La gestión por objetivos (GPO) está orientada a los resultados. Es un proceso estructurado en fases consecutivas, conectadas, interdependientes y relacionadas entre sí.

¿Qué funciones integra?

La gestión por objetivos reúne las funciones propias de administración: planificación, control, dirección, evaluación y control económico.

Su creador fue Peter Drucker en su obra The practice of management.

Los objetivos del servicio

En un nivel de concreción de la misión, se sitúan los objetivos o la manera como se quiere concretar la misión y cuáles son las prioridades.

Los objetivos tienen que estar en consonancia con los elementos siguientes:

Los objetivos globales de la organización

La misión del servicio

Y deben estar consensuados con los siguientes:

El personal del servicio

La dirección

En ningún caso deben entorpecer la actividad, y se tiene que prever la revisión periódica y la modificación, si es necesario.

¿Para qué, además de necesarios, pueden ser útiles los objetivos?

Para mejorar la calidad del servicio.

Para mejorar los resultados del servicio.

Para optimizar los recursos.

Para promover los servicios y productos.

Para mejorar la satisfacción de los clientes.

Para motivar al personal.

Las posibles alternativas para la consecución de los objetivos operativos

En el último nivel de concreción surge la necesidad de evaluar posibles alternativas para conseguir los objetivos.

En el momento de evaluar las alternativas, se tendrán en cuenta los factores siguientes:

La factibilidad para llevar a cabo la acción.

La rapidez para llevarlo a cabo.

El coste global.

El beneficio para el usuario.

Características de la gestión por objetivos

Establecimiento de metas

Pueden ser de dos tipos, metas organizacionales globales o específicas, que paralelamente se corresponden con la tipología de objetivos. Sus características diferenciadoras son la temporalidad (largo o corto plazo) y su especificidad o generalización con respecto a sectores clave de la organización.

Diferentes tipos de objetivos

El trabajo por objetivos y su concreción en tareas específicas tiene como finalidad:

Dirigir a toda la organización (recursos humanos y materiales) hacia la misión que ésta tiene definida y, por lo tanto, evitar la dispersión de recursos. Es una manera clara de tener viva la visión global de la dirección de qué debe ser y para qué tiene que servir la UI.

Dar cohesión al personal, ya que se siente partícipe de un trabajo común y, por lo tanto, establece las bases para una motivación laboral más alta. Es una manera de entender la organización compartida por todo el personal que trabaja. Potencia el trabajo en equipo y la ruptura de barreras entre departamentos y, por lo tanto, establece las bases para un servicio de calidad.

Evitar centrarse en el pasado y perder la visión de futuro, lo cual comportaría la pérdida de posibilidades. Al llevar a cabo el análisis del presente mirando hacia el futuro, se multiplican las posibilidades de acción del servicio.

A menudo se dividen los objetivos en los tipos siguientes:

Objetivos globales o grandes objetivos estratégicos del servicio. Pueden ser objetivos a tres o cinco años. Un ejemplo puede ser mejorar el servicio de apoyo a la investigación.

Objetivos operativos que son una concreción de los objetivos globales a más corto plazo. Un ejemplo consecuencia del objetivo anterior puede ser facilitar el acceso por medio de la red corporativa a las fuentes de información especializadas.

Objetivos de departamento o área. Representan el nivel más bajo (quién hace qué, cuándo y cómo lo hacen).

	Cuanto más claros y definidos estén los objetivos, más posibilidades habrá de alcanzarlos.

Cómo deben ser los objetivos

Tienen que estar plenamente integrados con los objetivos de la organización en la cual se trabaja.

Deben ser realistas, factibles y asumibles. Al mismo tiempo, tienen que implicar un reto para la organización. La satisfacción en la consecución de los objetivos motiva al personal para fijarse metas nuevas de mejora.

Tienen que ser asumidos por todo el personal que debe participar, de una u otra manera, en la determinación de los objetivos que le afectan directamente.

Deben ser concretos y verificables para poder evaluarlos. Tan sólo si tenemos unos objetivos concretos y cuantificados, se podrán utilizar parámetros para controlarlos y hacer su seguimiento. La revisión y evaluación se tendrá que llevar a cabo de dos a cuatro veces al año, según los objetivos.

	Una recomendación: pocos objetivos y bien definidos.

De cada objetivo, hay que especificar los rasgos siguientes:

Qué se quiere conseguir.

Qué beneficios reporta.

Cuándo se quiere conseguir.

Cómo es posible conseguirlo.

Las maneras de conseguir un objetivo determinado pueden ser diferentes, y para cada una habrá que determinar cuáles serán los recursos necesarios y cuál será, pues, su coste.

Algunos errores que se tienen que evitar en relación con la concreción de los objetivos

Los objetivos son una herramienta necesaria para dirigir la unidad en la dirección estratégica fijada, pero se pueden convertir en un elemento de desánimo para el personal que trabaja o de desconfianza para la dirección de la organización si se cometen errores en su planificación.

Algunos de los errores frecuentes que hay que evitar son los siguientes:

Establecer objetivos a corto plazo (un mes, dos meses) difícilmente asumibles. Las consecuencias son presión y malestar sobre el personal que lo tiene que llevar a cabo y desconfianza de la dirección, que constata que no se cumplen los compromisos.

No cuantificar correctamente los objetivos y, por lo tanto, hacer difícil evaluar la eficiencia y el éxito global.

No involucrar al personal del servicio en la concreción de los objetivos, la evaluación de posibles alternativas y la concreción en tareas, lo cual comporta una pérdida de implicación con el proyecto global y a menudo la impresión del personal de que los objetivos son arbitrarios.

No comunicar los objetivos y el proceso de seguimiento y de evaluación, con lo cual la dirección puede ver unas actividades, pero no puede entender que éstas no son simples acciones, sino el resultado de unos objetivos previamente definidos.

Habrá que evitar también ser inflexibles con los objetivos.

1. Planificación de la acción

Establece cuáles son las actividades y tareas que hay que realizar y cuáles son los recursos implicados en su consecución.

La concreción de los objetivos en tareas y la programación de las tareas

Los objetivos se traducen en tareas concretas, y la función del directivo es precisamente la siguiente:

Planificar estas tareas concretas.

Asegurar la comunicación con las personas que las tienen que llevar a cabo.

Evitar que se hagan tareas o actividades que no vayan dirigidas a la consecución de los objetivos.

La programación de las tareas

Las diferentes tareas deben tener concretados los aspectos siguientes.

Asignar responsabilidades: quién lo hace, a quién evalúa.

Fijar fechas de realización: cuándo se hace.

Establecer prioridades: secuencias de ejecución.

Recursos que hay que invertir: cuánto cuesta llevar a cabo el objetivo.

Instrumentos de comunicación: cómo se informa.

Valoración del rendimiento (autocontrol)

Cada trabajador controla su propio trabajo, lo cual le permite realizar cambios que, a su vez, le permitan una mejora en los niveles de rendimiento. Cada persona es responsable del trabajo asignado.

El seguimiento y el control estratégico del plan se puede hacer mediante diferentes niveles. Los dos más habituales son los siguientes:

1. Funcional, que implique a las personas -de servicios o de áreas diferentes- dedicadas a una determinada función. Esta línea de actuación tiene más en cuenta el producto o servicio que se ofrece.
2. Orgánico, que implique a las personas que trabajan dentro de una misma área.

Los pasos que se tienen que seguir consisten básicamente en lo siguiente:

Decidir qué aspectos se quieren ir evaluando y sobre qué se quiere llevar a cabo el control.

Definir unos estándares -cuantitativos y cualitativos- sobre los cuales se medirá el servicio.

Comparar los estándares con los cuales se ha conseguido el servicio.

Tomar las acciones necesarias si no se consiguen los estándares

Un aspecto muy importante es precisamente la definición de los estándares, ya que éstos deberán tener siempre presente el entorno externo a la misma organización.

Evaluaciones periódicas

Todo proceso tendría que comportar como fase final una revisión de los resultados obtenidos.

De esta manera, comprobamos:

1. Cumplimiento de los objetivos.
2. Identificación de los problemas y busca de soluciones.
3. Establecimiento de nuevos objetivos, una vez alcanzados los antiguos.

Variables para la evaluación

Algunas de las variables y estándares que a menudo se analizan en las empresas forman parte de los módulos siguientes. A las UI se pueden aplicar la mayoría de las variables siguientes:

Calidad de los productos y servicios.

Calidad de la gestión.

Innovación.

Valores de la inversión a largo plazo.

Resultados financieros.

Responsabilidad dentro de la comunidad y el medio ambiente.

Habilidad para atraer, desarrollar y mantener a personas con talento.

Como en todo proceso, algunos de los elementos característicos de la gestión por objetivos pueden comportar problemas si no son establecidos correctamente. Algunos son:

1. Falta de compromiso por parte de la dirección.
2. No ser un sistema de control, aunque esté orientado al autocontrol.
3. Formación necesaria de todo el personal implicado.
4. Proceso largo, ya que la planificación implica un tiempo de elaboración.

	En la base del control y seguimiento estratégico tienen que estar siempre presentes la misión y los objetivos del servicio.