El concepto de proceso: una aproximación a la definición

Podríamos dirigirnos a cualquier diccionario para buscar el significado de este término (consultad Colet, 1998, cap. "Reingeniería de procesos", apartado 1.3, pág. 64 y 65) y también Peppard (1996, pág. 6), pero no sería suficiente. En el ámbito de los sistemas de información y de la gestión de las organizaciones, tenemos que delimitar un poco más el concepto de proceso, puesto que la definición del diccionario es demasiado amplia.

En el núcleo "Visión de proceso y visión departamental", se introduce el concepto de proceso por medio de la cadena de valor de las organizaciones. La cadena de valor tiene como objetivo al cliente de la organización, por lo que es necesario que los procesos se alineen en el mismo sentido. Así pues, necesitamos una definición nueva de proceso que nos permita tener el concepto más ajustado.

Los procesos de un ejemplo

Nos interesa trabajar el concepto de proceso desde una perspectiva práctica. El problema que tenemos es que los términos incluidos en la definción anterior todavía no nos ayudan del todo. De hecho, intentar construir una definición completa sería un esfuerzo estéril. Lo que haremos será trabajar con un ejemplo de tal forma que nos ayude a delimitar el alcance de los procesos de una organización.

Lo vamos a hacer con el caso Ford. Este caso se utiliza en otros núcleos de este curso y es un caso muy usado en la bibliografía sobre rediseño de procesos. Podéis leer el caso Ford en Peppard (1996). Cuando acabéis, tendríais que plantearos la siguiente cuestión:

	¿Qué procesos se dan en el problema descrito en el caso Ford?

Podríamos decir que se da un proceso de adquisición de material, otro de recepción de material, otro de recepción de factura y, finalmente, uno de pago. Con esta clasificación ya tendríamos una visión interfuncional, debido a que, por ejemplo, el proceso de recepción de material incluiría la actividad de recepción en el almacén, así como la clasificación del albarán en el Departamento de Cuentas que hay que pagar. Pero ¿sería éste el alcance definitivo que tendríamos que considerar en la actividad? Fijaos en que con esta estructura de procesos no tendríamos todas las cuestiones necesarias para poder llevar a cabo los cambios que se van produciendo en Ford.

	En el caso Ford sólo tenemos un proceso.

Este proceso empieza cuando aparece una necesidad de compra y se acaba cuando le pagamos al proveedor la mercancía que hemos adquirido. Así pues, tenemos:

Fijaos en que los procesos anteriores al ejemplo no incluían toda la funcionalidad; no respondían a un hecho básico, sino que eran hechos derivados unos de otros. Por ejemplo, el proceso de recepción de mercancía se desencadena cuando llega una mercancía al almacén, pero, ¿pueden llegar mercancías sin que haya habido una orden de compra? La respuesta es no. Los proveedores no envían nada a Ford que no haya sido solicitado de antemano. Por lo tanto, la llegada de mercancía es fruto de una petición de compra y, en consecuencia, la deberemos considerar dentro del mismo proceso.

	Los procesos siempre han existido en las organizaciones, sólo tenemos que hacerlos visibles

Tipos de procesos

No todos los procesos tienen la misma relevancia ni se alinean de la misma forma en una organización. En la presentación del concepto de cadena de valor ya se distingue entre procesos primarios y procesos de soporte.

Inductores de la visión de proceso

La aparición de los procesos fue una opción de gestión. Fueron los gestores quienes se dieron cuenta de que necesitaban ver su organización de otra manera. Conceptos como la cadena de valor, problemas como la fragmentación del trabajo o realidades como la falta de liderazgo en el servicio al cliente forzaron a buscar una aproximación que ayudara a mejorar la gestión de las organizaciones. La visión de proceso fue la respuesta a todo esto.

	Las nuevas tecnologías han hecho más fácil la orientación de las organizaciones hacia los procesos.