La visión departamental o funcional

Cuando se habla de departamentos de una organización todos sabemos a qué nos referimos, a una forma de estructurar la organización que agrupa actividades y personas que están relacionadas entre sí. Se trata de que un grupo de personas que hacen un trabajo estén dirigidas por un mismo jefe que sabe más del asunto que ellos. Este tipo de organización permite, entre otras cosas, obtener la máxima eficiencia de las actividades que se realizan en ese departamento. Todos los involucrados son especialistas en las funciones que hacen y, por lo tanto, se maximiza el aprendizaje entre ellos.

Cuando observamos una organización mediante sus departamentos, decimos que lo hacemos con una visión departamental (también llamada funcional, ya que observa la organización desde la perspectiva de las funciones que se llevan a cabo). Así, son funciones típicas en una organización: gestionar las finanzas -departamento económico y financiero-, establecer relaciones con los proveedores -departamento de compras-, fabricar los productos -en las fábricas- e intentar vender los productos -en el departamento comercial-, entre otros; podríamos decir más, pero seguro que ha quedado muy claro aquello a lo que estamos haciendo referencia. El término funcional es más propio de la literatura anglosajona, en nuestro entorno es más común el término departamental o divisional.

Las actividades de información en una estructura departamental

Cada departamento tiene sus necesidades de información, tiene "su" sistema de información. Pero, al mismo tiempo, los diferentes departamentos tienen que intercambiarse información para satisfacer los objetivos empresariales. El Departamento de Producción tiene que enviar al Departamento Financiero la información que debe suministrar a Contabilidad y éste tiene que devolverle los estudios de costes de los productos que fabrican. El Departamento Comercial tiene que enviar los pedidos a fabricación y a finanzas (a uno para que las fabrique, a otro para que conozca el riesgo que adquirimos con el cliente). Este intercambio provoca flujos de información en la organización. Si tenemos flujo, tenemos movimiento, y si queremos asegurar la calidad del traspaso de la información necesitamos controles de los flujos que se llevan a cabo.

Estos controles generan un sobreesfuerzo y un sobrecoste imprescindibles para asegurar la calidad en este modelo. De esta manera, se crean compartimentos de información cerrados los unos con respecto a los demás, y se penaliza la tarea de tratamiento y de obtención de información de la organización vista de una forma global.

Llamaremos procesos a estos flujos de actividades u operaciones que están encadenadas. Toda organización tiene un conjunto de procesos que tienen que ver con las actividades que se desarrollan en la empresa. Podéis encontrar la definición más detallada del proceso organizacional en el núcleo "Los procesos empresariales".

Para comprender un poco más las dificultades de la visión departamental, podéis consultar Hammer (1991, pág. 27-30). La idea consiste en poner de manifiesto que puede haber una visión diferente de la departamental y que los procesos tienen sentido a la hora de analizar la organización.

Las actividades de tratamiento de la información desde una visión departamental se parecen a una estructura como la de la figura adjunta:

Puntos fuertes y puntos débiles de la visión de funciones

De hecho, la orientación o visión departamental adquiere todo el sentido desde la perspectiva de la época y la motivación en la que se generó. Podéis ver en Peppard (1996, pág. 7) y en Daniels (1994, pág. 112-116) los puntos fuertes y débiles de la visión departamental.

Ver las organizaciones como un conjunto de procesos es muy importante, ya que fija la atención, no en la actividad de cada departamento, sino en el objetivo de la organización: el cliente. Este cambio de visión puede conducirnos a mejorar el funcionamiento organizacional.

Fijaos en que la organización en departamentos se debió a los condicionantes tecnológicos de la época. Con la idea de ser más eficientes, se dividieron las tareas de manera que cada uno se concentrase en aquello en lo que era especialista, para que así todo el mundo lo hiciese muy bien. No obstante, esta divisón de tareas provocó la pérdida de una visión global e integrada del objetivo final de las actividades. Mientras que cada cual intentaba hacer bien su tarea, nadie se preocupaba de que el conjunto global también fuese correcto.

Habremos completado la visión de proceso cuando hayamos definido el concepto de proceso. Pero, antes de enmarcar y definir el concepto de proceso, es preciso que hagamos referencia a la cadena de valor.

Concepto de cadena de valor

El concepto de cadena de valor de una organización tiene un significado muy sencillo: es el conjunto de actividades que dan valor a una organización y, también, el conjunto de acciones encadenadas que hacen que la organización sea percibida como una estructura productiva que añade valor. Evidentemente, el aumento de valor tiene que ser percibido por los clientes, puesto que son ellos quienes deciden si lo que hace la organización vale la pena.

Tanto en Laudon (2002, pág. 86-87) como en Peppard (1996, pág. 6-13) se trabaja el concepto de cadena de valor y su relación con los procesos empresariales.

La cadena de valor fue propuesta por Porter y se representa tal y como aparece en la figura anterior. En la parte inferior de la figura se colocan las unidades que van orientadas directamente a incrementar el valor organizativo (las unidades primarias, tales como el Departamento de Fabricación de un producto o servicio) y en la parte superior las unidades de apoyo y soporte (por ejemplo, el Departamento de Recursos Humanos).

Dado que la cadena de valor se orienta a aquello que da valor al cliente de la organización, siempre será aconsejable orientar la forma de trabajar de la empresa en la misma dirección. La visión de proceso pretende orientar a la organización en la dirección de la cadena de valor. Esta orientación se contrapone a la orientación departamental, en el sentido de que ésta se orienta más a las áreas de experiencia que hay en la organización que no al cliente.

La visión de proceso se trabaja a fondo en el núcleo sobre procesos empresariales. La figura adjunta dibuja el aspecto del tratamiento de la información desde una visión de procesos.