Desarrollo y mejora del proyecto

Asignación de tareas y organización de los equipos

El director del proyecto no siempre podrá asignar las tareas. En muchas ocasiones, los equipos de proyectos se organizan sobrepuestos a los departamentos funcionales. Esto quiere decir que el director del proyecto no es el único jefe de los componentes del equipo: lo más normal es que el director del proyecto tenga la responsabilidad de los resultados del proyecto, pero no el poder.

Una manera de intentar solucionar los posibles conflictos entre el director del proyecto y el director funcional es repartir las funciones de la siguiente forma:

El director de proyecto indica cuáles son las tareas, cuándo tienen que empezar y el presupuesto disponible para realizar el trabajo.
El director funcional decide quién lleva a cabo las tareas, cómo se consigue el trabajo técnico y cuánto dinero requiere su realización.

Antes de asignarle una tarea a un trabajador, es necesario conocer su nivel de competencia y su grado de motivación y confianza ante la tarea.

Una herramienta simple para reflejar la asignación de las actividades y responsabilidades es una tabla donde aparezcan las personas en horizontal, y en vertical, las actividades. En las intersecciones se marcan las tareas de cada persona con respecto a esta actividad.


	La función principal del director del proyecto es gestionarlo, no involucrarse en alguna actividad que, por sus conocimientos técnicos y preferencias, le atraiga. A su vez, tiene que ser capaz de delegar estas actividades para poder dedicarse por completo a la planificación del diseño: requisitos, tiempo, costes, recursos, personal y todo lo que vaya surgiendo con el día a día.

Organización del equipo: ¿grupos o equipos de trabajo?

Los equipos de trabajo han aparecido en varias organizaciones para enfrentarse al riesgo de un entorno lleno de incertidumbre y de responder a las necesidades de los individuos. El equipo de trabajo es la manifestación más completa del trabajo colectivo.

Hoy día, a la dirección se le pide razonamiento estratégico (formulación de las estrategias adecuadas al entorno), flexibilidad y capacidad de liderar, y que una los esfuerzos de su equipo a partir del desarrollo estratégico.

La conducta del grupo ha pasado del caos total a un éxito sorprendente, pero es cada vez más evidente que los grupos disfrutan de una fortuna mayor al convertirse en unidades más productivas: equipos de trabajo.

¿Qué diferencias hay entre un grupo de trabajo y un equipo de trabajo?

Grupo	Equipo
Los miembros trabajan de manera independiente y, a veces, con intereses cruzados.	Los miembros reconocen su interdependencia y entienden que las metas, tanto las personales como las de equipo, son más fáciles de alcanzar con el apoyo mutuo. El tiempo no se malgasta en peleas ni buscando intereses personales a expensas de los demás.
Los miembros tienden a poner atención en sí mismos porque no están implicados suficientemente en la planificación de los objetivos de la unidad. Se ven a sí mismos simplemente como mano de obra asalariada.	Los miembros poseen un sentimiento de propiedad con respecto a sus trabajadores y a su unidad, porque se han comprometido con las metas que antes ayudaron a establecer.
No se ha preguntado a los miembros cuál puede ser el mejor enfoque, sino que sólo se les indica qué tienen que hacer. No los motivan para que hagan sugerencias.	Los miembros contribuyen al éxito de la organización aplicando su especial talento y conocimiento para conseguir los objetivos del equipo.
Los miembros desconfían de los motivos de los compañeros porque no entienden su papel. La expresión de opiniones o el desacuerdo se consideran actitudes divisorias o debilitadoras.	Los miembros trabajan rodeados de un clima de confianza y están motivados para expresar abiertamente sus ideas, opiniones, desacuerdos y sentimientos. Las preguntas son bienvenidas.
Hay cierta visceralidad en las comunicaciones que impide establecer una verdadera comprensión. Se establecen dobles juegos y trampas en la comunicación.	Los miembros practican una comunicación abierta y honesta: cada uno se esfuerza para entender el punto de vista de los demás.
A pesar de que los miembros, ya sea el supervisor o los demás, reciben una buena capacitación, se ven limitados cuando tratan de aplicarla al trabajo.	Los miembros están motivados para desarrollar sus habilidades y para aplicar en su trabajo todo aquello que aprendan. Reciben el apoyo del equipo.
Los miembros se encuentran ante situaciones conflictivas que no saben cómo resolver. El supervisor retrasa su intervención hasta que ya se ha producido un conflicto serio.	Los miembros reconocen que los conflictos son un aspecto normal de las interacciones humanas y ven en estas situaciones la oportunidad de obtener ideas nuevas y de ejercer su creatividad. Tratan de resolverlos de forma rápida y constructiva.
Los miembros pueden participar o no en las decisiones que afectan al grupo. En muchas ocasiones, la conformidad parece más importante que la obtención de resultados positivos.	Los miembros participan en las decisiones que afectan al equipo, pero comprenden que su líder debe tomar la decisión final cuando el equipo no pueda decidir o cuando aparezca alguna emergencia. Los resultados positivos son la meta.