Canales de distribución
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Inma Rodríguez Ardura (coordinadora)
Licenciada y doctora en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Barcelona, fue autora en 1998 de la primera tesis doctoral española sobre marketing en Internet, temática que ha continuado abordando como investigadora del IN3. Profesora de la UOC, donde coordina el ámbito de marketing de los Estudios de Economía y Empresa y es directora académica del máster en Dirección de marketing y comunicación.
Autora de diferentes artículos publicados en revistas nacionales e internacionales. Es autora de los libros El marketing y el éxito en la empresa (Pirámide, 1998) y Marketing.com y comercio electrónico en la sociedad de la información (Pirámide y ESIC, 2002), coordinadora de Principios y estrategias de marketing (Editorial UOC, 2006) y Estrategias y técnicas de comunicación. Una visión integrada en el marketing (Editorial UOC, 2007), y coautora, entre otros libros, de Comercio en la sociedad de la información (Idfo, 1999); Promoción comercial (ESIC, 2003), ICTs and transformations in Catalan companies (Generalitat de Catalunya, 2005).
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Guillermo Maraver Tarifa
Profesor titular del Departamento de Comercialización e Investigación de Mercados de la Universidad de Granada y colaborador docente de la UOC. Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales, elaboró su tesis doctoral en el ámbito de la distribución comercial. Es autor de los libros Distribución comercial (Editorial UOC, 2005) y Marketing relacional en el sistema logístico (Universidad de Granada, 2002), así como de varios artículos publicados en revistas nacionales e internacionales. Su actividad docente e investigadora gira en torno al análisis estratégico de los canales de distribución y la planificación estratégica desde una perspectiva de desarrollo sostenible.
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Francisco J. Martínez López
Licenciado y doctor europeo en Administración y Dirección de Empresas por la Universidad de Granada. Es profesor del Departamento de Comercialización e Investigación de Mercados de la Universidad de Granada y colaborador docente de la UOC. Su docencia e investigación se centran en aspectos del comportamiento del consumidor en Internet, la investigación de mercados y la distribución comercial. Ha sido investigador invitado del Marketing Group of the Aston University (Birmingham, Reino Unido) y del Marketing Department, Michael Smurfit School of Business (University College Dublin, Irlanda).
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Índice
- Introducción
- Objetivos
- 1.Distribución comercial y canal de distribución. Precisiones conceptuales
- 2.Funciones desarrolladas por los intermediarios
- 3.Diseño del canal de distribución
- 4.Establecimiento de objetivos generales para el canal de distribución
- 5.Alternativas estratégicas para el diseño del canal
- 6.Sistemas de organización del canal de distribución: tipos de estructuras
- 7.Toma de decisiones de marketing
- Actividades
- Glosario
- Bibliografía
Introducción
Ejemplo
Dell Computer inició su actividad en 1984 con la filosofía de reestructurar la cadena de distribución,
eliminando al distribuidor, que añadía poco valor, pero incrementaba significativamente
el precio del producto. Innovó con un modo de distribución sin precedentes en el sector
de los ordenadores personales y, actualmente, buena parte de sus ventas las realiza
a través de su sitio web.
Considerado uno de los primeros fabricantes de ordenadores personales del mundo, debe
su desarrollo a su volumen de negocio generado por la venta directa por Internet,
ya que la eliminación de intermediarios le permite ofrecer precios muy competitivos.
Además, mantiene un contacto directo con el cliente para dar respuesta a sus necesidades
y una comunicación continua con sus proveedores, lo que le facilita la reducción de
sus niveles de almacenamientos. En suma, Dell Computer innovó con una nueva vía de
llegar al consumidor, ofreciéndole precios inferiores, pero mayores niveles de servicio
y surtido.
Sin embargo, Gateway, dedicado también a la venta de ordenadores personales, mantiene una estrategia diferente
y está invirtiendo en establecimientos físicos. En este caso, al igual que Ikea, percibe que sus clientes prefieren analizar, comparar y diseñar el producto según
sus necesidades en la tienda, asesorados por personal especializado. No obstante,
no dispone de existencias en sus establecimientos, por lo que el producto es suministrado
al cliente directamente por el proveedor.
Estos casos reflejan las estrategias de distribución de dos empresas que han triunfado
y nos sugieren varias preguntas: ¿por qué diferentes estrategias de distribución pueden
conducir al éxito a quien las desarrolla?; ¿por qué la misma estrategia no es viable
en ciertos mercados?; ¿por qué un mismo tipo de producto puede ser distribuido con
éxito por diferentes canales de distribución?
La clave del éxito de la estrategia de distribución de una empresa está en aportar
valor añadido al consumidor a un precio competitivo. Resulta evidente que en el mercado
existirán distintos segmentos de consumidores que demanden niveles de servicio diferentes.
Por ello, cada empresa deberá decidir qué segmentos de mercado va a atender y qué
canales de distribución utilizará en cada caso. El éxito de la empresa dependerá del
grado de adecuación del canal de distribución a las demandas de los consumidores.
Este módulo se centra en el canal de distribución como elemento estratégico en la
política de marketing de la empresa. Se muestra cómo los canales de distribución aportan
satisfacción y utilidad al consumidor final, al tiempo que a las empresas que los
diseñan les permiten alcanzar sus objetivos. Analiza también los factores que influyen
en la elección y gestión de canales de distribución, considerando los aspectos conflictivos
que la relación entre intermediarios origina.
En definitiva, la gestión del canal de distribución ha pasado a tener en la actualidad
una importancia estratégica para cualquier empresa. De nada sirve conseguir una ventaja
competitiva si se dispone de un canal de distribución inadecuado. En este sentido,
la incorporación de los avances tecnológicos al canal ha permitido a las empresas
reaccionar de manera rápida ante los cambios exteriores y dar una respuesta al consumidor
personalizada, ágil y a un coste competitivo. En definitiva, la tecnología ha favorecido
el desarrollo de una distribución más eficiente.
Objetivos
A partir del estudio de este módulo didáctico, deberéis alcanzar los objetivos siguientes:
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Conocer el significado de un canal de distribución y por qué son necesarios los intermediarios.
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Describir las funciones que desarrollan los intermediarios, y también los flujos que se producen en el canal de distribución.
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Conocer las diferencias entre canales de distribución de productos de consumo respecto a los canales de distribución de productos industriales.
-
Distinguir entre los canales de distribución físicos y los canales de distribución electrónicos.
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Analizar los objetivos que persiguen los canales de distribución, así como las opciones estratégicas disponibles para llegar al consumidor final.
-
Constatar que el diseño y la gestión de un canal de distribución están condicionados por distintos factores relevantes, lo que pone de manifiesto la necesidad de gestionar los cambios que se producen en el canal y los conflictos que se pudiesen generar entre los participantes.
-
Estudiar los problemas prácticos con que se enfrentan las empresas cuando quieren satisfacer ciertas demandas específicas de los clientes.
-
Analizar las ventajas e inconvenientes de los canales de distribución integrados frente a los externalizados, y también de los distintos tipos de sistemas de distribución verticales.
1.Distribución comercial y canal de distribución. Precisiones conceptuales
Aunque el comercio se ha considerado una de las actividades económicas más antiguas,
su reconocimiento como función y sector específico ha sido bastante más reciente.
Sólo el comercio exterior se consideraba, tradicionalmente, materia de análisis económico,
mientras que el comercio interior se entendía como una función subsidiaria de la productiva.
Hay que esperar al crecimiento de la producción, de los mercados y de la competencia
global para que la distribución comercial adquiera el reconocimiento como actividad económica específica y como categoría sujeta
a análisis económico. A ello se une la tendencia cada vez mayor por parte del consumidor
a acudir al mercado para satisfacer sus necesidades y deseos, lo que ha originado
el desarrollo de nuevas ideas y formatos comerciales.
Ejemplo
El complejo barcelonés Diagonal Mar responde a este nuevo estilo de vida y ofrece al consumidor todos los servicios de
una ciudad. El consumidor puede encontrar en un único emplazamiento un centro comercial,
aparcamiento, restaurantes, cines, etc.
Figura 2. Diagonal Mar.
La conjunción de estos procesos origina un incremento considerable en el número y
la complejidad de los intercambios, así como la definitiva separación entre la producción
y el consumo, que se refleja de tres modos:
1) Separación espacial, como consecuencia de la especialización industrial.
2) Separación en el tiempo, debido a los diferentes ritmos en las actividades de producción y consumo.
3) Discrepancia de los surtidos, debido a que el productor se especializa en una pequeña gama de bienes o servicios,
mientras que los consumidores demandan una mayor variedad de productos para la satisfacción
de sus necesidades.
En este contexto, una primera pregunta que cabe formularse es: ¿qué se entiende por
canal de distribución?
El canal de distribución se ha comparado con un conducto mediante el cual el producto
fluye desde su origen, cuando es simplemente materia prima, hasta su adquisición o
utilización por el consumidor final. Es decir, el canal de distribución posibilita
el flujo del bien o servicio desde el productor, pasando por los diferentes intermediarios,
hasta llegar al consumidor final.
Ejemplo
Los beneficios de un canal de distribución se observan en la vida diaria. Se puede
comprar una camisa de Polo Ralph Lauren en El Corte Inglés, un billete de avión en el sitio web de Iberia o recibir en casa una pizza que se ha pedido telefónicamente minutos antes a Telepizza. Cada uno de estos productos ha sido puesto a disposición del consumidor por medio
de un canal de distribución.
Pero aunque el canal de distribución describe normalmente un movimiento hacia delante
del producto, existen también canales en los que este movimiento se produce hacia
atrás. Éste es el caso de los canales de retorno, cuyo objetivo es recuperar los productos o sus envases una vez utilizados por el
consumidor final, lo que permite su reciclaje.
Ejemplo
A veces, para conservar la imagen corporativa o por preocupaciones medioambientales,
la empresa decide mantener un canal de retorno. Es el caso de Coca-Cola, que utiliza este canal en hostelería, pese a su escasa rentabilidad a corto plazo.
Figura 3
El canal de distribución está formado por un conjunto de intermediarios que, de manera
coordinada, intervienen en el proceso de hacer que un bien o servicio esté disponible
para su consumo o utilización por parte del consumidor final o industrial.
Existen distintos tipos de intermediarios que desarrollan diferentes funciones. Así, un fabricante de productos de consumo
puede vender sus productos a un mayorista que, a su vez, venderá el producto a un
minorista que directamente lo pondrá a disposición del consumidor final. Estos intermediarios
se caracterizan porque compran, adquieren la propiedad y revenden la mercancía. A
diferencia, otros intermediarios como agentes de ventas, comisionistas o representantes
de los fabricantes representan a un vendedor, pero no adquieren ni la propiedad ni
la posesión del producto, con lo que limitan sus funciones a poner en contacto a comprador
y vendedor.
Así, una agencia inmobiliaria no adquiere la posesión ni la propiedad de sus inmuebles
y centra sus funciones en informar al comprador y en ponerlo en contacto con el vendedor.
Otros intermediarios colaboran en las funciones de la distribución, sin adquirir la
propiedad de la mercancía ni realizar funciones de compraventa. Se los denomina proveedores
de servicios, y entre ellos podemos incluir a empresas de transporte, almacenistas,
empresas financieras, etc.
Según esto, la importancia y utilidad de los intermediarios se observa cuando consideramos
las funciones que realizan y el valor que aportan al consumidor final. Dependiendo
del nivel de servicio demandado por el cliente, se deberán realizar determinadas funciones
y no otras.
Al conjunto de actividades que realizan los intermediarios se le conoce como distribución
comercial. El reparto de estas actividades entre los intermediarios exige que cada
uno negocie las funciones específicas que desarrollará; resulta fundamental su coordinación
para ofrecer así al consumidor final el nivel de servicio demandado al menor coste
posible. Esta necesidad de coordinación convierte a los intermediarios en dependientes
unos de otros, por lo que establecen vínculos de distinto tipo entre ellos y surgen
así los distintos tipos de canales de distribución.
1.1.Elementos de la distribución comercial
Entre los elementos que conforman la actividad de distribución comercial destacamos
los siguientes (Casares y Rebollo, 2000):
1) Los servicios de distribución comercial, que podrán ser realizados por diferentes tipos de agentes económicos, lo que configura,
como hemos comentado, los sistemas de distribución específicos. Entre estos servicios,
cabe destacar el de transporte, almacenamiento, acabado del producto (clasificación,
normalización, envasado, empaquetado), información, financiación del proceso de comercialización
y asunción del riesgo.
2) El espacio donde se realiza el intercambio, que define la proximidad del producto al consumidor y da lugar a la diversidad de
establecimientos comerciales. Éstos han sido uno de los elementos más importantes
del sistema de distribución, tanto por la inversión que requieren, como por su papel
social en la revitalización de las ciudades. No obstante, y sin restar importancia
a lo apuntado, asistimos a un proceso de deslocalización de los mercados y a la consiguiente
pérdida de importancia del concepto de proximidad, como consecuencia de las innovaciones
comerciales, de la evolución de los hábitos de compra de los consumidores y de la
incorporación de nuevas tecnologías.
3) Los intermediarios de la distribución, como mayoristas, minoristas, agentes de distribución física (almacenistas, transportistas,
operadores logísticos), agentes comerciales (comisionistas, representantes de empresas),
prestatarios de servicios auxiliares (instituciones financieras) e instituciones públicas.
En general, existen intermediarios que adquieren la propiedad del producto (revendedores)
e intermediarios que no la adquieren (agentes). Algunos intermediarios se especializan
en la realización de determinadas funciones, como los almacenistas, mientras que otros
realizan múltiples funciones con una vocación más generalista.
4) Los productos comercializados. La actividad de intermediación comercial realizada por los distintos agentes se
refiere a cualquier tipo de bien o servicio cuya producción se encuentre separada
del usuario final.
5) Los canales comerciales. Con referencia explícita al conducto por donde transcurren los bienes o servicios
desde su producción.
1.2.Características de la distribución comercial
La distribución comercial se configura como una de las variables del marketing mix
que enlaza directamente con el análisis estratégico empresarial y presenta las siguientes
características (Díez de Castro, 2004; Vázquez y Trespalacios, 2006; Pelton et al., 1999):
1) Es una variable estructural, modificable a largo plazo. En efecto, el diseño de un canal de distribución implica
decisiones, relaciones contractuales con otras empresas e inversiones que tienen su
influencia durante un plazo amplio. Sin embargo, existen decisiones de carácter táctico,
como las relativas a los márgenes y la promoción de los productos.
2) Es una variable imprescindible para la venta del producto. Sus funciones influyen en el precio de venta final y
en la imagen de la empresa. Las funciones logísticas y la publicidad en el punto de
venta, por ejemplo, influyen en el precio y la imagen que la empresa da al mercado.
3) Es una variable que dificulta el control del producto por parte del fabricante, debido al poder de determinados intermediarios y a la posible escasez de canales
disponibles. Esto provoca que, con frecuencia, el fabricante no sea quien dirige el
canal de distribución, para lo que serán necesarios procesos de negociación y cooperación
con una orientación relacional.
4) Es una variable que influye en los demás componentes del marketing mix, lo que exige una coherencia entre el posicionamiento del producto y la política
de gestión comercial de la empresa.
Según lo comentado, resulta necesario contemplar la distribución comercial como piedra
angular que puede contribuir a la diferenciación competitiva y a una mayor eficacia
y eficiencia de la gestión de marketing. La adecuación de un sistema de distribución
dependerá de su capacidad de respuesta y adaptación a las necesidades del consumidor
final.
2.Funciones desarrolladas por los intermediarios
Es difícil, en general, que los consumidores aprecien el valor creado por un intermediario.
Sin embargo, cuando esperan en una estación de autobuses y tienen sed, el hecho de
comprar una botella de agua en una máquina expendedora es un acto cotidiano que realizan
de manera natural. Igual puede decirse cuando compran el billete del metro o pagan
el aparcamiento en una máquina automática.
Todos estos bienes y servicios han sido puestos a su disposición por los intermediarios.
Los productores reconocen que los intermediarios posibilitan el flujo de los bienes
y servicios, desde los fabricantes hasta los consumidores, de un modo más eficiente
gracias a las funciones que realizan a lo largo del canal de distribución.
Estas funciones, que justifican su existencia, se pueden diferenciar en tres grupos
fundamentales:
a) Funciones de transacción
En primer lugar, los intermediarios realizan funciones de transacción, que comprenden la compra, la venta, la negociación y el riesgo asumido mientras
la mercancía es vendida. Cuando el intermediario adquiere la propiedad del producto,
asume el riesgo inherente a su comercialización, derivado de su posible deterioro
u obsolescencia. En otras ocasiones, el intermediario no tiene la propiedad ni la
posesión del producto, por lo que actúa como agente.
Además, los intermediarios mejoran la eficiencia del proceso de intercambio en el mercado al reducir el número de contactos necesarios para llegar al público
objetivo, lo que simplifica los intercambios y reduce el coste.
Ejemplo
Figura 4. Cómo los intermediarios minimizan los contactos.
Los intermediarios también facilitan las transacciones en el mercado, al hacerlas frecuentes, ahorrando tiempo y costes. Ello se debe, en
parte, a la especialización funcional que consigue el intermediario, lo que le permite
alcanzar la dimensión óptima de su actividad.
Ejemplo
Figura 5. Rutinización de las transacciones mediante el uso de la tecnología.
b) Funciones logísticas
Los intermediarios desarrollan funciones logísticas que permiten una llegada oportuna
de la mercancía al mercado. Entre ellas, destacan la diversificación del surtido,
el fraccionamiento, el almacenamiento y el transporte de productos.
La diversificación o creación de surtido permite al intermediario disponer de un surtido amplio de productos y marcas procedentes
de distintos fabricantes, lo que facilita la función de búsqueda al consumidor, quien
puede encontrar en un mismo punto de venta una amplia variedad de bienes para cubrir
sus necesidades.
Ejemplo
Una farmacia dispone de un amplio surtido de medicamentos procedentes de laboratorios
muy variados.
En cambio, la función de fraccionamiento permite la adecuación de la oferta a la demanda, e implica transformar los grandes
lotes producidos por los fabricantes en lotes más pequeños adaptados a la venta y
a la capacidad de demanda de los consumidores.
Ejemplo
Cuando una cooperativa vende su producción de aceite a granel a un intermediario,
que es quien lo embotella y comercializa.
Mediante las funciones de fraccionamiento y creación de surtidos, los intermediarios
facilitan el ajuste entre el elevado volumen –pero la reducida variedad que cada fabricante
produce– y el pequeño volumen –pero la gran variedad que el consumidor demanda.
La función de almacenamiento surge de la exigencia del cliente por disponer del producto en la cantidad y el
momento que demanda. No obstante, la inmovilización de reservas supone un incremento
del coste, por lo que las técnicas de gestión y logística de almacenamiento deben
permitir optimizar esta función.
Finalmente, la función de transporte consiste en el movimiento físico del producto desde su lugar de producción al de
consumo.
c) Funciones que facilitan la adquisición del producto
Estas funciones ayudan al productor a la hora de hacer los productos más atractivos
para el consumidor final. Entre ellas, destacamos la información y el asesoramiento
previo a la compra, la promoción, la financiación del producto, su instalación una
vez adquirido o la garantía y el mantenimiento que el distribuidor ofrece al comprador
final, que muchas veces se realizan en colaboración con el fabricante del producto.
En la actualidad, es frecuente la colaboración entre fabricante e intermediario para
desarrollar funciones de publicidad o promoción en el punto de venta.
Ejemplo
Un hipermercado puede hacer publicidad y promocionar el producto de un fabricante,
y una cafetería colaborar con un fabricante de cerveza instalando sombrillas, sillas
u otro material publicitario.
Respecto a la información, los intermediarios no sólo asesoran al consumidor sobre las características y cualidades
del producto, sino que también transmiten información al productor. Al tener un contacto
directo con los clientes, conocen sus necesidades, su comportamiento y las acciones
de la competencia, información muy útil para la planificación estratégica del fabricante.
En suma, para que la gestión integrada de la distribución funcione adecuadamente es
necesaria la utilización de adecuados flujos de información.
Ejemplo
Un ejemplo de colaboración informativa entre distribuidor y fabricante puede verse
en el caso de la empresa Zara. El personal de diseño recoge información del mercado, fundamentalmente observando
a la población en bares, universidades, tiendas, pasarelas de moda, etc. Pero, además,
otra fuente de información son las propias tiendas en contacto con el mercado geográfico
particular. Esto provoca que se fabrique sólo lo que se vende en cada mercado, según
las características de la demanda y del clima. Además, la cantidad producida no supera
a la demandada, con lo que se garantiza la rotación y se evitan los excedentes. Este
ajuste de la producción a la demanda se consigue mediante una comunicación eficiente
entre la central y los distintos puntos de venta, con lo que se consigue reducir el
tiempo de respuesta al mercado.
Figura 6
Todas estas funciones justifican la existencia de los intermediarios y, según cómo
se desarrollen, definen la posición competitiva de cada participante. Si un intermediario
no realiza sus funciones de manera eficiente, puede verse eliminado del canal, en
cuyo caso, sus funciones deberán ser asumidas por el resto de intermediarios.
Si bien se puede prescindir de determinados intermediarios, si no realizan sus funciones
de modo eficiente, dichas funciones no pueden eliminarse y deben ser asumidas por
el resto de los miembros del canal. En general, las funciones son demandadas por los
consumidores, por lo que debe garantizarse su desarrollo.
2.1.Beneficios de los intermediarios para el fabricante
Muchos fabricantes no disponen de los recursos necesarios para establecer sus propios
canales de distribución, por lo que necesitan llegar a acuerdos con intermediarios
para la venta de sus productos. En otros casos, aun teniendo recursos financieros
suficientes, el fabricante puede preferir obtener una mayor rentabilidad centrándose
en su actividad principal.
Ejemplo
Benetton está presente en la actualidad en más de cien países, lo que exigiría una cantidad
considerable de recursos si quisiera que los puntos de venta con su enseña fueran
de su propiedad. Microsoft afirma que es una empresa informática, no de distribución, por lo que prefiere centrarse
en su núcleo estratégico, que es la investigación y el desarrollo de servicios informáticos,
y ceder las funciones de distribución a los intermediarios.
En otros casos, la utilización de canales propios para distribuir el producto de la
empresa no es factible.
Ejemplo
A empresas como El Caserío de Tafalla o Chupa Chups no les es rentable disponer de establecimientos propios. Por un lado, porque ofrecen
productos de consumo que deben estar disponibles en el mayor número posible de puntos
de venta, mediante una distribución intensiva. Por el otro, porque su oferta de productos
es limitada. Por tanto, es necesario que contacten con mayoristas y minoristas que
les permitan la venta mediante sus tiendas de alimentación.
Figura 7. Los canales propios no son adecuados para muchos productos.
Por ello, será preciso que los productores decidan el modo de organizar el canal () , realizando internamente las actividades de distribución o, por el contrario, externalizándolas.
En este caso, si bien el productor pierde control sobre el producto, reduce la necesidad
de inversión, mejora su rentabilidad y disminuye su riesgo en la comercialización.
2.2.Beneficios de los intermediarios para el consumidor
El desarrollo eficiente de las funciones de distribución por parte de los intermediarios
provoca que los consumidores también se beneficien de su existencia. El resultado
de sus funciones se hace evidente en el momento en que los consumidores disponen de
los bienes y servicios que desean, cuando los desean, donde los desean y en la forma
en la que los desean. De manera más concreta, los canales de distribución aportan
valor a los consumidores finales por medio de cuatro tipos de utilidad: de tiempo,
de lugar, de forma y de posesión.
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La utilidad de tiempo se refiere a la posibilidad de disponer del bien o servicio cuando el consumidor lo necesita.
Ejemplo
El Corte Inglés ofrece comprar ciertos alimentos fuera de temporada y se compromete a su entrega
inmediata a domicilio; Seur ofrece un servicio de entrega a primera hora de la mañana; algunas líneas ferroviarias
de alta velocidad garantizan la llegada a su destino en un tiempo determinado y compensan
al consumidor si incumplen su nivel de servicio.
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La utilidad de lugar significa poder tener el bien o servicio disponible donde el consumidor lo desee.
Ejemplo
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La utilidad de forma implica hacer el producto más atrayente y adecuado para el consumidor. Implica el desarrollo de un surtido y la fragmentación del volumen de la mercancía para hacerla más adecuada y disponible al consumo final.
Ejemplo
IBM entrega los ordenadores semiterminados a los distribuidores para que éstos les añadan
la memoria, el módem o la tarjeta de sonido, según las necesidades del cliente; Cruzcampo empaqueta las latas de cerveza en lotes de 12 unidades para hacer más cómodo su traslado
y utilización por el consumidor final; y Leche Pascual ofrece sus batidos en envases individuales para facilitar el consumo del producto
fuera del hogar.
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Finalmente, la utilidad de posesión implica esfuerzos por parte de los intermediarios tendentes a que el consumidor adquiera la propiedad del bien o servicio. Comprende la información previa al intercambio, la entrega del producto y la transmisión de la propiedad.
Ejemplo
Financiando la adquisición de un aparato de aire acondicionado, recibiendo en el domicilio
un libro por mediación de una empresa de mensajería, o realizando todos los trámites
necesarios para transmitir la propiedad de un vehículo adquirido en un concesionario
de coches.
2.3.Los flujos que se producen en el canal de distribución
La realización de las funciones o actividades de la distribución comercial da lugar
a una serie de flujos entre los participantes en el canal de distribución. Se pueden
identificar cinco flujos diferentes:
1) El flujo físico. Describe los desplazamientos reales del producto desde el productor hasta el consumidor
final, pasando por los sucesivos intermediarios.
2) El flujo de propiedad. Refleja cómo se transmite el título de propiedad de los bienes que son distribuidos;
su sentido es descendente, ya que va desde el productor hasta los usuarios finales;
no obstante, en algunos casos se transmite el uso del bien pero no su propiedad, como
sería el caso de la reserva de una habitación de hotel.
3) El flujo financiero. Derivado de las transacciones ocasionadas por los flujos anteriores, incluye los
pagos y las comisiones por la compra del producto y la realización de las funciones
de los intermediarios dentro del canal de distribución.
4) El flujo de información. Refleja la información que circula dentro del canal. Los intermediarios facilitan
la comunicación en ambos sentidos, eliminando el desconocimiento que supone la distancia
geográfica entre fabricantes y consumidores.
5) El flujo de pedidos. Los consumidores finales realizan sus pedidos a los intermediarios y éstos a su
vez a los fabricantes.
Ejemplo
Los flujos físicos y de propiedad son flujos hacia delante, es decir, se producen
desde el productor al consumidor, mientras que los flujos financieros y de pedidos
son hacia atrás, del consumidor al productor. En cambio, el flujo informativo adopta
un doble sentido. Por un lado, en el sentido productores → intermediarios → consumidores,
representa la comunicación que el productor dirige hacia los otros elementos para
facilitar la venta de sus productos; por otro, en el sentido consumidores → intermediarios
→ productores, representa la información procedente del mercado (necesidades, comportamiento
y reacciones de los consumidores).
El reparto de estos flujos entre sus participantes da lugar a los diferentes canales
de distribución. Ahora bien, cabría preguntarse: ¿qué objetivos persigue un canal
de distribución?; ¿cómo diseñar y elegir el canal más adecuado para la venta de los
productos? Es lógico pensar que el proceso de diseño de un canal no puede comenzar
si no existe una estrategia de producto y de mercado.
Ejemplo
Para la mayoría de los productos es posible emplear varios canales de distribución
para llevarlos hasta el consumidor. Por ejemplo, el canal de distribución lógico de
una editorial lo constituyen las librerías. La editorial podría también vender sus
libros por Internet, mediante su propio sitio web, o conectándolo a cualquier portal.
Si el objetivo es incrementar las ventas, podría plantearse vender en supermercados,
en kioscos, en las tiendas situadas en estaciones de servicio, de autobuses, etc.
Se podría incluso llegar a un acuerdo con un diario para que los regalasen a sus clientes
al comprar la prensa. Cada una de estas formas representa un canal de distribución.
Existen, por consiguiente, múltiples canales de venta que podemos emplear para un
producto; su elección constituye una decisión estratégica para la empresa.
3.Diseño del canal de distribución
La realización de un adecuado diseño del canal de distribución representa, en la actualidad,
un instrumento estratégico para la empresa que le permite competir en el ámbito local
e internacional, aportándole una ventaja competitiva frente a los competidores. Una
buena estructura del canal delimita el camino hacia el liderazgo del mercado y el
éxito global de la empresa.
Ejemplo
En los años 1950, Ikea se vio involucrada en una guerra de precios con la competencia. Las bajadas de precios
ponían en peligro la calidad y reaccionó abriendo la primera tienda de muebles en
autoservicio, con la que podía ofrecer calidad y precios asequibles. Posteriormente,
la competencia presionó a los proveedores de Ikea para que dejaran de suministrarle.
Fue entonces cuando decidió construir sus propios muebles con diseños innovadores
e incorporando funcionalidad, lo que hizo aun más competitivos sus productos. De esta
manera, vemos cómo un problema puede convertirse en oportunidad, y cómo el diseño
de un novedoso sistema de distribución de mobiliario definió las bases del éxito y
liderazgo futuro de una compañía.
Ahora bien, ¿por qué son importantes las decisiones del diseño de un canal? Porque
el tipo de canal de distribución elegido influye sobre el resto de variables de marketing.
Así, el precio de un producto será distinto si se distribuye a través de tiendas de
descuento o tiendas especializadas. Si se decide distribuir un producto mediante el
sistema de franquicia, ello exigirá establecer acuerdos de colaboración a largo plazo
que no podrán rescindirse fácilmente. Por otra parte, el nivel de formación y destreza
de la fuerza de ventas utilizada condiciona la política de comunicación de la empresa.
Si se decide llevar a cabo una promoción del producto, se debe contar previamente
con la colaboración de los intermediarios y su formación será esencial. Además, el
canal donde se vende un producto afecta a la imagen de marca de éste.
Ejemplo
La empresa BIC triunfó vendiendo bolígrafos de usar y tirar, encendedores y maquinillas de afeitar,
pero fracasó tratando de vender perfumes baratos en los supermercados.
Entre las circunstancias que justifican la necesidad de diseñar o modificar un canal
de distribución, cabe destacar las siguientes (Vázquez y Trespalacios, 2006):
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Cuando surge la empresa, una vez definida la estrategia de producto-mercado, es necesario decidir el modo de distribución del producto en el mercado.
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Cuando la empresa lanza un producto nuevo o una línea de productos al mercado, puede decidir la distribución de estos productos, a través de un canal innovador, como medio de diferenciación frente a la competencia. Esto puede llevar a la empresa a utilizar un canal múltiple.
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Cuando se producen cambios significativos en la estrategia de marketing de la empresa, que exigen un cambio de su política de distribución.
Ejemplo
La decisión estratégica de una empresa farmacéutica de incrementar su cuota de mercado
puede hacerle elegir un canal de distribución intensivo y vender sus productos en
grandes superficies.
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Cuando se pretende dar respuesta a los cambios del mercado o a las acciones de la competencia. Una empresa puede buscar un canal de distribución innovador para evitar los problemas y la competencia asociada a los canales tradicionales.
Ejemplo
Avon eligió la venta directa como modo de evitar la intensa competencia del sector. Esta
decisión la convirtió en líder en el sector y, actualmente, es la mayor empresa de
venta directa en el mundo.
En otras ocasiones, la competencia fuerza a buscar un canal distinto. Así, el comercio
tradicional se ha visto obligado a asociarse y ganar en capacidad de gestión para
poder competir con la gran superficie.
Ejemplo
Figura 9. Un tipo de estrategias de asociacionismo ha sido el desarrollo de los centros
comerciales.
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Cuando cambian los patrones de compra y de consumo. Mientras que algunos consumidores valoran como principal atributo la buena relación calidad-precio del establecimiento, otros prefieren un lugar donde sea fácil encontrar todo lo que buscan, cubrir todas sus necesidades en un mismo establecimiento, acceder a las instalaciones con facilidad y comodidad, o contar con un amplio horario de apertura. Los diferentes patrones de consumo y la evolución de las preferencias de los clientes influyen en el diseño de los canales de distribución más adecuados para cada tipo de consumidor.
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Cuando se expanden los mercados surge una nueva competencia, o el canal de distribución dispone de opciones nuevas e innovadoras.
Ejemplo
Internet supone un nuevo canal de distribución sin limitaciones geográficas ni temporales.
Ello ha aumentado la competencia y ha forzado a muchas empresas a adoptar también
este canal de distribución.
El diseño de un canal de distribución dará respuesta a tres cuestiones clave. En primer
lugar, qué servicios valora y demanda el cliente. Es necesario investigar las necesidades
del consumidor y descubrir los servicios que debe ofrecer un canal de distribución
para generar satisfacción en el usuario final. El nivel de servicio delimitará los
objetivos del canal de distribución. En segundo lugar, qué funciones de distribución
deberán realizarse para ofrecer estos servicios. Finalmente, qué intermediarios realizarán
las distintas funciones. En los siguientes apartados, trataremos de dar respuesta
a estas cuestiones.
4.Establecimiento de objetivos generales para el canal de distribución
Si el objetivo final de la distribución comercial es facilitar que los productos acabados
pasen de su estado de producción al de consumo, el objetivo final del canal de distribución
es, en esencia, conseguir un servicio superior en valor añadido con relación al coste.
Por tanto, la estructura del canal de distribución de la empresa tiene dos objetivos
fundamentales: mejorar el servicio y optimizar la cadena de valor. La minimización
de este coste se consigue eliminando las actividades que no aportan valor añadido.
De ahí que el diseño de un eficiente canal de distribución empiece con el análisis
de las necesidades del servicio al cliente y continúe con la adaptación de las funciones
y los procesos que permitan ofrecer a la empresa dicho nivel de servicio.
Como es posible que se identifiquen distintos segmentos que demanden niveles de servicio
diferentes, la empresa deberá decidir qué segmentos de mercado atenderá y qué canales
de distribución utilizará en cada caso.
Los objetivos generales anteriores se traducen en tres objetivos específicos que persigue
el canal de distribución: cobertura del mercado objetivo, coherencia y control con
las demás variables de marketing, y minimización del coste de la distribución. La
consecución de estos objetivos implicará la elección entre un tipo de distribución
exclusiva, selectiva o intensiva. Estos objetivos deben permitir poner el producto
en las condiciones de tiempo, lugar y forma demandadas por el consumidor con el fin
de responder al nivel de servicio requerido por éste.
Para ello es necesario, con frecuencia, el desarrollo de relaciones estables entre
todos los participantes en el canal de distribución, lo que exige la utilización de
unos adecuados sistemas de gestión.
La empresa, además de buscar ventajas competitivas en su cadena de valor para alcanzar
un adecuado posicionamiento en el mercado, ha de conseguir también una ventaja asociativa
dentro del canal de distribución. Esta ventaja, que le aportará un determinado posicionamiento
en el canal, se conseguirá cuando se optimice la cadena de valor de todo el canal
en su conjunto. De este modo, la competencia deja de producirse entre empresas para
hacerlo entre canales de distribución competitivos.
Figura 10. Ventaja competitiva y asociativa.
Ejemplo
Éste es el objetivo que persiguen Procter&Gamble, un ejemplo de empresa que cultiva las buenas relaciones con la distribución; Walt Disney y Coca-Cola, que firmaron un acuerdo a largo plazo para comercializar bebidas con marca Disney
dirigidas al público infantil; y McDonald's, que tiene firmado un acuerdo de colaboración con Wal-Mart por el que sus restaurantes están presentes en los puntos de venta de esta cadena
en Estados Unidos.
A este cambio en el modelo de relación entre los miembros del canal de distribución
ha contribuido el ECR (efficient consumer response o respuesta eficiente al consumidor). Su objetivo final es mejorar el proceso de satisfacción de la demanda bajo una
perspectiva de colaboración, tratando de minimizar el coste total de la cadena y creando
valor. Esto implica una mayor interdependencia entre las empresas en aspectos logísticos
y un aumento del flujo de información intercambiada.
Cabe distinguir dos modelos diferenciados en la gestión del canal de distribución. La elección de uno u otro dependerá de la estructura de cada organización y del
modo de gestionar la demanda del siguiente nivel del canal de distribución.
-
Enfoque pull. En este caso, existe una clara orientación al cliente, donde primero se determina la estrategia de servicio y luego se dimensiona eficientemente el canal de distribución para cumplirla. Así, la demanda del siguiente nivel activa el servicio del anterior. Este tipo de gestión exige menores niveles de inventarios y menores riesgos de obsolescencia; sin embargo, requiere tener la suficiente flexibilidad y capacidad de reacción para hacer frente a las diferentes fluctuaciones de la demanda.
Ejemplo
Cuando una empresa, por medio de la publicidad, crea imagen de marca en el consumidor
para que éste demande el producto en el punto de venta, está siguiendo un enfoque
pull.
-
Enfoque push. Con esta estrategia el fabricante confía plenamente en el canal de distribución, de modo que los productos se sitúan al final de cada etapa a la espera de la demanda del siguiente nivel. Si bien reduce los riesgos de incertidumbre ante fluctuaciones de la demanda, aumenta el nivel de inventarios y, en consecuencia, los riesgos de obsolescencia, debido a factores como la tecnología, cambio de los gustos del consumidor, caducidad, etc.
Ejemplo
Cuando un fabricante utiliza una política de incentivos con los mayoristas, para que
a su vez la continúen con los minoristas, está utilizando un enfoque push.
Según lo comentado, un eficiente canal de distribución empieza con una comprensión
de las necesidades del servicio al cliente, por lo que seguidamente centramos nuestro
interés en este aspecto.
4.1.Decisiones de nivel de servicio prestado al cliente
En la actualidad, muchos de los productos de una determinada categoría poseen los
mismos componentes básicos y tangibles, por lo que para diferenciarse deben recurrir,
cada vez más, a elementos extrínsecos como la marca o el servicio al cliente. Esto
provoca que muchas empresas tiendan a conseguir una ventaja diferencial a través del
servicio que aportan al consumidor, creando valor añadido y desarrollando relaciones
estables con él. Por ello, la decisión sobre el nivel de servicio prestado al cliente
constituye un aspecto estratégico para la empresa.
Con este fin, es necesario mantener sistemas adecuados de comunicación con el cliente.
Así, los intermediarios establecen una comunicación con los compradores por medio
del personal de venta o incluso del propio lineal.
Ejemplo
La empresa Zara basa su fabricación en la información que recibe del punto de venta. De manera similar,
empresas como Amway, Avon o Círculo de Lectores han sabido identificar las necesidades particulares de sus clientes, a los que comunican
los beneficios de sus productos.
Avon comercializa sus productos mediante la figura de las "distribuidoras", que muestran
los productos de la empresa a las potenciales compradoras y las asesoran durante la
compra.
Figura 11
Es preciso analizar si estos servicios deseados son susceptibles de ser ofrecidos
de manera competitiva por el canal de distribución y qué intermediarios están dispuestos
a prestarlos. Debemos, además, tener presente que la demanda de servicio es dinámica
y cambia por modificaciones en el comportamiento del consumidor; por alteraciones
políticas, económicas, legales o sociales en los mercados; por acciones de la competencia,
etc.
Otras veces, el cliente puede estar dispuesto a recibir un menor nivel de servicio
a cambio de obtener un precio significativamente más reducido.
Ejemplo
EasyJet tiene en cuenta los cambios en el consumidor y en el entorno y compite en el mercado
europeo ofreciendo un producto de precio reducido. Esta estrategia de ahorrar costes
superfluos se traduce en no ofrecer comidas en los vuelos, no diferenciar entre clase
turista o primera, utilizar horarios con menor demanda, etc.
Desde este planteamiento, los servicios que presta la distribución comercial, añadiendo
valor a los bienes y servicios que se comercializan, se clasifican en dos categorías
(Vázquez y Trespalacios, 2006): servicios de disponibilidad y servicios de ventas.
Figura 12. Los servicios que presta la distribución comercial.
Fuente: Vázquez y Trespalacios (2006).
Fuente: Vázquez y Trespalacios (2006).
4.1.1.Servicios de disponibilidad
Los servicios de disponibilidad comprenden aquellas funciones relacionadas principalmente
con la logística, que tratan de acercar los productos al consumidor final según sus
demandas previas.
Obviamente, los servicios de disponibilidad varían dependiendo de que el producto
sea un
producto de consumo () o un
producto industrial () . En el caso de los productos de consumo, la disponibilidad se apoya sobre todo en
los servicios de conveniencia y de surtido. Por el contrario, para los productos industriales
la disponibilidad queda definida por la duración del ciclo de pedido y por la consistencia
de dicho ciclo. Ciertamente, existen otros servicios de disponibilidad como la entrega
a domicilio, la ampliación del horario de apertura de un establecimiento, la venta
telefónica, etc., que suponen una mejor disponibilidad del producto para el consumidor
final.
La conveniencia tiene diferente significado para el consumidor. Puede significar proximidad, lo
que permite reducir el tiempo de desplazamiento que el consumidor necesita invertir
para llegar hasta el punto de venta para adquirir el producto. Dependiendo del nivel
de implicación del producto, el consumidor estará dispuesto a desplazarse en mayor
o menor medida para adquirirlo.
Ejemplo
Resulta evidente el desarrollo experimentado por los establecimientos de conveniencia
o proximidad para bienes de consumo frecuente, puesto que en este tipo de productos
el consumidor no está dispuesto a realizar grandes desplazamientos para comprarlos
y fácilmente sustituye la marca no encontrada por otra alternativa.
En cambio, para otros consumidores, la conveniencia representa la necesidad de invertir
el mínimo tiempo y esfuerzo en adquirir un bien o servicio.
Ejemplo
Empresas como Norauto, que prometen revisar y arreglar el coche rápidamente, inciden en este aspecto de
conveniencia.
Figura 13
El surtido está formado por el conjunto de referencias que están disponibles en el punto de
venta, y supone para el consumidor una mayor capacidad de elección y mayor comodidad
en el acto de compra.
La variedad del surtido queda reflejada tanto en la amplitud como en la profundidad
de productos y marcas ofertadas por los intermediarios, lo que potencia el poder de
atracción sobre los compradores. Lógicamente, el hecho de disponer de un surtido amplio
supone un mayor coste para el establecimiento, por lo que deberá buscarse un equilibrio
entre la rentabilidad de la tienda y el nivel de servicio ofrecido al consumidor.
La duración del ciclo de pedido está directamente relacionada con la distribución física y refleja el tiempo transcurrido
entre la firma de un pedido por parte del comprador industrial y su recepción.
La reducción de este ciclo le supone al comprador un ahorro en costes debido a los
menores inventarios que deben mantenerse. Sin embargo, para el proveedor del producto
industrial le supondrá unos mayores costes derivados, por ejemplo, de la necesidad
de mantener un almacén próximo al comprador o de disponer de los medios de transporte
y gestión adecuados para satisfacer las necesidades de pedidos.
La consistencia del ciclo de pedido indica con qué probabilidad se recibirá un pedido dentro del plazo acordado.
Una elevada inconsistencia supone para el comprador la imposibilidad de hacer previsiones
de reservas y un mayor riesgo de ruptura de inventarios.
4.1.2.Servicios de ventas
Los servicios de ventas relacionados con la distribución tratan de facilitar al consumidor
el uso del bien o servicio. Destacamos principalmente dos, el servicio de financiación
y el servicio posventa.
Los servicios de financiación suponen la prestación de un crédito al comprador o el aplazamiento de su deuda.
Ejemplo
En la compra de un automóvil es frecuente que se den ambas situaciones. Por un lado,
que se conceda un crédito al comprador que facilite la compra del bien y, por otro,
que se aplace el inicio de los pagos.
Si bien este tipo de servicios facilita la compra, conlleva un riesgo para el vendedor,
aunque también para el mercado en su conjunto, pues la financiación descontrolada
favorece los procesos inflacionistas de la economía.
Los servicios posventa se producen, como su nombre indica, después de cerrar la transacción; entre ellos
destacan los servicios de instalación, garantía, mantenimiento y reparación. Son un
requisito de compra importante para algunos productos y suponen una ventaja competitiva
por cuanto pueden servir para diferenciar al canal de distribución.
5.Alternativas estratégicas para el diseño del canal
Las estrategias aplicables en los canales de distribución dependen de los objetivos
previamente determinados que intentamos alcanzar con el canal. Definiremos así las
funciones de distribución que debemos realizar para ofrecer el servicio demandado.
Seguidamente, debemos analizar las alternativas de canales disponibles, tomando como
referencia las acciones de la competencia. Como resultado de este análisis, seleccionaremos
uno o varios canales de distribución. Finalmente, será preciso llevar a cabo un plan
de acción y control.
Cabe destacar que la elección de un canal de distribución es una decisión de índole
estratégica, la cual, a largo plazo, afecta a las demás variables de marketing, por
lo que deberán tenerse presentes las necesidades actuales y futuras de la empresa.
Las decisiones básicas en la implantación de una estrategia de distribución comercial
hacen referencia a la longitud, cobertura y multiplicidad de los canales de distribución.
Figura 14. Decisiones básicas en la implantación de una estrategia de distribución
comercial.
5.1.Decisiones de longitud del canal de distribución
La decisión sobre la longitud del canal implica delimitar el número de intermediarios
que existirán entre el fabricante y el consumidor final.
Por lo tanto, las decisiones sobre la longitud del canal se refieren al número de
niveles que integrarán el canal de distribución, lo cual determinará su dimensión vertical. Se elegirá así un canal de distribución directo (de nivel cero) o bien canales indirectos,
si presentan intermediarios entre el fabricante y el consumidor.
El canal de distribución directo supone la plena integración de las funciones de distribución en el nivel del fabricante.
Es éste quien se pone directamente en contacto con el consumidor para, a través de
su fuerza de ventas, realizar la venta del producto.
El canal indirecto corto está formado por un solo nivel de intermediación al que se le delegan determinadas
funciones, lo que sucede, por ejemplo, cuando un fabricante vende directamente a un
gran minorista, quien vende a su vez al consumidor.
Finalmente, un canal indirecto largo es el que dispone de dos o más intermediarios, por ejemplo, mayoristas y minoristas,
encargados, cada uno de ellos, de realizar determinadas funciones de distribución.
Ejemplo
La distribución de productos agrícolas utiliza con frecuencia mayoristas en origen,
mayoristas en destino y minoristas.
La elección de un tipo de canal u otro vendrá determinada no sólo por los objetivos
de distribución que persiga la empresa, sino por otros factores como el producto,
el mercado, el comportamiento del consumidor, etc. Además, la elección anterior condiciona
el nivel de cobertura del mercado objetivo.
Ejemplo
Un bien de compra frecuente como la leche requiere la máxima cobertura del mercado,
lo que se consigue mediante canales largos con diferentes niveles de intermediación.
Por el contrario, los productos industriales, que se caracterizan por tener una demanda
muy localizada y concentrada geográficamente, requieren una menor cobertura del mercado,
por lo que pueden utilizarse canales cortos o incluso directos.
Ahora bien, cabría preguntarse qué nivel de coste implica un canal corto en relación
con un canal largo. En un principio, puede parecer que un canal largo origina un coste
mayor de distribución y, por tanto, un mayor precio de venta final. Sin embargo, esto
no es así. Los productos de consumo frecuente, de bajo precio y margen, tienen un
mercado amplio al que se accede mediante canales largos. En ellos, cada intermediario
se especializa en determinadas funciones, lo que contribuye a conseguir la eficiencia
del canal en su conjunto.
Si se quisiera conseguir el mismo nivel de servicio demandado por el cliente mediante
un canal directo, el fabricante debería asumir todas las funciones de distribución,
con la consiguiente pérdida de eficiencia y el aumento de los costes de distribución
en su conjunto. Los elevados costes que implica la distribución de un bien industrial
mediante un canal corto serán cubiertos por el mayor margen que reporta este tipo
de productos especializados y de alto valor añadido.
Un canal corto permite un elevado control sobre el producto, una menor cobertura del
mercado y un coste elevado de distribución. Por el contrario, un canal largo aporta
un menor control sobre el producto, una mayor cobertura del mercado y unos menores
costes de distribución. La incompatibilidad frecuente entre estas alternativas hará
que el fabricante deba esclarecer sus prioridades respecto al grado de cobertura,
coste y control deseado para la distribución de sus productos.
Seguidamente profundizamos en algunas de las estructuras de canal más habituales en
la distribución de bienes y servicios de consumo, así como en la distribución de bienes
y servicios industriales. Conviene también destacar las particularidades que presenta
el canal de distribución electrónico.
5.1.1.Canales de distribución para bienes y servicios de consumo
La figura siguiente muestra los cuatro canales de distribución más usuales para bienes
y servicios de consumo en función del número de intermediarios existentes entre el
productor y el consumidor final. El canal de distribución se hace más largo conforme
aumenta el número de intermediarios entre productor y consumidor.
Figura 15. Canales de distribución para bienes y servicios de consumo.
El canal A representa un canal directo, donde el fabricante y el consumidor final se ponen
en contacto directamente. Muchos bienes y servicios se distribuyen de este modo.
Ejemplo
Avon utiliza la venta a domicilio, ING-Direct y Línea Directa recurren a la venta por teléfono, Venca usa la venta por correo y Adolfo Domínguez vende en sus propios establecimientos.
Dado que no existen intermediarios en un canal directo, el fabricante deberá realizar
todas las funciones del canal necesarias. En caso contrario, incentivará al consumidor
para que asuma alguna de estas funciones.
Ejemplo
La empresa de alimentos congelados Bofrost, con sede en Alemania, vende en diferentes países europeos utilizando la venta directa.
Para ello, dispone de almacenes especializados y de una red propia de más de cinco
mil vehículos frigoríficos.
En cambio, Ikea ofrece precios muy competitivos a cambio de que el cliente asuma la función de transporte
y montaje de sus muebles.
Figura 17
El canal B, que incluye un minorista, es habitual cuando éste es lo suficientemente importante
como para comprar en grandes cantidades de forma directa al fabricante. En este canal
el control es elevado, y el fabricante asegura la cobertura de distribución deseada
negociando la presencia del producto en los puntos de venta. Sin embargo, su coste
es bastante alto.
Ejemplo
Los fabricantes de automóviles establecen acuerdos de colaboración con los concesionarios
de coches, los cuales actuarían como minoristas.
Cabría preguntarse: ¿por qué se prescinde del mayorista? Cuando el producto presenta
modelos diferentes, o sus costes de almacenamiento son elevados, al mayorista le resulta
inviable ofrecer sus funciones de manera competitiva, lo que provoca que se vea desplazado
del canal de distribución.
Ejemplo
Las características de amplitud de surtido y costes elevados de almacenamiento se
dan habitualmente en el sector del automóvil.
Figura 18. Los fabricantes de automóviles acceden al consumidor a través de minoristas.
Por otra parte, existen grandes minoristas como Carrefour o El Corte Inglés que compran en cantidades suficientes para conseguir un nivel de coste efectivo para
los fabricantes, por lo que éstos deciden negociar directamente con ellos.
Cuando el producto tiene un coste menor, un valor unitario más reducido, menor margen
y es demandado frecuentemente por el consumidor, es habitual utilizar el canal C, que incorpora un mayorista. La cobertura del mercado que se consigue es mayor, aunque
el coste sigue siendo elevado y puede aumentar el conflicto entre los participantes,
lo que a su vez aumenta la inestabilidad en el canal. Por ejemplo, en el mercado de
golosinas, de productos de ferretería o de medicamentos, es normal la utilización
de mayoristas.
Ejemplo
Una empresa fabricante de golosinas puede vender su producción a un mayorista, quien
se encargaría de envasar el producto y crear lotes adaptados a las demandas de los
minoristas. Los laboratorios farmacéuticos utilizan mayoristas para distribuir sus
productos a farmacias y hospitales. Las cooperativas agroalimentarias también suelen
utilizar un canal de distribución de este tipo, aunque en este caso pueden existir
mayoristas en origen y mayoristas en destino. Estos últimos serán los encargados de
ponerse en contacto con los minoristas.
Finalmente, cuando existen muchos fabricantes con escasa dimensión y muchos minoristas
pequeños, se suele utilizar el canal D, donde un agente coordina las acciones del resto de intermediarios.
Ejemplo
El mercado del juguete, caracterizado por un número elevado de pequeños fabricantes,
utiliza a los agentes para vender a los mayoristas, que, a su vez, venden a los pequeños
minoristas.
En otras ocasiones, el fabricante tiene una dimensión relevante, pero características
del mercado, como su desconocimiento o la distancia geográfica al mismo, provocan
que utilice este canal de distribución.
Ejemplo
La exportación vitivinícola utiliza la figura del agente representante. Éste contacta
con los mayoristas importadores y éstos, a su vez, con los minoristas. Cuando la empresa
Bodegas Espinosa inició su proceso de internacionalización, una de las dificultades estratégicas que
debió solucionar fue el diseño del canal de distribución más adecuado para el acceso
a los mercados exteriores. La empresa decidió utilizar un canal largo formado por
un agente-representante, mayoristas importadores y minoristas.
La empresa contacta con los mayoristas importadores mediante un agente-representante
que actúa de comisionista. El agente está especializado en la comercialización de
vinos, tiene exclusividad para la denominación Valdepeñas, a la que pertenece la empresa,
pero no mantiene una vinculación contractual con ésta.
Este canal es habitual en el caso de empresas de reducida dimensión que no cuentan
con los recursos necesarios y el conocimiento de los mercados exteriores para desarrollar
un canal de distribución más corto. El inconveniente del canal de distribución existente
es que la continuidad en el volumen de pedido del mayorista depende más del trato
y la fidelidad hacia el representante que de la fidelidad hacia la marca del productor.
Figura 19. El mercado del vino tiende a utilizar la figura del agente representante.
5.1.2.Canales de distribución para bienes y servicios industriales
Los consumidores industriales difieren de los consumidores de productos de consumo
en ciertos aspectos, lo que permite que se utilicen en este tipo de mercados canales
más cortos.
Figura 20. Canales de distribución para bienes y servicios industriales.
Las razones que justifican el canal directo, propio del modelo A, son principalmente
tres. En primer lugar, porque el mercado está formado por pocos clientes importantes,
concentrados geográficamente, con demandas muy específicas y que realizan pedidos
elevados. En segundo lugar, la mayor eficiencia de este canal respecto a la utilización
de intermediarios. Finalmente, por el rechazo del cliente a negociar con intermediarios.
Esto provoca que deba mantener su propia fuerza de ventas y realizar todas las funciones
de distribución.
Ejemplo
El canal A es la opción elegida por el Grupo Odan, del que forman parte empresas que se dedican a la fabricación y distribución de
productos médico-quirúrgicos. Utiliza principalmente, como canal de distribución,
la fuerza de ventas directa, que representa el 90% de la cifra de negocio. El 10%
restante es atendido por distribuidores independientes.
Figura 21
Para que pueda utilizarse de manera competitiva este tipo de canal, los compradores
industriales deben ser conocidos por la empresa y adquirir grandes cantidades del
producto, que se caracteriza por su elevado valor unitario. Además, suele ser necesario
realizar duras negociaciones entre las partes e incluso instalar el producto, lo que
exige una gran experiencia por parte del vendedor.
En el canal B, el mayorista industrial, que por lo general tiene la propiedad de las
mercancías que comercializa, debe realizar la totalidad de las funciones de distribución.
Dependiendo de las funciones que desarrolle, se denomina mayorista de servicios completos
o mayorista de servicios limitados.
Ejemplo
La empresa Camcar Textron, dedicada a la fabricación de tornillos y sujetadores industriales, utiliza a distribuidores
industriales como Eckart&Finard para la venta y el suministro de sus productos.
Figura 22
El canal C se caracteriza por utilizar como intermediario a un agente, que hace las
funciones de vendedor independiente del fabricante, al que representa ante el comprador
industrial. El agente se caracteriza por no adquirir la propiedad de los bienes con
los que opera, por lo que son limitadas las funciones que realiza.
Ejemplo
El Grupo Odan, en aquellos mercados con reducida presencia o en los que la empresa
empieza a introducirse, utiliza representantes y agentes comisionistas, con experiencia
y conocimiento del mercado, puesto que el nivel de negocio en estos mercados no justifica
la utilización del canal directo.
El canal D es el más largo e incluye tanto a agentes como a distribuidores mayoristas.
Ejemplo
En el sector farmacéutico, Farma Mondo es un mayorista internacional, con sede en Suiza, proveedor de hospitales, agencias
públicas y farmacias. Vende también a mayoristas industriales, para lo que dispone
de agentes industriales encargados de contactar con ellos.
5.1.3.Canal de distribución electrónico
Los cambios producidos en las últimas décadas relativos a la globalización de los
mercados se han visto potenciados por la difusión de las tecnologías de la información
y la comunicación, entre las que destaca Internet. La Red se caracteriza por ser un
medio global donde las barreras geográficas y temporales desaparecen. Constituye,
además, un canal de comunicación, venta y distribución que puede ser utilizado por
las empresas junto con los canales tradicionales. En este sentido, resulta evidente
el auge experimentado por el comercio electrónico.
Internet facilita el establecimiento de relaciones comerciales entre distintos agentes
de una manera más directa. Por ello, se afirma que podría tener lugar un proceso de
desintermediación en las relaciones entre la empresa y el consumidor. Es decir, las empresas podrían
recibir pedidos de los usuarios de forma directa, pudiendo eliminar a ciertas organizaciones
que desarrollan labores de intermediación.
Ejemplo
El proceso de desintermediación lo podemos ver claramente en el caso de las agencias
de viajes y las líneas aéreas. En este sector se asiste a un proceso de estas características
gracias a las posibilidades que ofrece la Red. De esta manera, tanto los intermediarios
como las compañías aéreas pueden simplificar parte de su infraestructura comercial
y concentrarse en actividades de valor añadido.
No obstante, este proceso de desintermediación no siempre resulta tan evidente, pues
ello implicaría asumir que las funciones de los intermediarios se han venido limitando
a poner en contacto al fabricante con el consumidor. Lo que sí es cierto es que el
comercio electrónico obliga a redefinir el papel de estos intermediarios; en algunos
casos los eliminará, pero también puede crear la necesidad de nuevas funciones de
intermediación.
Por ello, cabe reseñar que, en la mayoría de los casos, las relaciones que aparecen
entre los agentes de la transacción no son ni serán tan simples como se muestran en
la figura 23, donde se refleja que el contacto entre cliente y empresa se lleva a
cabo de manera directa y la labor de la distribución parece quedar reducida al transporte
físico del producto. Por el contrario, el contacto entre el cliente y el productor,
normalmente, no se produce de manera tan directa. Así, para empresas de reconocido
prestigio, el consumidor puede conocer su dirección electrónica y entrar directamente
en su sitio web, pero esto no es lo más habitual. El elevado número de empresas y
personas con presencia en la Red provoca que cada vez sea más difícil para una empresa
destacar entre el resto. Por ello, actualmente son necesarios buscadores, portales,
etc. que faciliten la tarea de búsqueda al consumidor.
Figura 23. Canal de distribución en el mercado electrónico para una empresa con presencia
en línea.
Fuente: Aguirre, Lafuente y Tamayo (2000).
Fuente: Aguirre, Lafuente y Tamayo (2000).
Por lo tanto, se puede observar la aparición de nuevos tipos de intermediarios como
consecuencia de la sobredimensión informativa en la Red, cuya tarea es la de adaptar
esta información a las necesidades del usuario. Se les ha denominado infomediarios que prestan servicios anteriores a la transacción. Estas organizaciones facilitan información sobre productos y empresas, datos del
sector, comparan precios del mercado, etc.
Además, surgen también intermediarios ligados a algunas de las etapas intermedias
del proceso de compraventa que ofrecen servicios posteriores a la transacción, como sistemas de pago en línea, sistemas de seguridad, de confidencialidad, servicios
logísticos, etc. A estas entidades se las conoce como inframediarios. Estas nuevas relaciones se observan en la siguiente figura.
Figura 24. Nuevos intermediarios en el mercado electrónico.
Fuente: Aguirre, Lafuente y Tamayo (2000).
Fuente: Aguirre, Lafuente y Tamayo (2000).
Por otra parte, aun desapareciendo algunos de los intermediarios, ello no implicaría
la anulación de las funciones que habitualmente desempeñan. Lo que sí deberá variar
es el agente que las realice, repartiéndolas entre fabricante y consumidor. Por ello,
y dado que la principal ventaja atribuida a la desaparición de los intermediarios
se centra en ventajas económicas para el cliente y el productor, cabe plantearse dos
escenarios. Si los intermediarios desarrollan sus funciones de manera especializada
y a un coste inferior al que deberían afrontar el consumidor y el productor si las
asumiesen, su existencia estaría justificada. En caso contrario, podrían desaparecer,
pero entonces sus funciones serían asumidas por el productor o el cliente a cambio
de reducciones en el precio del producto.
Como consecuencia, el proceso de compra electrónica a veces no es tan sencillo como
se ha llegado a decir, y el impulso del comercio electrónico exige a las cadenas de
distribución una reestructuración en la cadena de almacenaje y distribución, donde
aparecerán nuevos intermediarios comerciales y desaparecerán otros.
Ejemplo
Para suministrar un servicio más directo a los clientes finales, Amazon.com integró sus ofertas en línea con el portal Yahoo!, con el objeto de generar tráfico, y con Visa, Master Card, American Express y otras entidades emisoras de tarjetas de crédito con el objeto de facilitar el pago.
5.2.Decisiones de cobertura del mercado
Otra decisión que deben tomar los fabricantes al diseñar el canal de distribución
es la relativa a determinar el número de intermediarios que conviene utilizar en cada
nivel del canal de distribución. Esta decisión, que delimita su dimensión horizontal, permite diferenciar tres niveles de intensidad distributiva: la distribución intensiva,
la selectiva y la exclusiva.
5.2.1.Distribución intensiva
Una distribución intensiva pretende conseguir la máxima cobertura del mercado, situando
el producto en el mayor número posible de puntos de venta.
Este tipo de distribución se utiliza en
bienes y servicios de compra frecuente () ; también en productos de conveniencia que requieren un esfuerzo de compra mínimo
por parte del consumidor. La baja implicación que éste tiene hacia el producto provoca
que sea necesario garantizar su ubicación en el mayor número posible de puntos de
venta, pues si el consumidor no lo encuentra, tenderá a cambiar de marca y no de establecimiento
para conseguirlo. El elevado número de intermediarios en el ámbito minorista hace
también necesaria la utilización de mayoristas, dada la imposibilidad para el fabricante
de contactar con la totalidad de los minoristas.
Ejemplo
Figura 25. Los productos de conveniencia suelen utilizar una distribución intensiva.
Según lo comentado, la distribución intensiva proporciona la máxima disponibilidad
del producto para el consumidor y una cuota de mercado considerable para el fabricante.
Ahora bien, ¿cuáles son los inconvenientes que se deben asumir con esta estrategia?
Al distribuir el producto en numerosos puntos de venta, el fabricante pierde el control
del mismo, lo que mitiga la eficacia de su política de distribución. Esta falta de
control sobre el canal de distribución provoca que, con frecuencia, la distribución
intensiva sea incompatible con la posición y la imagen de marca perseguida para el
producto. Esto se debe a una falta de cooperación entre el fabricante y los diferentes
intermediarios que puede llevar a estos últimos a ofrecer, para un mismo producto,
distintos niveles de servicio y precio, lo que puede deteriorar la imagen de calidad
del producto.
Estas dificultades invitan a las empresas especialmente preocupadas por controlar
la imagen de marca y la política de distribución de sus productos a utilizar, progresivamente,
la distribución selectiva.
5.2.2.Distribución selectiva
La distribución selectiva implica la elección, por parte del fabricante, de un número
de intermediarios inferior al disponible. Esta elección se realiza en función de la
capacidad del intermediario para realizar las funciones comerciales encomendadas y,
en general, según la disposición del intermediario para cooperar con el fabricante
en su estrategia de distribución comercial. Este modo de distribución es adecuado
para
productos de compra esporádica () , de mayor implicación, donde el consumidor está dispuesto a comparar establecimientos,
características de los productos y precios.
Ejemplo
Un ejemplo de productos para los que se utiliza la distribución selectiva serían los
electrodomésticos, que necesitan servicios de asesoramiento, instalación y mantenimiento.
La necesidad de disponer de distribuidores especializados, que precisan una formación
inicial, obliga al fabricante a seleccionar los intermediarios que formarán parte
de su red comercial.
La elección de los intermediarios se realizará atendiendo a criterios como su dimensión
(por ejemplo, la elección de un hipermercado que garantiza una determinada cuota de
mercado), la imagen que aporta (por ejemplo, distribuir determinados productos exclusivamente
en farmacias), por su situación geográfica (por ejemplo, distribuir un cierto producto
en tiendas de conveniencia situadas en áreas de descanso), por su experiencia (como
los mayoristas especializados), etc.
Con esta estrategia el fabricante es consciente de que limita la disponibilidad del
producto, pero reduce los costes de distribución, al tiempo que obtiene una mejor
cooperación y coordinación entre los distribuidores. Sin embargo, sus principales
inconvenientes son que no se garantice una cobertura suficiente del mercado y que
el consumidor no identifique claramente qué distribuidores suministran cierto producto.
En estos casos pueden producirse costes de oportunidad por pérdida de ocasiones de
venta, lo que evidencia una inadecuada notoriedad de la marca.
5.2.3.Distribución exclusiva
La máxima selección en cuanto al número de intermediarios que actuarán en el canal
de distribución lleva a la distribución exclusiva.
La distribución exclusiva supone que, en un área geográfica determinada, un distribuidor
tiene el derecho de venta en exclusividad de una determinada marca a cambio de comprometerse
a no comercializar en su establecimiento marcas competidoras.
Es decir, con frecuencia, la exclusividad geográfica concedida por el fabricante implica
exclusividad en el surtido. Ello exige un fuerte compromiso de colaboración con el
fabricante, que no siempre se consigue.
Esta estrategia es adecuada cuando el fabricante desea seguir una estrategia de diferenciación
basada en la alta calidad del bien o del servicio. Es también característica de productos
de elevada implicación, donde el consumidor está dispuesto a realizar un mayor esfuerzo
para conseguir el bien o servicio.
Ejemplo
La distribución exclusiva se utiliza en la venta de automóviles a través de concesionarios.
Las cadenas de franquicia también son una vía de distribución en exclusividad.
Figura 26. La venta mediante franquicias es un tipo de distribución exclusiva.
La cooperación que exige este tipo de distribución garantiza la inversión realizada
por el fabricante en desarrollar una red comercial exclusiva, y evita que este esfuerzo
se desvíe hacia otras marcas. Por su parte, el distribuidor elude la competencia en
su zona geográfica para ese producto. Obviamente, este tipo de distribución debe aportar
la rentabilidad suficiente a ambas partes para que compense, por un lado, la limitación
de cobertura al fabricante y, por otro, la limitación de otras oportunidades de negocio
al distribuidor.
En definitiva, la distribución intensiva aporta una mayor cobertura del mercado y
una mayor disponibilidad del producto para el comprador, lo que se contrarresta con
un reducido control del fabricante sobre el producto. Por el contrario, la distribución
selectiva, y en su extremo la exclusiva, aportan una menor cobertura y disponibilidad
del producto en el mercado, a cambio de un mayor control del producto en el canal
de distribución.
5.3.Decisiones de multiplicidad en los canales de distribución
En un estado inicial el fabricante distribuye sus productos a través de un canal simple
que accede al mercado de manera indiferenciada. No obstante, el deseo cada vez mayor
del fabricante de reducir el riesgo y de alcanzar la totalidad del mercado objetivo
provoca que un único canal no sea suficiente y que se emplee la distribución dual o múltiple. Esto significa la venta de un mismo producto mediante dos o más canales de distribución
alternativos.
Ejemplo
La venta de bienes de consumo utiliza frecuentemente una estrategia de distribución
múltiple. Por ejemplo, Lanjarón vende directamente a grandes clientes, pero utiliza los establecimientos minoristas,
la venta automática y la venta por mediación de canales de hostelería para llegar
al consumidor final. Ello le permite ampliar su cobertura y reducir sus costes de
distribución por las sinergias y economías de escala generadas. No obstante, esta
reducción se materializará a largo plazo, lo que hace que sea una decisión arriesgada.
Figura 27
Con frecuencia, los fabricantes diseñan distintos tipos de canales de distribución
para atender a segmentos especializados del mercado. Ahora bien, ¿cuáles son las razones
que llevan a una empresa a utilizar esta estrategia? Algunas de las que se argumentan
para explicarlo son las siguientes:
-
La empresa puede pretender reducir el riesgo que conlleva acceder al mercado por medio de un solo canal de distribución. Conforme aumenta la competencia y los costes se convierten en un aspecto crítico, las empresas abandonan la estrategia de acceso al mercado por un único canal e incorporan nuevos canales y métodos como forma de incrementar su cobertura de mercado.
-
La empresa puede querer también aumentar el grado de competencia entre canales alternativos que comercializan el mismo producto, para mejorar la rentabilidad final, aun a riesgo de que ello pueda producir tensión y conflicto entre los intermediarios que participan en ellos.
-
Otra razón por la que se utiliza la distribución múltiple es la necesidad del fabricante de adaptarse a los cambios tecnológicos del mercado, que puede provocar que sea más eficiente distribuir el producto por canales alternativos como la venta por teléfono, televisión o Internet.
-
Los cambios en el comportamiento del consumidor ponen de manifiesto la existencia de segmentos fuertemente diferenciados en el mercado, los cuales deben ser atendidos por medio de diferentes canales que den una respuesta adecuada a cada tipo de segmento.
Ejemplo
El aumento del consumo de alimentos fuera del hogar obliga a las empresas a utilizar
nuevos canales de distribución como la venta automática, la venta mediante la hostelería,
etc., lo que además exige adaptar el producto y su envase para facilitar el consumo
individualizado.
-
El conocimiento y la experiencia acumulada que tenga la empresa ejercen un impacto significativo sobre el diseño de su estrategia de distribución. Por ello, cuando no posee capacidades en el ámbito distributivo, tenderá a elegir canales de distribución simples como estrategia de acceso al mercado. Por el contrario, cuando posee elevadas capacidades y persigue ser competitiva en el modo en el que accede al mercado, es previsible que utilice un mayor número de canales alternativos.
Ejemplo
Freixenet se dedica a la producción y comercialización de vino y, muy especialmente, de cava.
El desarrollo internacional de Freixenet se realiza mediante una estrategia de canales
múltiples.
Así, en el Reino Unido dispone de una red de ventas propia; en Alemania creó una subsidiaria
para asistir al importador en actividades de marketing y distribución; dispone de
establecimientos propios en Francia; estableció un acuerdo de joint venture con un productor alemán para la distribución en Alemania de sus productos; en Estados
Unidos dispone de una red de distribuidores propios y de una planta de producción
propia en la costa oeste; estableció un acuerdo de piggyback con las bodegas Domecq, acuerdo mediante el cual aprovecha la red de ventas que esta última tiene desarrollada
en este mercado. En Alemania, tiene también un acuerdo de piggyback con la empresa Henkel para distribuir su marca propia Don Cristóbal.
Figura 28. Freixenet utiliza una estrategia de canales múltiples.
-
La investigación de la empresa puede dar lugar al desarrollo de productos innovadores que demandan una distribución controlada y diferenciada del resto de productos de la empresa.
Ejemplo
Avon, la mayor empresa de venta directa en el mundo, con operaciones en 143 países, emprendió
una gran remodelación. Fruto de un proceso de investigación, presentó productos nuevos
de alta tecnología, renovó el empaquetado y actualizó las campañas publicitarias.
Este proceso le llevó al desarrollo de líneas de productos que se distribuyen en tiendas.
En suma, la empresa utiliza canales diferentes para vender productos innovadores.
Figura 29
-
Por el contrario, el nivel de sofisticación del producto tiene una influencia negativa en la utilización de canales múltiples. Un producto sofisticado se caracteriza, entre otros aspectos, por un fuerte grado de complejidad tecnológica y la necesidad de acuerdos a largo plazo, lo que influye en las funciones y los servicios que deben realizar los canales de distribución, así como en la necesidad de coordinación de las actividades distributivas. Esto provoca que el fabricante desee conservar un adecuado control sobre el producto y sobre el modo en que se distribuye. Las cualidades que se requieren a las diferentes vías de distribución, la coordinación necesaria, el nivel de servicio exigido y la imagen que se desea tener respecto a este tipo de productos se garantizan, de mejor manera, mediante un menor número de canales de distribución.
Con independencia de las razones que impulsan al establecimiento de canales alternativos
para acceder al mercado, el nivel de servicio ofrecido al consumidor, la mayor cobertura,
flexibilidad y eficacia que proporciona esta estrategia se pueden ver contrarrestados
con el aumento del grado de conflicto entre los intermediarios participantes, así
como con la mayor complejidad en la gestión y coordinación de las funciones distributivas.
Resulta evidente que la utilización de múltiples canales de distribución da lugar
a una estructura de distribución compleja que, con frecuencia, genera conflicto entre
las diferentes formas de acceso al mercado. El conflicto puede surgir porque los canales
establecidos ven en los nuevos una amenaza a su cartera de clientes al aumentar la
competencia entre ellos para un mismo producto. Por otra parte, la proliferación de
nuevos canales indirectos dificulta el uso de la autoridad y el control en éstos.
Por ello, el posible conflicto () debe gestionarse y mantenerse en sus niveles productivos mediante estrategias de
comunicación y coordinación del canal, que veremos más adelante.
Obviamente, en este aspecto no es suficiente tener presente el punto de vista de la
empresa fabricante. Cuando se añade un nuevo canal para servir a un segmento específico
de clientes, debe tenerse en cuenta el comportamiento de los clientes en la compra.
Por ello, el diseño de un sistema múltiple de distribución eficaz requiere buscar
un equilibrio entre la minimización de los costes y la maximización de la satisfacción
del cliente. Por tanto, es preciso analizar si los canales de distribución utilizados
por la empresa fabricante son adecuados o si, además, pueden existir otros canales
alternativos que mejoren el acceso y el servicio al consumidor final.
Una vez que la empresa ha decidido el nivel de servicio que está en condiciones de
ofrecer para aportar la mayor utilidad al consumidor, y consideradas las principales
opciones estratégicas disponibles a la hora de establecer y desarrollar un canal de
distribución, el siguiente paso será asegurar las prestaciones de los diferentes servicios
ofertados entre los miembros del canal de distribución, según criterios de eficiencia
de cada intermediario, relaciones de poder, flexibilidad del canal en su conjunto,
etc. Debemos recordar que el diseño y la elección de un determinado canal de distribución
deben ser coherentes con los objetivos a largo plazo que se pretendan conseguir con
la política de distribución de la empresa. En el siguiente apartado estudiamos estos
aspectos.
6.Sistemas de organización del canal de distribución: tipos de estructuras
La configuración del canal como un sistema coordinado de intermediarios define su
estructura, que, a su vez, se puede observar tanto en una dimensión vertical como
horizontal. Así, la dimensión vertical indica las relaciones que se desarrollan entre los distintos niveles del canal (por
ejemplo, entre el fabricante y el mayorista), mientras que la dimensión horizontal expresa los acuerdos entre agentes que se mueven en un solo nivel (por ejemplo,
las asociaciones entre minoristas tradicionales que forman un centro comercial).
Tradicionalmente, los canales de distribución constituían una simple sucesión de intermediarios
entre los que no existía una relación de interdependencia, por lo que cada miembro
del canal tomaba sus propias decisiones. En estas condiciones, los productos llegaban
al mercado final respondiendo en mayor parte a consideraciones de carácter horizontal.
Sin embargo, la realidad muestra que los canales tradicionales son sustituidos cada
vez más por mecanismos alternativos en los que se observan diferentes sistemas de
organización vertical y en los que un fabricante y uno o varios mayoristas y minoristas
trabajan de manera coordinada. Estos sistemas verticales se desarrollan debido al
interés de algunos de sus miembros por controlar los comportamientos del resto de
los participantes y eliminar, de este modo, los posibles conflictos que pueden surgir
cuando cada intermediario trata de conseguir sus propios objetivos de manera independiente.
Iniciaremos nuestro estudio con la integración vertical plena. Seguidamente analizaremos
el extremo opuesto a la plena integración, la externalización, para concluir con los
sistemas cuasiintegrados de distribución.
6.1.Sistemas verticales de distribución integrados
Los sistemas verticales de distribución plenamente integrados, también denominados
canales corporativos, se caracterizan por que una empresa, que mantiene un poder mediante la propiedad
total o parcial, integra y controla diferentes funciones del canal. Este proceso de
integración se puede realizar mediante la creación de una red propia de distribución
o mediante la adquisición de empresas intermediarias ya establecidas.
Ejemplo
El Grupo Inditex está formado por un conjunto de empresas que realizan funciones relacionadas con
el diseño, la fabricación y la distribución textil, bajo la filosofía de la innovación,
una respuesta rápida al mercado y una dirección flexible. Es considerado uno de los
mayores grupos de moda en el ámbito mundial. El grupo está formado por las cadenas
Zara, Pull&Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Kiddy's
Class. Estas cadenas permiten a Inditex segmentar el mercado y dar respuesta a los
distintos públicos.
En su informe de gestión, el grupo se define a sí mismo como una "idea de moda asociada
a una estructura integrada". El 60% de su producción es fabricado por empresas del
grupo. Concretamente, realizan las funciones intensivas en capital y tienden a subcontratar
a empresas altamente especializadas aquellas otras funciones intensivas en mano de
obra, ofreciéndoles, además, apoyo técnico y logístico. Inditex supervisa dichas funciones
para asegurar los niveles de calidad y el control de éstas. En su distribución utiliza
establecimientos propios, excepto en determinados mercados que, por imperativos del
país o por características específicas del mismo, se estima conveniente y necesaria
la colaboración con empresas locales. En estos casos, recurre a acuerdos del tipo
joint venture y franquicias.
Figura 30
Ejemplo
Otros ejemplos de organizaciones con sistemas verticales integrados son las cadenas
de distribución minoristas como Carrefour, Caprabo y El Corte Inglés. Todas son propietarias de sus puntos de venta y crecen mediante la apertura de nuevos
establecimientos propios o mediante la compra o fusión de otras cadenas de distribución.
Tienen también integradas funciones mayoristas, como centrales de compra y de fabricación.
Mediante la integración plena, la empresa puede conseguir economías de escala () , economías de alcance () y beneficiarse del efecto experiencia () . La integración vertical hacia atrás permite reducir la incertidumbre en las funciones
de suministro y contar con un mejor conocimiento de sus costes. La integración vertical
hacia delante reducirá la incertidumbre en las funciones de distribución, permitiendo
un mejor conocimiento del mercado final. En ambos casos, la capacidad negociadora
de la empresa se ve potenciada.
No obstante, la integración vertical es una estrategia que exige grandes inmovilizaciones
financieras y priva a la empresa de flexibilidad ante los cambios del entorno. Además,
la integración de distintas funciones incrementa los problemas de gestión. Por ello,
la complejidad, la extensión y la profundidad de muchos canales de distribución, además
de las inversiones necesarias, hacen inviable un sistema corporativo. Esta incapacidad
financiera o administrativa de las empresas es uno de los factores determinantes del
desarrollo de estrategias de cuasi-integración () a través de contratos a largo plazo o de alianzas estratégicas.
6.2.La externalización o subcontratación estratégica
Cuando una empresa se plantea la subcontratación (outsourcing) de una determinada función, se hace dos planteamientos estratégicos. En primer lugar,
concentrar sus recursos propios en un conjunto de aptitudes básicas donde alcance
una ventaja superior. En segundo lugar, adquirir en el exterior otras actividades
que no son estratégicamente críticas ni presentan aptitudes especiales para llevarlas
a cabo.
Por ello, cuando los cambios en el entorno son considerables, las estructuras organizativas
tradicionales se vuelven inadecuadas y se demanda una mayor flexibilidad, se tiende
hacia estructuras y procesos basados en la información más que en la jerarquía, permitiendo
una rápida adaptación al cambio (De Pedro et al., 1997). Esta flexibilidad estructural se convierte en un atributo fundamental para
la supervivencia de la empresa, razones que avalan la desintegración de aquellas funciones
que no contribuyan de manera clara al logro o mantenimiento de las ventajas competitivas
(Ventura, 1995).
Ejemplo
Benetton subcontrata alrededor del 95% de sus actividades de producción, distribución y venta.
Más del 80% de su producción se realiza mediante unos 350 subcontratistas, a los que
se les exige una continua adaptación operativa a los nuevos diseños y modelos. Este
modo de trabajo implica una relación estrecha de comunicación continua y visitas personales
frecuentes. En efecto, la empresa centraliza la compra de la materia prima, al considerarla
una función básica, por lo que resulta la mayor compradora de lana del mundo.
Respecto a la distribución, menos del 10% de las tiendas de Benetton en todo el mundo
son de su propiedad. Su expansión la realiza mediante puntos de venta dirigidos por
intermediarios independientes, con quienes, frecuentemente, no le une una relación
contractual. Éstos compran las prendas sin pagar canon alguno, aunque no disponen
de la posibilidad de devolver el producto no vendido ni de exclusividad geográfica,
por lo que Benetton se reserva el derecho de apertura de nuevas tiendas cerca de las
existentes.
Este planteamiento estratégico exige clarificar lo que se entiende por funciones básicas
o críticas. Las funciones básicas son las actividades que crean, de manera apreciable, un valor superior y ofrecen
una ventaja competitiva a largo plazo, por lo que la empresa debe asegurarse que mantiene
con ellas una preeminencia absoluta. Han de estar controladas y protegidas, por lo
que a veces puede interesarle realizar algunas actividades, para las que no está especialmente
capacitada, si evita con ello que la competencia erosione elementos de sus aptitudes
especiales.
Por esta razón, las funciones básicas no se basan en productos ni funciones concretas,
sino en conjuntos de destrezas y conocimientos, tales como el diseño del bien o servicio,
la prospección del mercado, la creación de tecnología, el servicio al cliente o la
logística (Quinn y Hilmer, 1995). Es importante que estas destrezas sigan siendo importantes
y valoradas por el cliente a lo largo del tiempo; deben ser flexibles y capaces de
adaptarse a los cambios futuros. Son limitadas en número, y suelen apoyarse en imperfecciones
del mercado o en lagunas de conocimiento donde la empresa está especialmente cualificada,
por lo que tendrán un efecto positivo sobre su cadena de valor. Deben llegar también
a formar parte de la cultura organizativa, en lugar de depender de un grupo de personas
reducido.
Para decidir estratégicamente qué actividades mantener de forma interna y qué otras
externalizar, la empresa debe tener en cuenta una serie de aspectos (figura 48):
-
En primer lugar, ver las posibilidades de obtener una ventaja competitiva sostenible con la subcontratación.
-
En segundo lugar, analizar la vulnerabilidad estratégica que podría entrañar la contratación exterior.
-
En tercer lugar, debe considerarse también el nivel de competencia de la empresa en el desarrollo de la función.
Figura 33. Estrategia de desintegración vertical.
Fuente: adaptado de Quinn y Hilmmer (1994) y Rueda (1995).
Fuente: adaptado de Quinn y Hilmmer (1994) y Rueda (1995).
Aquellas funciones con posibilidades de vulnerabilidad y potencial de ventaja competitiva
elevadas, para las que además la empresa tiene un nivel alto de competencia en su
desarrollo, precisan de un fuerte control, por lo que debe mantenerse su gestión interna.
En el otro extremo, si es reducido el riesgo de vulnerabilidad, escasa la contribución
a la ventaja competitiva e insuficiente el nivel de competencia de la empresa en el
desarrollo de la función, se precisará un escaso control y se podrá acudir al mercado
en busca de un proveedor cualificado que aporte un valor añadido superior.
En aquellas funciones claramente relevantes para la ventaja competitiva, con un nivel
de vulnerabilidad moderado y donde la organización interna no tiene el nivel de competencia
necesario, la empresa dispone de dos alternativas: realizar una reconversión del proceso
y del personal hasta alcanzar los niveles de competencia exigidos, o llegar a un acuerdo
de cooperación con un socio. Entre estos extremos, existe una amplia variedad de modos
de gestión que perfilan los diferentes sistemas cuasi-integrados.
6.3.Sistemas verticales de distribución cuasi-integrados
El objetivo de los sistemas cuasi-integrados es obtener las ventajas de los canales
plenamente integrados evitando sus inconvenientes. Tratan de coordinar el canal por
medio de estrategias de comunicación y de gestión del conflicto para crear así confianza,
satisfacción y compromiso entre sus miembros.
6.3.1.Sistemas verticales de distribución contractuales
En esta clase de canales las relaciones funcionales y obligaciones de sus miembros
se formalizan mediante acuerdos contractuales. Las organizaciones dentro del canal,
si bien son independientes, deciden coordinar sus actividades por mediación del diseño
y la negociación de cláusulas de conducta que, explicitadas en contratos, reflejan
el poder relativo de cada parte.
Los sistemas verticales contractuales se pueden considerar como redes en las que sus
miembros tienen objetivos diferentes, pero donde existe alguna clase de organización
formal para establecer objetivos de rango superior. Si bien la toma de decisión se
produce en la parte superior de la estructura, ésta necesita la ratificación de sus
miembros, por lo que el nivel de coordinación y control es menor que en los sistemas
corporativos. Ello confiere a estos sistemas contractuales una gran flexibilidad para
adaptarse a la diversidad de formas, entre las que destacan las cadenas voluntarias,
las cadenas franquiciadas, las asociaciones a la exportación y las cooperativas de
detallistas o los grupos de compra mayoristas y minoristas.
Ejemplo
Figura 34. Los sistemas contractuales franquiciados son un modo de cooperación vertical
hacia delante.
Como resultado de todo ello, los productos llegan al consumidor final en unas condiciones
coherentes con la estrategia de distribución dictada por la empresa líder del canal,
o acordada entre los distintos participantes.
6.3.2.Sistemas verticales de distribución administrados
En las estructuras administradas, la coordinación y el control del proceso de distribución
se producen a través de la influencia de un miembro del canal sobre los demás. Para
ello, se utiliza el ejercicio de las relaciones de poder.
Los sistemas administrados son, por lo tanto, canales convencionales en los que se
han aplicado los principios de una gestión interorganizacional, de manera que no necesitan
regular las relaciones por medio de un acuerdo contractual o de la propiedad. Su desarrollo
se debe al convencimiento de que no es viable la creación de valor de manera aislada,
sino a través de toda la cadena de intermediarios.
7.Toma de decisiones de marketing
7.1.Caso 1. Mango: la moda que quiso triunfar en España y conquistó el mundo
Por Guillermo Maraver Tarifa y Francisco J. Martínez López
Aproximación al caso
La industria textil y de confección se ha caracterizado, en la última década, por
un continuo crecimiento de las empresas del sector mediante la internacionalización
de sus actividades. Esta tendencia ha dado lugar a procesos de integración vertical
con el objetivo de mantener el control sobre las funciones de aprovisionamiento y
distribución.
Como resultado de ello, los grandes grupos empresariales han visto necesario el desarrollo
de sistemas de gestión que garanticen un adecuado nivel de servicio al cliente.
El caso que se presenta permite reflexionar sobre las decisiones de la empresa relativas
al nivel de servicio prestado al cliente () , así como sobre las alternativas estratégicas para el diseño y desarrollo de los
canales más adecuados () para acceder al mercado. Es preciso observar las ventajas e inconvenientes de los
sistemas verticales de distribución integrados, frente a los sistemas contractuales
y la externalización funcional.
Evolución de la compañía y características de la industria textil
Mango es una empresa multinacional dedicada al diseño, la fabricación y comercialización
de prendas de vestir y complementos para la mujer. Su concepto de negocio se basa
en conseguir un producto de calidad, con diseño propio y a un precio asequible, persiguiendo
una imagen de marca coherente y unificada. Puede decirse que no es una empresa que
vende sólo moda, sino todo un estilo de vida. Se dirige así a una mujer adulta, moderna
y urbana que necesita sentirse atractiva en su día a día. Este concepto se ve potenciado
por la filosofía que trata de transmitir a todos sus empleados, basada en crear un
clima de confianza y diálogo, fomentar el trabajo en equipo y aprovechar los errores
para aprender continuamente.
La empresa nace en 1984 con la apertura de la primera tienda Mango en el Paseo de
Gracia de Barcelona. Un año después se suman cinco tiendas en la ciudad e inicia su
expansión nacional. En 1988 dispone de una red de trece tiendas, lo que otorga confianza
y garantía a su sólido proyecto de desarrollo. No obstante, la firma observa cómo
todo ello exige mejorar la gestión empresarial, así que se aplican los sistemas just in time a las funciones de producción, logística y distribución para conseguir ajustar la
oferta a la demanda del mercado. Esto exige igualmente una continua comunicación entre
el centro logístico y los establecimientos del grupo. Además, permite conocer la demanda
y las necesidades de aprovisionamiento de cada tienda, con lo que se responde rápidamente
a las necesidades del consumidor. Este sistema reduce de manera considerable los costes
de almacenamiento y mantenimiento de inventarios, sin que el nivel de servicio ofrecido
a las tiendas se vea afectado.
Con esta trayectoria, antes de cumplir una década de existencia, Mango inaugura su
tienda número noventa y nueve en España e inicia su desarrollo internacional al abrir
dos establecimientos en Portugal. El esfuerzo desplegado por toda su organización
sigue dando sus frutos y en 1997 las ventas generadas en el extranjero son mayores
que las obtenidas en el ámbito nacional. Un año después se convierte en la segunda
empresa exportadora del sector textil español y en el año 2001 el volumen de negocio
desarrollado en el extranjero representa el 68% de su actividad total, peso relativo
que ha ido aumentando de manera moderada hasta la actualidad.
Pero para valorar esta trayectoria debemos comprender el contexto de la industria
textil y de confección donde se desenvuelve. Éste se caracterizó por un proceso de
reconversión en la segunda mitad de la década de 1990, que originó la desaparición
de más de seiscientas empresas. No obstante, y pese a que la producción de este sector
en España es un tercio de la producción italiana, dicha década se caracterizó también
por el apoyo que la Administración otorgó al sector, y por el desarrollo experimentado
por grupos empresariales que hicieron de la moda un sector competitivo en el ámbito
mundial. A ello se unen también los cambios socioculturales en la población que hicieron
que los consumidores se preocuparan más por su imagen.
En el campo internacional estos años se distinguieron por una serie de transformaciones
que definieron la situación actual del sector. Entre ellas, cabe destacar la creciente internacionalización de las actividades del sector, especialmente aquéllas intensivas en mano de obra,
que buscaban así mejorar la competitividad mediante una reducción de los costes de
fabricación. Suelen mantenerse integradas, sin embargo, las funciones de diseño de
I+D por considerarse parte del núcleo estratégico de las compañías. Lo anterior se
tradujo en una progresiva integración vertical de las funciones básicas, que permitió a las empresas fabricantes desarrollar sus propios canales de distribución
y controlar incluso las fuentes de aprovisionamiento de materia prima. Se utilizaron,
y se utilizan, diferentes formas de integración dependiendo del nivel de control que
se desee conservar sobre el canal de distribución y del posicionamiento deseado para
el producto en el mercado. Así, por ejemplo, El Corte Inglés o el Grupo Inditex optaron por desarrollar tiendas propias (integración plena), Adolfo Domínguez eligió los acuerdos de joint venture para penetrar en el mercado japonés, y empresas como Mango, Amichi o Roberto Verino optaron por los sistemas franquiciados para desarrollar el mercado. Estas estrategias
favorecieron también la reconversión del comercio independiente a través de su asociación
con algunos de los sistemas comentados.
Otro aspecto que resulta evidente en la evolución del sector textil ha sido la internacionalización experimentada por las empresas minoristas de moda, que han utilizado para desarrollar el mercado formas como la creación de grandes
grupos, el impulso de cadenas especializadas o el desarrollo de sistemas franquiciados.
Perfilado el contexto donde actúan las empresas del sector, Mango comercializa sus
productos con el respaldo de una imagen coherente y unificada, mediante una red de tiendas propias y en régimen de franquicia. En el 2011 cuenta con más de 1.200 tiendas repartidas en 93 países, por lo que estará
presente en todos los continentes y en ciudades tan prestigiosas en el mundo de la
moda como París y Londres. Concretamente, sus dos principales líneas de expansión
en la actualidad vienen delimitadas por el mercado asiático (Corea, China, Malasia,
Taiwán, etc.) y el mercado conformado por los países de Europa del Este (Hungría,
Eslovenia, Croacia, Rumanía, Eslovaquia, Polonia, etc.). La totalidad del capital
de la compañía es español y su plantilla está formada por cerca de seis mil entusiastas
jóvenes –la media de edad se sitúa en torno a los veinticinco años–, de los que más
del 80% son mujeres. Y es que el capital humano es considerado por Mango como su principal
activo. En palabras de la propia compañía, se apuesta por un equipo humano motivado,
flexible, capaz de adaptarse a los cambios del mercado y potenciarlos. En otras palabras,
se busca conformar un equipo de personas con ideas creativas y útiles para acercar
continuamente la empresa al mayor número posible de mujeres.
En el ejercicio 2010 la cadena Mango alcanzó una facturación de 1.270 millones de
euros (PVP sin IVA), de la que aproximadamente un 80% correspondió a su actividad
en el extranjero. Esto supuso un aumento del 11% de su facturación respecto al ejercicio
2009. Además, la compañía espera mantener este crecimiento, especialmente en el ámbito
internacional, en los próximos años.
La organización de Mango está formada por equipos de trabajo especializados y coordinados
entre sí. Éstos pueden agruparse en cuatro áreas diferentes que tienen en común el
ambiente multicultural, creativo y emprendedor, propio del espíritu internacional
e innovador de la compañía. Estas áreas de trabajo son las de diseño, gestión, logística
y sistemas de información, y ventas.
Área de diseño
La responsabilidad principal del área de diseño es la creación y producción de las
distintas colecciones de moda. Es también la responsable de la creación y difusión
de la imagen corporativa de la compañía. Entre sus departamentos, cabe mencionar el
de diseño de prendas, de complementos, muestrario, compras, diseño gráfico, escaparatismo,
interiorismo y marketing. Sus cometidos van desde el diseño de la bolsa para los clientes
(packaging), hasta la elaboración del catálogo de cada temporada, tratando en cada una de estas
actividades de aprender, descubrir e incorporar las nuevas tendencias.
Esta área se divide a su vez en tres:
1) El área de publicidad, que se ocupa de todo lo relativo a las distintas campañas
publicitarias.
2) El área de producto, encargada del libro de estilo, del etiquetaje y de la estampación.
3) El área de imagen corporativa, encargada de transmitir la imagen de la compañía,
que incluye el propio catálogo de moda, las bolsas, los displays y el propio papel de oficina.
La política de publicidad de Mango intenta transmitir una imagen común a todo el mundo,
que se caracteriza por su simplicidad, sencillez y juventud. Esta imagen única, dinámica
y urbana sirve de nexo, de pegamento de unión entre todas las tiendas de la compañía.
Para conseguir y mantener esta imagen, destina anualmente un presupuesto de 12 millones
de euros, que queda reflejado en sus catálogos, en la publicidad exterior, en prensa,
radio y marketing directo.
Mango cuida de manera especial la ubicación de todas sus tiendas, así como los aspectos
de interiorismo y escaparatismo, para que el cliente encuentre un ambiente agradable
y disfrute de la compra. Para Mango la tienda es su carta de presentación, por lo
que imprime en ella un diseño racional que favorezca la exposición de sus productos
y cree un ambiente dinámico. En el diseño de la tienda trata, asimismo, de armonizar
los elementos existentes y adaptarse al entorno, procurando integrar el exterior al
interior del establecimiento.
Área de gestión
Se integran en ella los departamentos que favorecen el funcionamiento de la organización,
como el departamento de recursos humanos, compras de material, control de producción,
gestión y distribución del producto, identificación del producto, importación-exportación,
administración, financiación, auditoría y control interno, relaciones públicas, departamento
comercial de clientes y departamento comercial de locales.
El departamento de recursos humanos fue creado en 1995 con el objetivo de preparar a la empresa para el crecimiento internacional
previsto. Se pretende con ello cubrir las necesidades de personal de los departamentos
y tiendas, seleccionando a la persona adecuada para cada puesto. El departamento de
recursos humanos está formado por dos equipos diferenciados. Uno se encarga de tareas
administrativas, como estudio de los currículos, preselección, informes, estadísticas,
etc., y el otro realiza las entrevistas, selecciona y valora a los candidatos. Mantienen
también contacto con escuelas de formación y empresas de selección externas, al tiempo
que gestionan los convenios en prácticas, los anuncios de empleo en prensa, etc. En
suma, realizan todas las tareas propias de captación de personal, buscando personas
flexibles, con capacidad de adaptación a los cambios y dispuestas a recibir una formación
continua; personas con motivación, iniciativa y afán de superación; personas, en definitiva,
positivas, creativas y capacitadas para trabajar en equipo.
El departamento de marketing consideró conveniente crear un servicio de atención al cliente, no sólo como forma de mejorar la imagen, sino para ofrecer realmente un servicio
eficiente y personalizado. Se observa así la gran importancia que Mango concede al
cliente y al trato que éste recibe en las tiendas. Según las cualidades de cada empleado,
éstos se especializan, por ejemplo, en atender a los clientes de habla no hispana,
responder a sus dudas de manera escrita, asistirles en la venta por Internet o gestionar
la información recibida para emitir los informes oportunos. El objetivo de este servicio
es satisfacer al cliente y fidelizarlo, ofreciéndole una atención diferencial respecto
a la competencia. De este modo, se asegura igualmente un flujo de comunicación entre
la empresa y sus clientes, que permite conocerlos con profundidad.
Respecto a la política de distribución, Mango dispone de tiendas propias en la mayoría de las provincias españolas. Desarrolló
igualmente un sistema de franquicia para la Unión Europea y para muchas ciudades importantes
del resto del mundo. Este sistema de franquicia ofrece un servicio integral, el cual
comprende todos los aspectos relativos a la comercialización y la gestión del negocio
de franquicia, lo que permite al franquiciado centrar su atención en los aspectos
de la venta. Suministra a las franquicias los productos en depósito, factura por las
ventas realizadas y admite la devolución del producto no vendido al final de temporada
sin cobro alguno. Este modo de trabajo reduce la necesidad de inversión y financiación
de reservas por parte del franquiciado. Además, la compañía ofrece otros servicios,
como estar siempre al corriente de las últimas tendencias de la moda, reponer el género
semanalmente mediante sistemas just-in-time, asesorar al establecimiento en técnicas de exposición y venta del producto, formar
a su personal de ventas, y ofrecer directrices y diseñar un proyecto exclusivo para
la decoración de las tiendas.
Área de logística y sistemas de información
Aglutina los departamentos responsables de la recepción, el almacenamiento y la distribución
de la mercancía. Destacan los departamentos de almacén transporte, almacén facturación
y almacén reposición. Por otro lado, esta área reúne también a departamentos que garantizan
los recursos técnicos, tecnológicos y humanos necesarios para diferenciar a la organización
y optimizar su funcionamiento. Incluye los departamentos de informática, sistemas
de telecomunicación y e-business.
Mango dispone de un sistema logístico integrado que se ha desarrollado conforme la compañía ha crecido y tenido nuevas exigencias
de distribución. Con el fin de seguir siendo competitiva con su sistema logístico
propio, ha ido incorporando los últimos avances tecnológicos, lo que le permite actualmente
clasificar y distribuir treinta mil prendas por hora. La gestión integral de su logística
pasa por ceder las reservas de ropa en régimen de depósito a sus franquiciados. De
este modo, el sistema logístico de Mango, basado en la velocidad de gestión, en la
información intercambiada entre todos los eslabones de la cadena logística y en la
tecnología más avanzada que incorpora, le permite abastecer todos sus puntos de venta
según la rotación y las previsiones de cada uno de ellos. Consigue, de esta manera,
ofrecer a sus tiendas propias y franquiciadas la renovación continua que demandan
y una producción adecuada en volumen y variedad a las exigencias de cada establecimiento.
El departamento de e-business es un ejemplo de aprendizaje y versatilidad, que tiene por cometido el desarrollo
de nuevas aplicaciones en el entorno del diseño, así como el desarrollo de proyectos
de Internet, intranet y extranet.
En primer lugar, Internet ha permitido una nueva forma de comunicación, creando el ambiente necesario para
conseguir la familiaridad y el aprendizaje oportunos para su desarrollo y evolución.
En segundo lugar, la intranet es una red en cuya construcción se han utilizado los protocolos y estándares de Internet.
El propósito principal de la intranet, por lo general, consiste en compartir información
de la organización, así como recursos entre los empleados. En tercer lugar, el desarrollo
de la extranet permite integrar a otros miembros vinculados a los servicios prestados por la empresa,
lo que se corresponde con la creación de comunidades o redes propiamente dichas. Este
nuevo paradigma permite un mundo donde cada uno está conectado: 1) dentro de organizaciones
vía intranets; 2) entre empresas, proveedores y clientes vía redes business-to-business denominadas extranets; y 3) entre organizaciones, empresas, familias y clientes vía
acceso público a Internet.
La clara vocación de la empresa por la innovación y la diferenciación le ha hecho
ser también pionera en su adaptación al nuevo medio de comunicación y venta que representa
Internet. Así, dispone desde 1996 de un sitio web que refleja el mismo estilo minimalista y ordenado que su imagen transmite.
Al ser sus clientes jóvenes, dinámicos y urbanos, características que definen al usuario
de Internet, y movida la empresa por el auge del comercio electrónico, en 1999 decidió
crear la tienda virtual de Mango. Dispone también de otro sitio web dedicado exclusivamente a la información de la compañía.
Área de ventas
En las distintas tiendas, Mango mantiene la misma estructura de equipo de ventas,
con lo que consigue un óptimo funcionamiento en ellas. Cuenta, además, con una unidad
de servicio y asistencia a tiendas (USAT), así como un equipo de apoyo y supervisión.
Debido a que las tiendas propias y las franquicias trabajaban con programas diferentes,
y con objeto de no limitar la expansión futura de la empresa, se consideró necesaria
su unificación en un programa de gestión único. Ello exigió la creación en 1997 de
la unidad USAT, formada por un equipo de personas que facilitaran apoyo técnico a
las distintas tiendas. Este departamento se divide en tres unidades:
1) El equipo de reservas y facturación de tiendas, encargados de recibir la información
que facilitan los puntos de venta, controlar sus existencias y emitir las facturas
oportunas.
2) El equipo de soporte técnico, que analiza las necesidades informáticas y técnicas
de cada tienda para su apertura, como terminales de venta, y sirve de apoyo técnico
en el inicio y durante el funcionamiento de cada punto de venta.
3) El centro de atención a usuarios, que atiende las consultas técnicas y de gestión
de las tiendas y de la propia central.
Respecto al personal que forma el equipo de apoyo, éste recorre, organizado por áreas,
las diferentes tiendas propias y franquiciadas de Mango en todo el mundo. Su objetivo
es transmitir la filosofía y los procedimientos de trabajo a todas las personas de
la organización. Por ejemplo, les ayudan y asesoran ante la apertura de una nueva
tienda, comunicándoles los métodos de trabajo de la compañía en aspectos como la gestión
administrativa, la gestión de la plantilla, del producto, del espacio de venta de
la tienda, la imagen que debe presentarse, los niveles adecuados de servicio al cliente...
Son, en esencia, un verdadero canal de comunicación entre la central y los distintos
puntos de venta. Así definen su trabajo: "la persona de apoyo es almacén, dependienta,
cajera, merchandiser, encargada y supervisora unidos en una sola persona y con disponibilidad total y,
además de conocer la teoría, debe conocer la práctica y lo más importante es el cómo
lo transmites y predicas con el ejemplo".
Cuenta también con un equipo de más de cien supervisores y coordinadores de tienda encargados de que la filosofía de la empresa se transmita fielmente a cada
uno de los establecimientos de los distintos países donde está presente. Su objetivo
es que se respete la calidad exigida por Mango en todo el mundo. El equipo realiza
el seguimiento y control de las acciones de cada tienda para conseguir una imagen
unificada por doquier, analizando sus ventas y gastos y resolviendo los problemas
de gestión de las tiendas. Disponen para ello de un grupo de coordinadores que ejerce
de vínculo entre distintos supervisores. Esta continua colaboración entre Mango, coordinadores,
supervisores y personal de venta se ha convertido en un aspecto fundamental para el
crecimiento de la compañía. Sirven de conexión y flujo de comunicación entre la central
y las diferentes tiendas en todo el mundo.
Referencias bibliográficas
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Registro de Actividades. COM (2002). Sitio web disponible en: http://www.registrodeactividades.com.
Cuestiones para la reflexión y el debate
-
Justificad los canales de distribución utilizados por Mango. ¿Qué aspectos consideráis que determinaron la elección de los mismos? ¿Por qué son generalizados los procesos de integración vertical en el sector textil?
-
¿Qué ventajas e inconvenientes encontráis en la utilización de un sistema logístico integrado? ¿Qué exigencias comporta una correcta gestión de la logística de Mango?
-
Mango presta una especial importancia a la imagen corporativa, al escaparatismo y el interiorismo en la tienda. ¿Qué relevancia suponen estos aspectos para su estrategia de distribución?
-
¿Consideráis necesario actualmente el hecho de conceder gran importancia al cliente y al trato en el punto de venta, tal como hace Mango? ¿Creéis que esta empresa está orientada al mercado?
-
Justificad las perspectivas de futuro de la venta de productos textiles por Internet. Analizad las oportunidades y amenazas a las que Mango, y cualquier otra empresa del sector textil, deberá enfrentarse para desarrollar esta forma de venta.
-
Mango decidió acceder a los mercados internacionales, consiguiéndolo con destacado éxito. ¿Por qué el sector de la confección ha elegido de manera generalizada la estrategia de internacionalización y qué factores consideráis que han favorecido la expansión internacional de la compañía?
7.2.Caso 2. La distribución de los recambios del automóvil: el caso de Aurgi
Por Guillermo Maraver Tarifa y Francisco J. Martínez López
Aproximación al caso
Con el estudio de este caso, centrado en la firma Aurgi, se pretende que analicéis el sistema de relaciones () que se establece en la distribución de bienes y servicios que tienen que ver con
el automóvil, así como la estrategia de negocio de este distribuidor.
Introducción al sector
La fabricación de automóviles es uno de los sectores industriales más importantes
en España, que hace del país el tercer fabricante europeo de automóviles y séptimo
del mundo. El sistema de distribución de vehículos, basado en una distribución exclusiva
y/o selectiva, ha generado una fuerte interdependencia entre los fabricantes y los
distribuidores que realizan las funciones de venta y posventa, como son las de mantenimiento,
reparación y suministro de repuestos. La mayor importancia de estos servicios está
originando un aumento de la complejidad de las empresas que los ofrecen, lo que, a
su vez, demanda mayores planteamientos estratégicos que garanticen los cambios pedidos.
Figura 39
Las transformaciones del sector del automóvil en las últimas décadas han hecho que
el mercado de la posventa, en especial el sector del recambio del automóvil, adquiera
gran importancia desde el punto de vista estratégico. La prestación de los servicios
posventa se caracteriza por fuertes asimetrías informativas, debido a que la calidad
del servicio prestado sólo puede comprobarse a largo plazo. Esto hace que sea muy
importante para el cliente la confianza que le ofrece el taller, bien fruto de su
experiencia o por la imagen de marca que éste transmite. A ello se une la importancia
del servicio en la diferenciación del producto. El cliente no compra sólo un vehículo,
sino un vehículo con un conjunto de servicios, como financiación, seguro, mantenimiento,
reparación, etc. Además, estos servicios ejercen una importante función en la creación
de relaciones estables con el cliente, pues éste demanda servicios con más frecuencia
que la periodicidad con la que cambia de coche.
La fuerte demanda que actualmente existe de servicios posventa ha permitido un incremento
sustancial en el número de establecimientos que los ofrecen. Si bien las actividades
con mayor peso son la reparación rápida y el alquiler de vehículos, los servicios
de sustitución de lunas, sistemas de lavado y venta de accesorios muestran un interesante
potencial de crecimiento. Esta situación se traduce en un fuerte desarrollo orientado
a la diferenciación y profesionalización de los servicios. A tal cosa ha contribuido,
y de forma apreciable, el uso de las nuevas tecnologías en este sector.
Si nos centramos en el sector del recambio del automóvil, en la cadena de valor que
conforma su sistema de distribución actúan diferentes intermediarios que se identifican
en la figura 2. El elemento central en la cadena es el consumidor final, por ser a
quien corresponde la decisión de mantener y reparar su vehículo en su concesionario
oficial, en la "nueva distribución" o en un taller independiente.
Figura 40. La cadena de valor del sistema de distribución de recambios.
Como se observa en la figura, los fabricantes de los equipos y componentes disponen
de dos canales alternativos para la distribución de su producción. Por un lado, un
canal oficial mediante el servicio oficial de talleres autorizados, concesionarios
y distribuidores oficiales. Por otro, el canal libre o independiente, que puede ser
un canal de distribución agrupado o un canal de distribuidores independientes. Los
beneficios que aporta la distribución agrupada son la obtención de un mayor poder
en la compra, el acceso a información técnica y comercial, un mayor poder de negociación
y una mayor notoriedad y publicidad, entre otros. Con frecuencia, se utiliza también
la figura de los grupos de distribución, que están formados por mayoristas de recambios
y grupos de compra; así, cuando el mercado lo demanda, ponen en contacto a los fabricantes
de equipos y componentes con las tiendas de recambios.
La nueva distribución está formada por las cadenas de reparación rápida, en gran medida
franquiciadas y con presencia internacional, que ofrecen una oferta reducida de servicios
especializados, incidiendo en la rapidez del servicio y la cualificación de su personal.
De este modo, dan respuesta al consumidor final de forma más flexible y competitiva
que los canales tradicionales. Responden a esta estructura cadenas como Midas y Norauto. Otra figura dentro de la nueva distribución la conforman los autocentros, formados
por cadenas de distribución de accesorios, repuestos y componentes que también ofrecen
servicios de reparación y mantenimiento. Presentan un gran potencial de crecimiento
por su amplia oferta de repuestos y su capacitación para realizar diferentes servicios
técnicos. Feu Vert y Aurgi serían ejemplos de ello.
Los principales factores de éxito de los modelos que forman la nueva distribución
son (Rastrollo y Martínez, 2004):
-
Buena localización próxima a grandes núcleos de población.
-
Una muy adecuada gestión de stocks.
-
Capital humano muy cualificado para ofrecer servicios especializados.
-
Fuerte imagen de marca gracias a las grandes inversiones en promoción y publicidad.
A las posibilidades de desarrollo de estas nuevas estructuras se unen tres factores
principales que están influyendo en el sector del recambio del automóvil (Rastrollo
y Martínez, 2004): (1) los cambios en el comportamiento del consumidor () ; (2) los cambios en la tecnología incorporada () ; y (3) el cambio legislativo () . Estos factores definirán nuevas ventajas competitivas en el sector y presionarán
a los intermediarios que intervienen en la cadena de valor para evitar las amenazas
y potenciar las oportunidades.
La empresa Aurgi
Aurgi es un ejemplo de las nuevas formas de distribución que se están desarrollando
en este sector. Es una empresa netamente española, líder en el sector de recambios
y accesorios del automóvil, que ha sabido generar un modelo, una tecnología y un know-how originales y de gran éxito. La idea inicial de negocio de la empresa Aurgi () se remonta a 1972, cuando su presidente, Antonio Puerta, formado dentro del sector
del automóvil, decide constituir la empresa basada en un almacén de distribución que
se suministra de un solo fabricante. Pocos podían imaginar que aquella pequeña tienda
se multiplicaría por doce en una década. A pesar de la saturación de este mercado
en la década del 1970, pronto se convierte en el primer distribuidor en España con
venta en exclusividad a establecimientos. En poco tiempo, a esta función mayorista
se incorpora también la función minorista al abrir, en 1982, su primer establecimiento
de venta e instalación de repuestos y accesorios. En la década de 1990 se plantea
dar un paso más en el desarrollo de su proyecto con la creación de grandes superficies
especializadas en el automóvil con talleres propios. En la actualidad, con más de
treinta hipermercados y una decena de tiendas por todo el territorio nacional, es
considerada una gran empresa innovadora con proyección internacional, lo que confirma
la viabilidad del proyecto.
Su modelo de negocio se basa en la combinación de una gran superficie especializada
en el automóvil, en régimen de autoservicio, con talleres de instalación asociados
que proporcionan al cliente un servicio rápido a un precio competitivo. Así, su misión
es "ofrecer al automovilista un servicio rápido e integrado dirigido al mantenimiento
del vehículo con los máximos cánones de calidad, precio y servicio" (Aurgi, 2007).
Este sistema de trabajo otorga gran libertad al cliente y le ofrece un surtido muy
amplio que supera las treinta mil referencias. Este surtido no sería posible con una
tienda tradicional de repuestos. La conjunción de tecnología y saber hacer confiere
a la empresa una gran flexibilidad de actuación frente a la competencia, especialmente
la gran distribución que mantiene esta cartera de negocio de forma integrada. Además,
considera que su oferta de precios competitivos no entra en conflicto con la calidad
de sus productos ofertados. Así, el sector de talleres de reparación se considera
un mercado anticíclico, por lo que los períodos de recesión económica son favorables
a la compañía.
De este modo, Aurgi se posiciona con una relación calidad/precio elevada, comercializando
marcas y productos homologados, fabricados en su 80% en España. Su capital es también
netamente español, lo que convierte este modelo empresarial en inédito a escala internacional.
La empresa desarrolla una filosofía de interrelación entre cliente, factor humano
y capital como base de su éxito. Esto le confiere un excepcional posicionamiento comercial,
lo que unido al crecimiento de las ventas, explica la enorme expansión de la empresa.
Se considera, pues, una empresa orientada al cliente que mantiene como objetivos la
creación y el desarrollo de relaciones creadoras de valor. Todo ello se traducirá
en la satisfacción del consumidor.
Su excepcional posicionamiento comercial y una demanda del sector favorable le han
permitido mantener una tasa de crecimiento medio del 40% y alcanzar una facturación
de 84 millones de euros (ejercicio 1997) con una plantilla que superaba los 700 trabajadores.
A principios de este siglo, coincidiendo con las aperturas en Portugal y Alemania,
y con el plan de expansión de la compañía, el grupo de inversores Yelow Flag amplía
su participación en la sociedad al superar el 30% de las acciones. En esta época un
grupo de directivos abandona la cadena para crear Autocentros TopFit, aunque teniendo a la empresa Aurgi como modelo de referencia en su proceso de desarrollo.
En el año 2003 Aurgi obtuvo una facturación de 87 millones de euros, con una plantilla
de 800 empleados y una cartera de tres millones de clientes. Estos resultados supusieron
un aumento del 16% en la cifra de negocio respecto del año anterior. La tendencia
evolucionó al alza en los años posteriores. En el 2004, Ahorro Corporación Desarrollo adquiere una participación accionarial mayoritaria en el capital social de la empresa.
En el 2005 Aurgi se situó en el primer puesto del ranking de ventas en el sector de la distribución de accesorios y recambios para el automóvil.
Actualmente, el plan de negocio de la compañía incluye continuar con su modelo de
expansión, el reforzamiento de su posicionamiento en el mercado, el fortalecimiento
de su imagen de marca, la ampliación de su gama de productos ofrecidos, el aumento
de su red actual de puntos de venta y la mejora de la gestión en diferentes áreas
de la empresa. Esta mejora pasa por dos cambios importantes en su capital humano,
según su actual director general: la eliminación del miedo, que no favorece la participación
sincera, y la potenciación de un espíritu positivo como actitud que permite crear
y desarrollar relaciones interpersonales.
Figura 41
Respecto a la función logística, la compañía dispone de un centro de distribución
de 20.000 m2 en Pinto (Madrid) con equipos de transporte y almacenamiento que le permiten ofrecer
un servicio de forma automática y oportuna a las diferentes superficies de venta de
la compañía. Tiene firmado también un acuerdo con Renfe, por el que está presente
en estaciones como Madrid-Chamartín, Valencia y Alicante.
En relación con la información que ofrece en su sitio web, la empresa cuenta con un
sistema de importación de ofertas que le permite comunicar, en tiempo real, los productos
que se desean destacar.
Referencias bibliográficas
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Dirección General de Tráfico (2004). Anuario estadístico general 2004. Disponible en http://www.dgt.es.
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(BOE núm. 3, de 3 de enero del 2003).
Real Decreto 1457/1986, de 10 de enero, sobre talleres de reparación (BOE núm. 169,
de 16 de julio de 1986).
Reglamento (CE) 1400/2002, de 31 de julio de 2002, sobre distribución y posventa de
automóviles.
Cuestiones para la reflexión y el debate
-
Según la figura 40, que describe la cadena de valor del sistema de distribución de recambios, y del resto de información de que podáis disponer, describid el sistema de distribución de este tipo de bienes y las alternativas disponibles para los fabricantes de equipos y componentes para llegar al consumidor final.
-
Comentad el tipo de relaciones verticales y horizontales que se están desarrollando en el sistema de distribución de recambios.
-
La normativa que regula el sector de la automoción, así como las relaciones desarrolladas entre los agentes que participan en el sistema de distribución de recambios, han generado situaciones de tensión e incertidumbre en el sector. ¿En qué medida consideráis que los factores anteriores han podido influir sobre el poder detentado por fabricantes de componentes y fabricantes de coches en el canal de distribución de recambios?
-
Justificad algunas de las amenazas y oportunidades que la nueva reglamentación plantea para los talleres autorizados y los talleres independientes.
-
Justificad la estrategia de distribución de la empresa Aurgi, destacando sus implicaciones respecto a las necesidades financieras, control del proceso de distribución y cobertura del mercado.
-
Justificad en qué servicios de disponibilidad incide el modelo de negocio de la empresa Aurgi.
-
¿Cuales son los principales factores que han influido en el éxito y desarrollo de esta empresa?
-
¿Qué consejos daríais a la dirección de la empresa respecto a la evaluación de su canal de distribución?
Actividades
1. ¿Qué se entiende por canal de distribución y cuál es su objetivo principal?
2. ¿Cuáles son las funciones básicas que realizan los intermediarios? Existe la opinión
de que algunos intermediarios son innecesarios. Pensad en un producto cualquiera,
por ejemplo, aceite, y describid el funcionamiento de su canal de distribución actual.
Explicad todas las funciones desarrolladas desde que se recoge la aceituna hasta que
adquirís la botella de aceite. Si se eliminaran los intermediarios, ¿qué funciones
deberíais adoptar como consumidores para disponer del producto?, ¿pensáis que el producto
sería en este caso más barato?
3. ¿Es cierto que los canales de distribución son gestionados y dirigidos por los fabricantes?
4. El diseño de la estrategia de distribución, ¿es responsabilidad del director de distribución?
5. El comercio electrónico necesita funciones de distribución y hace de esta actividad,
así como de las empresas que operan en este sector, una fuente de alianzas y operaciones
estratégicas.
Un ejemplo lo constituye el desarrollo de sistemas de información para el seguimiento de la mercancía, el cual exige la cooperación y coordinación de distintos intermediarios. Tras la
lectura del "Caso TNTLoop. Seguimiento de la mercancía", expuesto a continuación,
determinad qué elementos del canal de distribución intervienen en el proceso de compra
de un teléfono móvil por parte del cliente, qué intermediarios aparecen en el proceso,
y qué funciones desarrolla cada uno.
Caso TNTLoop. Seguimiento de la mercancía
Un aspecto interesante relacionado con la distribución es la aplicación de las tecnologías
digitales al seguimiento de la mercancía. Internet permite a los diferentes participantes
del proceso disponer de información a tiempo real sobre el estado del producto en
la cadena de distribución.
Por ejemplo, compañías de transporte como TNT, Seur o UPS consideran que el movimiento de la información es tan importante como el movimiento
físico de los paquetes, y han desarrollado sistemas de información para el seguimiento
(tracking) de los mismos.
Ello supone el hecho de que los consumidores se involucren en la distribución del
producto mediante la asunción de costes de búsqueda de información y logística, beneficiándose
a cambio de mejores precios. Se permite también solicitar la recogida de un paquete
vía Internet, consultar el precio de un envío o el tiempo de tránsito, etc.
Además, se consiguen tres aspectos importantes:
1) Reducir costes, al evitar las tareas de atención telefónica a los clientes y las
operaciones administrativas en las recogidas.
2) Costes de operaciones más bajos, al usar los clientes las aplicaciones en Internet
para la petición y el seguimiento de un envío.
3) Mejorar la calidad del servicio al cliente.
Como desarrollo más avanzado de todo el sector, TNT lanzó al mercado en el año 2000
TNTLoop. Se trata de una herramienta única, basada en tecnología XML, que permite la conexión
de su servidor con los de cualquiera de sus clientes. Además, esta nueva herramienta
ofrece al cliente conectado con ella una solución verdaderamente global de comercio
electrónico. En España, entre los clientes que están conectados a alguna de las plataformas
de TNT y que tienen automatizados sus procesos e información de transporte, destacan:
El Corte Inglés, TPI Páginas Amarillas y Caja Madrid.
Para comprobar en la práctica cómo funciona la plataforma XML de TNT, imaginemos que
se conecta a la misma una empresa que quiere vender teléfonos móviles por Internet
(Movilfone, S.A.). Los flujos de información que se producirían entre su servidor,
la plataforma TNTLoop y el comprador final serían los siguientes:
1) El cliente en cuestión entra en el sitio web de la empresa de móviles y selecciona
un pedido. Éste puede estar formado por varios modelos que podrían estar almacenados
físicamente en diferentes almacenes, algunos propios de la empresa y otros subcontratados.
2) Esta empresa de telefonía conecta a la plataforma TNTLoop y consulta por medio de
esta última (siempre de forma totalmente automática) si hay existencias disponibles.
3) Una vez confirmadas las existencias al comprador final, éste confirma el pedido enviando
a la página web de la empresa de telefonía una orden de pedido y la forma de pago
deseada.
4) TNTLoop se conecta con el proveedor financiero de la empresa de móviles, confirma
la validez del pedido del cliente y autoriza el crédito.
5) TNTLoop envía el pedido a los sistemas de gestión de almacenes que tiene establecidos
la empresa de telefonía.
6) TNTLoop envía la orden de recogida de los pedidos a la delegación de TNT más cercana
a cada uno de los almacenes y confirma el proveedor que los transportará. Seguidamente,
TNTLoop envía una confirmación al comprador final por Internet. Paralelamente, TNT
recoge las referencias en cada uno de los almacenes.
7) TNT deja accesible su sistema de seguimiento de envíos al comprador final, que podrá
acceder al mismo por medio de la página de la empresa de móviles y con su número interno
de pedido.
8) La mercancía es entregada al comprador final por TNT y los sistemas de gestión interna
de la empresa de telefonía son actualizados automáticamente por la plataforma TNTLoop.
6. ¿De qué depende el éxito de una estrategia de distribución comercial?
7. ¿Cuáles son las principales fases en el diseño de un canal de distribución? Pensad
en un producto, por ejemplo, un programa informático que, mediante una cámara, consigue
traducir el lenguaje de signos de los sordomudos a un lenguaje de voz. Diseñad un
canal de distribución para este producto y determinad cómo se modificaría el canal
según la etapa del ciclo de vida del producto. ¿Qué tipo de intermediarios utilizaríais
en cada fase y qué márgenes se producirían en cada una de ellas?
8. ¿Cómo se define la longitud de un canal de distribución?
9. ¿Qué aspectos fundamentales diferencian los canales de distribución para bienes y
servicios de consumo de los canales para bienes y servicios industriales? Sugerid
algunos canales alternativos para distribuir: 1°) un instrumental quirúrgico avanzado
para operar la miopía, y 2°) una pequeña ventosa para recoger los excrementos de las
mascotas domésticas. Justificad las alternativas.
10. En relación con las decisiones de cobertura del mercado, poned diferentes ejemplos
de productos y justificad el tipo de distribución que sería adecuado utilizar en cada
uno de ellos.
11. Explicad cómo aplica la empresa Zara (Grupo Inditex) el principio de aplazamiento-especulación y las implicaciones que
tiene para la empresa y para el cliente. Para obtener información, podéis consultar
su sitio web.
12. De los criterios de selección de canales de distribución estudiados, ¿cuál consideráis
más importante y por qué?
Glosario
- adopción f
- Proceso de decisión por el que el consumidor conoce, prueba y acepta un nuevo producto.
- canal corporativo m
- También denominado sistema vertical de distribución plenamente integrado. Sucede cuando una empresa, que mantiene un poder mediante la propiedad total o parcial, integra y controla diferentes funciones del canal. Este proceso de integración se puede realizar mediante la creación de una red propia de distribución o a través de la adquisición de empresas intermediarias ya establecidas.
- canal de distribución m
- Conjunto de personas u organizaciones que, de forma coordinada, intervienen en el proceso de hacer que un producto esté disponible para su consumo o utilización por parte del consumidor final o industrial.
- canal de distribución directo m
- Canal de distribución en el que el fabricante se pone directamente en contacto con el consumidor para realizar la venta del producto. Supone la plena integración de las funciones de distribución del fabricante.
- canal de distribución indirecto corto m
- Canal de distribución en el que existe un solo intermediario en quien se delegan determinadas funciones.
- canal de distribución indirecto largo m
- Canal de distribución que cuenta con dos o más niveles de intermediación (por ejemplo, mayoristas y minoristas), encargados, cada uno de ellos, de realizar determinadas funciones de distribución.
- canal de retorno m
- Canal de distribución en el que existe un movimiento hacia atrás del producto. Su objetivo es recuperar los productos o sus envases una vez son utilizados por el consumidor final, permitiendo su reciclaje.
- conflicto en el canal de distribución m
- Situación que surge cuando un miembro del canal de distribución percibe que otro miembro está manteniendo un comportamiento que le impide alcanzar sus objetivos.
- conflicto intertipo m
- Conflicto que se produce entre diferentes formatos comerciales situados en el mismo nivel del canal de distribución.
- conflicto intratipo m
- Conflicto que se produce entre empresas que han adoptado un mismo formato comercial.
- conflicto vertical m
- Conflicto que se produce entre empresas situadas en diferentes niveles del canal de distribución. Así, por ejemplo, los fabricantes mantienen con frecuencia conflictos con los grandes minoristas debido a las condiciones de precio, entrega y aplazamientos de pago que estos últimos tratan de imponerles.
- consistencia del ciclo de pedido m
- Probabilidad de recibir un pedido dentro del plazo acordado.
- conveniencia f
- Característica de una forma comercial adaptada a los horarios del cliente que minimiza los desplazamientos y esfuerzos para realizar los procesos de compra.
- distribución f
- Conjunto de actividades que ponen en relación el área de producción con la de consumo. Los canales de distribución, de los que pueden formar parte organizaciones externas a la empresa, se encargan de poner el producto a disposición del consumidor en el lugar, la cantidad y el momento que a éste más le conviene.
- distribución dual o múltiple f
- Estrategia que supone la venta de un mismo producto a través de dos o más canales de distribución.
- distribución exclusiva f
- Estrategia de distribución en un área geográfica determinada en la que un distribuidor tiene el derecho de venta en exclusividad de una determinada marca, a cambio de comprometerse a no comercializar en su establecimiento marcas competidoras.
- distribución intensiva f
- Estrategia de distribución que pretende conseguir la máxima cobertura del mercado, situando el producto en el mayor número posible de puntos de venta.
- distribución selectiva f
- Estrategia de distribución por la que el fabricante elige un número de intermediarios inferior al disponible para comercializar sus productos.
- duración del ciclo de pedido f
- Tiempo transcurrido entre la firma de un pedido por parte del comprador industrial y la recepción del mismo.
- externalización funcional f
- También se denomina outsourcing estratégico. Se produce cuando la empresa contrata en el mercado la realización de determinadas funciones propias de su actividad.
- fraccionamiento m
- Función de la distribución que transforma los grandes lotes producidos por los fabricantes en lotes adaptados a la venta y a la capacidad de demanda de los consumidores.
- infomediario -aria m y f
- Intermediario que facilita la negociación y el intercambio distribuyendo información sobre la oferta comercial de Internet.
- integración vertical f
- Combinación de una tecnología de producción diferente, la distribución, la venta u otros procesos económicos dentro del ámbito de una sola empresa.
- longitud del canal de distribución f
- Número de intermediarios que existen entre el fabricante y el consumidor final.
- servicio posventa m
- Servicios ofrecidos después del cierre de la transacción, entre los que destacan el de instalación, garantía, mantenimiento, reparación, etc.
- sistema vertical de distribución administrado m
- Canal de distribución en el que la coordinación y el control del proceso de distribución se produce a través de la influencia de un miembro del canal sobre los demás.
- sistema vertical de distribución contractual m
- Canal de distribución donde las relaciones funcionales y obligaciones de los miembros se formalizan a través de acuerdos contractuales.
- sistema vertical de distribución integrado m
- Se denomina también canal corporativo. Se caracteriza cuando una empresa, que mantiene un poder mediante la propiedad total o parcial, integra y controla diferentes funciones del canal de distribución.
- surtido m
- Conjunto de referencias que están disponibles en el punto de venta. Supone para el consumidor una mayor capacidad de elección y una mayor comodidad en el acto de compra.
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