Invertir en plataformas y automatización de datos no es una práctica mayoritaria todavía en el entorno cultural, pero será la manera de poder trabajar y extraer información relevante.
Es muy inspiradora la lista comentada de once puntos que en su Visitors’ Bill of Rights propuso, ya en 1996, Judy Rand, citada por Peter Samis, respecto a las necesidades humanas desde el punto de vista del visitante de museos:

  • Confort

  • Orientación

  • Pertenencia

  • Disfrute

  • Socialización

  • Respeto

  • Comunicación

  • Aprendizaje

  • Elección y control

  • Reto y confianza

  • Revitalización

Esta lista puede muy bien ser extrapolada a otras instituciones culturales y, aunque hecha en la era anterior a internet, sirve también para lo digital.

5.Ofrecer un amplio abanico de opciones

La audiencia es múltiple, por lo que la oferta debe serlo también.
A fin de proporcionar una experiencia enriquecedora, será necesario diversificar no solo los contenidos sino también los canales y las plataformas a través de los cuales los distribuimos.
Diversificar tanto cuanto nuestras posibilidades nos permitan, dejando fuera la actitud paternalista que a menudo se tiene desde las instituciones, en las que se decide de antemano lo que gusta o no al usuario, lo que mejor le conviene, qué prefiere. Diversifiquemos cuanto podamos y ya será el usuario quien escoja, según el momento, su entorno, sus objetivos, qué canales y dispositivos usará.
Algunos aspectos relevantes que amplifican el impacto de la experiencia de usuario:
1) Accesibilidad
El acceso a la cultura es un derecho fundamental de las personas. Debemos trabajar para alcanzar la accesibilidad universal (arquitectónica, sensorial, cognitiva, digital), como parte intrínseca de la misión de nuestro centro cultural. Se tiene que velar por ofrecer espacios, programas y experiencias inclusivas.
2) Contenido
El contenido se posiciona en primera fila para conectar con el público, atraer nuevas audiencias y mejorar la experiencia. En el sector cultural somos ricos en contenido (ya que no en presupuesto), somos generadores de contenido por naturaleza, pero hay que crear contenidos de calidad. Ello no siempre tiene que implicar crear más contenido, sino mejor, un contenido que facilite establecer conexiones, que conecte con el público en lo emocional, que provea de contexto, que dé claves para la propia interpretación. Ofrecer una buena narrativa. Parte del secreto para captar el interés del público consiste en cómo explicar, cómo contar historias, el arte del storytelling.
¿Explicamos lo que el público quiere saber?, ¿o lo que desde el saber científico del centro queremos explicar? Lo óptimo es encontrar un punto de equilibrio. Constituye un buen reto para los profesionales de instituciones culturales adquirir habilidades interpretativas, saber narrar el pasado desde el presente, con una perspectiva contemporánea, que despierte las emociones, que conecte con la audiencia.
Como sucede con la tecnología, también con los contenidos conviene diversificar y usar diferentes formatos: textos, vídeos, audios, infografías, mapas, líneas del tiempo, blogs, entrevistas, concursos, juegos, animaciones y todo cuanto esté a nuestro alcance. Diversificar, sin embargo, no quiere decir estar en todas las plataformas, en todas las redes ?algo que es imposible, por otra parte?, sino optar por aquellos entornos que respondan mejor al interés del centro y de su público.
Cuanto más extendamos nuestro contenido, más necesario será elaborar una estrategia. Una sólida estrategia de contenidos nos permitirá planificar y gestionar los contenidos en múltiples soportes y plataformas para audiencias múltiples de una forma integral, coordinada y distribuida en todo el centro.
3) Nuevos formatos
Uso de la narrativa transmedia, gamificación, animaciones, realidad aumentada, realidad virtual, experiencia inmersiva. Proporcionar maneras innovadoras y dinámicas de «consumo» cultural puede suponer la diferencia entre una visita / actividad normal o una experiencia notable.
4) Omnicanalidad
El usuario decide qué vía utilizar en cada momento según su situación. Las estrategias y herramientas integradas a través de diversos canales físicos y digitales serán clave para proporcionar una experiencia consistente y personalizada. Se debe proporcionar una experiencia seamless, es decir, fácil e integrada en todo el proceso, independientemente del dispositivo o canal usados, de manera que si se ha iniciado una gestión en un canal pueda reemprenderse en otro sin tener que volver a iniciar el proceso (la mayoría de los formularios, por ejemplo, tienen una asignatura pendiente en cuanto a usabilidad). Tiene que haber una buena convivencia de medios tradicionales (analógicos) y digitales: webs, blogs, redes sociales, móvil, 3D, realidad aumentada, realidad virtual, realidad mixta y, dentro de poco también en los centros culturales, los wearables, internet de las cosas, robots, inteligencia artificial y lo que venga.
5) Dimensión móvil
En nuestra oferta multicanal, el teléfono móvil es cada vez más esencial. Para hacer más rica la experiencia convendrá explorar y explotar las posibilidades y funcionalidades del móvil como la geolocalización, la fotografía, la personalización, la realidad aumentada, la gamificación, la interactividad, el acceso a las redes sociales, etc. No se trata de estar a la moda sino de ampliar las posibilidades de aprendizaje, proveer contexto, ofrecer capas de conocimiento, estimular la observación, favorecer la vertiente social, el descubrimiento, la exploración, el disfrute. La versatilidad de estos dispositivos nos permite llegar a múltiples públicos con múltiples capas de profundidad.
Un tema interesante para debatir es si en un mundo ya saturado de apps no resulta pretencioso pensar que los usuarios van a descargarse otra aplicación móvil para cada teatro, biblioteca o museo al que acudan. Una estadística alarmante la ofrece John Dye: una app media pierde el 77 % de usuarios activos en los tres primeros días después de instalarla; al cabo de un mes, el 90 % de los usuarios dejan de utilizarla. El estudio comprende solo aplicaciones Android (todas ellas disponibles en Google Play Store) que tenían más de 10.000 descargas, y no tiene en cuenta las apps propias de Google. Otra investigación, esta referida a aplicaciones móviles de organizaciones culturales, constató que de promedio reciben menos de 1.000 descargas y se abren menos de una vez.
Son datos para reflexionar, sin duda. Si pensamos en una app que va a ofrecer los mismos contenidos que la web, decididamente no vale la pena, es mejor centrarse en que la web sea 100 % responsiva y adaptable a cualquier dispositivo móvil. A no ser que tengamos la inventiva y los recursos para ofrecer una app realmente singular y útil, parece mejor opción sumarse a plataformas que agregan contenidos de diversos centros. En museos destaca Second Canvas (https://www.secondcanvas.net/es/), plataforma de descarga gratuita que ofrece contenidos de más de un centenar de museos de todo el mundo, con narrativa ?storytelling? e imágenes navegables en altísima resolución.
6) Personalización
Hoy en día, la tecnología permite ofrecer a los usuarios recomendaciones personalizadas y contextualizadas, de modo que comporten mayor relevancia para sus objetivos y, por tanto, mejoren su experiencia. Por ejemplo, el proyecto EEXCESS (http://eexcess.eu/about-the-project/) tiene el objetivo de aportar contenido de las bibliotecas directamente a los usuarios analizando su investigación automáticamente. Además, les muestra recomendaciones desde bases de datos conectadas como Europeana (base de datos patrimonial de museos, bibliotecas y archivos), EconBiz (literatura económica) y Mendeley (artículos científicos de una amplia gama de disciplinas). Esta herramienta puede introducir fuentes adicionales de información e infografías en páginas de Wikipedia o WordPress. Para ofrecer servicio personalizado, las organizaciones deben efectuar investigación sobre los hábitos del usuario y trazar patrones de consumo de contenido, para lo cual deben garantizar una protección rigurosa de la privacidad.
7) Participación
Más allá de ser centros abiertos y accesibles, las organizaciones que quieran ser relevantes para su entorno, para su comunidad, tenderán a abrirse cada vez más a ofrecer al público diversas vías de participación y de cocreación. Lo colaborativo puede ir desde acciones puntuales a invitar al público a cocrear contenidos, es decir, a integrar el contenido generado por el usuario (o user generated content, UGC), lo que se conoce como crowdsourcing o proveimiento participativo.
La ola participativa generada en las redes sociales debe encontrar espacio también en el equipamiento físico.
Notables ejemplos los encontramos en los conciertos corales participativos, conciertos inmersivos como el ciclo «Vive la Música», en el que los asistentes se sientan al lado de los músicos, en exposiciones cocomisariadas por el público, obras de teatro interpretadas por actores no profesionales, teatro inmersivo y participativo (como el de Córdoba en Argentina), clubs de lectura de las bibliotecas y numerosas iniciativas más en las que la cocreación enriquece la experiencia tanto de organizadores como de participantes.
De la misma manera que la comunicación ya ha dejado de ser unidireccional, de la institución al mundo, la programación también debe abrirse. El centro cultural se perfila como espacio y plataforma de intercambio y de interacción. Se trata de incorporar el capital social creativo para hacer propuestas atractivas. Coprogramar con el público no solo para el público. Eso genera sentimiento de pertenencia y experiencia de comunidad.
8) Capacidad de sorprender
Salirse de lo esperado, innovar y singularizarse son buenos elementos para proporcionar experiencias enriquecedoras. Por ejemplo, el Teatro Íntimo de Zaragoza (http://teatrointimodezaragoza.wordpress.com/) es un proyecto teatral innovador que busca crear espectáculos próximos ?incluso físicamente? al público: «Proponemos una relación con el público de una forma diferente a lo acostumbrado (tanto espacial, como afectiva e intelectual). Las barreras se rompen y se busca una cercanía especial con el público». Otro ejemplo: el concierto improvisado y espontáneo que músicos de la Orquesta Sinfónica de Alemania ofrecieron junto a más de 900 músicos aficionados en un centro comercial de Berlín. Y un ejemplo más: seguro que el público del Museu Nacional d’Art de Catalunya (http://museunacional.cat/es) no se espera encontrar una instalación de móviles, obra de dos artistas jóvenes, ni ilustraciones de cómic actual junto a obras de la colección, ni tampoco ver cuarenta Picassos en las salas de románico. Ese «choque» puede originar en el público nuevas miradas y un pensamiento crítico, quizá también algún rechazo, pero no lo dejará indiferente. Se trata de ofrecer un experiencia memorable.
¿Una bicicleta en las salas del museo? Espectáculo de danza en el museo con motivo del Día de la Mujer. En las salas se expusieron ilustraciones de cómic de alumnos de la Escuela del Cómic y Artes Visuales, junto a las obras de la colección.
Fuente: Marta Mérida, Museu Nacional d’Art de Catalunya.
Fuente: Marta Mérida, Museu Nacional d’Art de Catalunya.
9) Implicar al usuario en los procesos
¿Escuchamos al usuario? Con frecuencia se da la paradoja de que introducimos cambios dirigidos a una mejor UX sin haber consultado a los usuarios, sin haber contado con ellos. Si el público es el finalista de nuestra propuesta ?ya sea la renovación de la web, la programación de actividades, el diseño de materiales, el montaje de una obra de teatro, la manera de exponer nuestros fondos o la puesta en marcha de un nuevo programa familiar?, se impone la lógica de implicarlo en el proceso, desde la programación y la prueba hasta la puesta en marcha. Para ello hay muchas vías y técnicas, desde encuestas ?en persona o en línea? hasta la comprobación de usuarios ?pruebas A/B, card sorting, seguimiento ocular, grupos de discusión? o mapear el itinerario del visitante / usuario como ya hemos descrito.
La participación no es solo para un programa que venga ya integrado: puede ?y debe? intervenir en el propio planteamiento y desarrollo de esa programación.
10) Datos abiertos (open data) y conocimiento abierto
El acceso libre a los datos con derecho a uso es una tendencia global claramente en alza. Nuestra convicción es que se trata de un deber para las instituciones públicas, además de un derecho del público. Abrir los datos nos orienta a cumplir nuestra misión como entidades culturales de hacer elconocimiento accesible y abierto a todo el mundo con el objetivo de facilitar, usar, reutilizar, mezclar y recrear para que surja nuevo conocimiento y, con él, aparezcan nuevas conexiones, nuevos usos, nuevas experiencias.
Es un gran reto, porque va a contracorriente de las actitudes más resistentes y cerradas en las organizaciones. Pero el tiempo juega a favor. Cada vez hay más políticas de gobierno abierto, surgen más equipamientos que abren sus datos, a la vez que se hacen más fuertes iniciativas de espectro global, como OpenGLAM (https://openglam.org/), que promueve el conocimiento abierto en museos, archivos, galerías y bibliotecas.

6.Evaluar: si no medimos, no sabemos

Este aspecto se trata a fondo en el módulo de Analítica. Aquí tan solo ofreceremos apuntes sobre dos aspectos
El primero es que uno de los retos a que nos enfrentamos las organizaciones es definir cómo medir el impacto de nuestra acción, digital o no. Hay que establecer qué indicadores miden qué y qué significan. Los datos nos aportan información valiosa de cómo vamos, qué impacto y relación establecemos con los usuarios y en qué necesitamos mejorar para cumplir con los objetivos sociales, científicos y de excelencia que nos hayamos marcado como institución pública. Indicadores hay muchos. Se tratará de seleccionar aquellos que sean más relevantes según los objetivos, que nos aporten una información más significativa para la toma de decisiones y que podamos recoger sistemáticamente a lo largo del tiempo. La sostenibilidad, también en analítica, es crucial. Equipos reducidos y posibles limitaciones tecnológicas aconsejan ser muy selectivos y pragmáticos.
Y el segundo se refiere a que el hecho de extender la cultura de la analítica al resto de la organización será un requisito necesario para unificar métricas y compartir datos. Asimismo, será importante comunicar internamente nuestro impacto en los usuarios. Compartir datos y comentarios de manera sistemática ayuda a visibilizar el público y a ser conscientes del alcance de lo que hacemos. Un paso más allá y muy deseable es acordar con diferentes instituciones compartir los datos. Recopilar los mismos datos y de la misma manera permitirá que sean comparables. Eso abre la perspectiva, ya que, además de ver nuestra evolución a lo largo del tiempo, podremos compararnos con nuestro entorno, lo que enriquecerá la interpretación de los datos y la toma de decisiones.

7.Recapitulación y retos

Cambiar la perspectiva y centrarse en la experiencia de usuario lo cambia todo. Cambia la organización, acelera la transformación digital. La conocida consultora McKinsey habla de lanzar una transformación de la experiencia del consumidor (customer experience, CX), de reorientar la organización hacia el cliente, el usuario.
En nuestro viaje a esta orientación social, nos ayudará plantearnos cuáles son nuestras prioridades, adecuar la estructura organizativa, evaluar si estamos haciendo suficiente buen uso de las potencialidades de la tecnología digital y, sobre todo, establecer alianzas, internas y externas.
Propuesta de matriz para facilitar la discusión interna en torno al usuario.
Fuente: Museums and the Web(2017). Te Papa Museum, NZ. https://docs.google.com/presentation/d/1s0nvWJNEYdGvKifqOVbOb3X14UFLD0_WRuvioGYaqa0/present#slide=id.g201b0ce8a8_0_91
Fuente: Museums and the Web(2017). Te Papa Museum, NZ. https://docs.google.com/presentation/d/1s0nvWJNEYdGvKifqOVbOb3X14UFLD0_WRuvioGYaqa0/present#slide=id.g201b0ce8a8_0_91
El camino no está exento de dificultades y retos en este giro social:

  • Crear una cultura interna que sitúe al usuario en el centro, extender al conjunto de la organización que la «centricidad» del público es realmente clave y crítica.

  • Vencer la resistencia al cambio: poner al público en el centro, combinado con la transformación digital en la que estamos todos inmersos, acelera el cambio, y eso puede provocar debate y terremoto interno, lo que, por otra parte, es muy sano.

  • Choque de prioridades si no se marcan muy bien desde el estamento directivo y se comunican claramente a todo el equipo.

  • Poder trazar un buen perfil del público, ya que en la mayoría de los centros existe una dispersión de fuentes de entrada de datos en múltiples sistemas.

  • Trabajar la integración de datos es un reto tecnológico que en la mayoría de las instituciones culturales aún no se ha resuelto.

  • Falta de personal o de personal preparado con las habilidades necesarias.

El reto común: ofrecer una óptima experiencia al usuario mediante todo nuestro ecosistema, digital y analógico.
El compromiso de toda la organización hacia ese reto será esencial para alcanzarlo, y el esfuerzo para mejorar la experiencia debe ser continuo. La buena noticia es que el esfuerzo tiene premio: más usuarios y usuarios más satisfechos.

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