La dirección de personas en la sociedad del conocimiento

  • Eva Rimbau Gilabert

    Eva Rimbau Gilabert

    Doctora en Administración y Dirección de Empresas por la Universidad de Barcelona. Actualmente es profesora en los Estudios de Economía y Empresa de la Universitat Oberta de Catalunya, donde ha desempeñado cargos de dirección académica en el área de posgrado de Empresa, el máster de Prevención de riesgos laborales y la licenciatura de Ciencias del Trabajo. Es autora de materiales didácticos en el ámbito de la organización de empresas y las técnicas cuantitativas, así como de capítulos de libro y artículos sobre docencia universitaria. Como investigadora, se centra en las prácticas de recursos humanos en la economía del conocimiento, el aprendizaje informal de competencias relacionadas con el trabajo, y la gestión de universidades virtuales.

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Índice

Introducción

Hay numerosos factores internos y externos que afectan a la forma en que en una organización se dirige a las personas. La clave para la viabilidad de las organizaciones es ser capaz de responder o, mejor, anticiparse a este entorno cambiante, integrando sus necesidades de recursos humanos en sus planes estratégicos a largo plazo. Este material didáctico revisa algunos de los desafíos que afrontan las organizaciones y analiza brevemente cuál es su relación con la dirección de personas.
En primer lugar, presentaremos una visión actual del concepto de dirección de personas, y su relación con el término dirección de recursos humanos, que se utiliza de forma amplia en el mundo organizativo. No queremos hacer una reflexión puramente terminológica, sino proporcionar una visión amplia para tener en consideración cómo gestionar lo que las personas aportan a las organizaciones.
En segundo lugar, introduciremos algunas ideas básicas sobre la ética aplicada a la dirección de personas. Esta materia no se presenta como un fin en sí mismo, sino que debe entenderse como una herramienta que ayudará a analizar, más allá de lo técnico, los conceptos y tendencias que se irán revisando a lo largo de la asignatura. Los profesionales de los recursos humanos y los directivos en general reciben hoy en día presiones para mostrar un comportamiento ético que no siempre han tenido la oportunidad de desarrollar. Esperamos contribuir a dicho desarrollo a partir del enfoque transversal de las cuestiones éticas propuesto en esta asignatura.
El paso siguiente será presentar un marco general para entender cómo se relacionan entre sí las diferentes actividades de dirección de personas, así como el necesario encaje entre estas y la estrategia de negocio de la empresa. Este marco general es el de la dirección estratégica de recursos humanos.
A partir de este punto, estaremos en condiciones de entrar a revisar algunas tendencias actuales que afectan a la dirección de personas. En este proceso, es conveniente ser escéptico ante la retórica de algunos autores y consultores, y evaluar qué parte de sustancia tienen sus propuestas y cómo pueden afectar o aplicarse a la realidad de cada organización.
Hablaremos del rol destacado que el conocimiento ha asumido como elemento económico clave. En el ámbito de la dirección de personas, interesan tanto las personas que trabajan con el conocimiento (los llamados trabajadores del conocimiento), como los sistemas creados para aprovechar las capacidades de esas personas (la gestión del conocimiento).
Seguidamente, comentaremos cómo la explotación y difusión de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) ha cambiado las formas en que se organizan tanto las empresas como el trabajo. Así, podemos hablar de la empresa red, del trabajo intensivo en conocimiento y del teletrabajo.
El aumento de las presiones competitivas ha dado lugar a orientaciones en la dirección de personas que pueden considerarse contradictorias. Por un lado, para atender las exigencias de los clientes las empresas trasladan a sus empleados la incertidumbre a la que hacen frente en forma de una falta de compromiso a largo plazo. Por otro lado, la necesidad de mejorar el rendimiento de la mano de obra puede generar un énfasis en el talento y el compromiso, junto a una individualización del trabajo, que deben coordinarse mediante una gestión de la cultura organizativa que asegure que todos los miembros de la organización comparten la misma visión y los mismos valores.
Acompañando estas tendencias, existe un interés sostenido en la última década sobre la idea de trabajo flexible. Analizaremos su significado e implicaciones tanto para la organización como para los trabajadores, hablando de flexibilidad laboral y de conciliación entre vida y trabajo.
Es necesario tener en cuenta que muchas de estas tendencias y conceptos se complementan y superponen. Por ejemplo, no es posible entender el desarrollo de algunas prácticas de trabajo flexible que facilitan las políticas de conciliación laboral sin tener en cuenta la tecnología disponible. Tampoco el énfasis en aspectos culturales que potencien la cohesión interna puede explicarse si no se tiene en cuenta la dificultad de controlar y evaluar el rendimiento de los trabajadores del conocimiento, cada vez más importantes en el proceso productivo. En consecuencia, la lectura de las ideas que siguen debería hacerse con una visión amplia, intentando relacionar los elementos que van apareciendo.
Otra advertencia antes de comenzar. La selección de tendencias presentada aquí no debería entenderse como una lista exhaustiva y definitiva. Al contrario, distintos sectores, países o tipos de organización pueden percibir otras tendencias, vivirlas con intensidad variable o traducirlas de diferente modo en la actividad de directivos de línea y especialistas de recursos humanos. Cada directivo o profesional debe mantenerse informado para ser capaz de analizar los cambios en el mundo del trabajo y anticipar las consecuencias que pueden tener estos para las organizaciones, los trabajadores y ellos mismos. En lugar de aceptar “recetas” de aplicación general, es más productivo adoptar una perspectiva crítica, que favorezca la mejora continua y facilite que las prácticas adoptadas sean robustas y adecuadas a la situación de la propia organización.

1.El concepto de “dirección de personas”

Desde hace décadas, existe un debate sobre el nombre que debe recibir la función organizativa que se ocupa de los aspectos relacionados con la organización del trabajo y con las personas que trabajan. El primer cambio de denominación fue el paso de administración de personal a dirección de recursos humanos. Recientemente, la discusión está entre este último nombre y dirección de personas. Estos debates reflejan, en general, distintas formas de entender lo que es o debe ser esta función, tanto por parte de los investigadores y expertos como por parte de los directivos inmersos en la práctica real.
En el primer debate terminológico, la administración de personal se asoció con el concepto de relaciones laborales, y fue presentada como un enfoque reactivo, parcial, basado en el uso de sistemas de empleo de tipo “control y mando”, que tenía una visión a corto plazo y solamente procuraba evitar el conflicto entre los puntos de vista contrapuestos de dirección y trabajo. En contraste, la dirección de recursos humanos se definió como proactiva, integradora, basada en un sistema de compromiso y participación de los empleados, con una visión a largo plazo y creadora de una unidad de intereses entre dirección y trabajo. Esta nueva visión se sintetizó en frases como “las personas son un activo y no un coste” o “la función de recursos humanos se integra plenamente en las decisiones estratégicas y de negocio”.
En la década del 2000 comenzó a utilizarse la denominación “dirección de personas”. Este término supone una visión más amplia que “dirección de recursos humanos” (RR. HH.) y evita una de las principales carencias del enfoque de dirección de recursos humanos, que parece creer que el éxito o la eficacia de las prácticas de recursos humanos depende únicamente del departamento que lleva este nombre.
Aquí adoptamos el término dirección de personas para destacar este enfoque amplio y conectar la estrategia de la organización con la forma como se organiza el trabajo y en que las personas perciben el proceso de dirección. Estos aspectos dependen tanto de las prácticas habitualmente asociadas a los departamentos de recursos humanos, como a la actividad desempeñada por los directivos de línea. Pero a su vez, las capacidades de los directivos de línea dependen de forma crucial del enfoque que la empresa adopte sobre las relaciones de empleo y sobre las propias políticas organizativas en la selección, formación y promoción de sus directivos. Profundizaremos en el rol de la dirección de línea más adelante.
Al mismo tiempo, esta denominación excluye del análisis tareas que tradicionalmente recaían sobre la dirección de recursos humanos porque no encajaban en ningún otro sitio. La ola de subcontrataciones que se produjo en los años ochenta y noventa hizo palpable esta separación entre actividades de recursos humanos “fundamentales” y “periféricas”. Desde entonces, es habitual contratar con proveedores externos las actividades más periféricas respecto a la ventaja competitiva de la organización, como la provisión de catering o comedores para los empleados, la gestión de la seguridad o, incluso, la gestión de contratos y nóminas. La dirección de personas no incluye, pues, este tipo de actividades.
La dirección de personas es la parte del trabajo directivo que se ocupa de adquirir, desarrollar y prescindir de los esfuerzos, destrezas y capacidades de los trabajadores de una organización, y de mantener las relaciones organizativas en las que estos recursos de las personas pueden ser utilizados para permitir que la organización perdure en el futuro.
Varios elementos de esta definición merecen ser destacados:

  • La dirección de personas considera que los humanos no “son” recursos, sino que “tienen” recursos, los cuales pueden poner, de mejor o peor grado, a servicio de la organización.

  • La tarea de dirigir personas incluye un elemento habitualmente silenciado –tener que prescindir de colaboradores en ciertas ocasiones. Este elemento refleja el conflicto inherente entre dos tareas importantes que asume la dirección de personas: por un lado, buscar la conformidad, el compromiso y la cooperación productiva de los empleados; por otro, la gestión de conflictos, disputas y “malos comportamientos” de los empleados.

  • La dirección de personas es una actividad esencialmente estratégica, por su énfasis en lograr que se utilicen los esfuerzos y capacidades de los empleados para asegurar la supervivencia a largo plazo de la empresa. Según esta orientación, existe una relación de ida y vuelta entre la formulación de la estrategia corporativa y la formulación de la estrategia de recursos humanos, que contrasta con la visión más tradicional, según la cual la estrategia de recursos humanos es algo que se deriva o es servidora de una estrategia corporativa principal.

  • El concepto propuesto mantiene abiertas las posibilidades sobre quién “hace el trabajo” de dirección de personas. Aunque no exista un departamento con esta función asignada (lo que suele ocurrir en las organizaciones pequeñas), siempre habrá que realizar ciertas tareas relacionadas con los trabajadores (planificación, reclutamiento y selección, baja o recolocación, obtención de información sobre las capacidades de los trabajadores, formación y desarrollo, negociación y administración de salarios y otros aspectos de la relación laboral, establecimiento y cumplimiento de políticas de salud y seguridad, absentismo, etc.). Estas tareas pueden estar repartidas entre distintos departamentos o distintos directivos, pero en cualquier caso, la supervivencia de una organización requiere que se lleven a cabo.

Peiró (1999) explica de forma clara y resumida esta evolución desde el concepto de dirección de recursos humanos a dirección de personas:

“Tradicionalmente, la gestión de recursos humanos se limitaba al departamento de Personal, que se consideraba como un área funcional de staff. No obstante, en la gestión de recursos humanos moderna cobra un papel importante el director inmediato. Así, las tendencias más recientes plantean la necesidad de una joint venture entre directores en la línea jerárquica, que son los inmediatos directores de personas, y el departamento de recursos humanos, que cada vez va a ser más flexible y pequeño, pero más profesionalizado y menos burocratizado. Una función fundamental de ese departamento será prestar apoyo para que la dirección, a sus diferentes niveles, gestione de forma competente a las personas que trabajan en colaboración directa con ellos. En este contexto, el desarrollo de los directores, a todos los niveles, en las competencias y habilidades en la dirección es un aspecto fundamental.”

J. M. Peiró Silla (1999). “El modelo “amigo”: marco contextualizador del desarrollo y la gestión de recursos humanos en las organizaciones. Papeles del psicólogo”. Revista del Colegio Oficial de Psicólogos (núm. 72).

2.Ética y dirección de personas

Como cualquier actividad humana, la actividad empresarial ha tenido, tiene y tendrá siempre una dimensión ética. En particular, la dirección de personas tiene efectos sobre los individuos que son susceptibles de ser valorados éticamente. En concreto, las decisiones sobre los recursos humanos pueden causar cierto perjuicio para ciertos individuos al tiempo que benefician a otros. Por ello, los responsables de dirigir personas tienen que tomar conciencia de la dimensión ética de sus actividades, de las consideraciones éticas que –consciente o inconscientemente– guían sus decisiones y de la valoración ética que las consecuencias de esas decisiones merecen.
Pero las decisiones de estos directivos no se producen en un vacío: las elecciones individuales deben ser vistas en el contexto de los roles que se supone que deben desempeñar dentro de una organización en concreto que opera en un sistema político, económico y social particular. Esto significa que también hay que tener en cuenta la dimensión ética de las prácticas y políticas que se aplican en una organización, aunque sean en último término los individuos quienes toman decisiones de forma individual o colectiva.
Combinando el enfoque individual con el organizativo, en este apartado presentaremos primero las principales visiones teóricas que explican en qué se basan los individuos para tomar sus decisiones éticas. En segundo lugar, analizaremos el papel más amplio que pueden tener los profesionales de recursos humanos para favorecer que su organización sea más ética.

2.1.Visiones teóricas aplicables a la práctica de la dirección de personas

Muchas decisiones éticas son lo bastante claras como para elegir qué hacer de forma relativamente fácil, porque una opción es claramente “buena” y otra “mala”. Pero decidir puede ser bastante complicado cuando entran en conflicto dos o más valores, derechos o responsabilidades, y debemos elegir entre alternativas igualmente desagradables. Estas situaciones pueden considerarse dilemas éticos. Para hacer frente a los dilemas éticos que la vida nos plantea, puede ser útil aplicar las ideas que nos proporcionan las principales teorías éticas de la actualidad.
Veremos, a continuación, las teorías consecuencialistas, las teorías deontológicas y la ética de las virtudes, siguiendo las explicaciones de Treviño y Nelson (2011). Será una descripción necesariamente superficial, que omitirá muchos matices y enfoques diferentes posibles dentro de cada visión, así como algunos que no encajan bien en ninguna de esas teorías, pero esperamos que será útil para pensar sobre los dilemas éticos desde múltiples perspectivas.
2.1.1.Centrarse en las consecuencias (teorías consecuencialistas)
Las teorías consecuencialistas centran su atención en los resultados o consecuencias de una decisión o acción.
El utilitarismo es, probablemente, la teoría consecuencialista mejor conocida. Según su principio básico de “utilidad”, una decisión ética debería maximizar los beneficios para la sociedad y minimizar los daños o perjuicios. Lo que importa, pues, es el balance neto de las buenas consecuencias sobre las malas para la sociedad en su conjunto.
Un utilitarista se aproximaría a un dilema ético identificando sistemáticamente los stakeholders o personas y grupos afectados por una decisión. Entonces, valoraría los beneficios y daños potenciales para cada uno de ellos, en función de la decisión que adoptase.
La visión consecuencialista puede ser muy útil para ayudar a pensar ante un dilema ético, porque facilita la reflexión sobre quién será beneficiado y dañado por una decisión. Su principal problema, sin embargo, es que a menudo es difícil obtener la información necesaria para evaluar todas las consecuencias para todos los stakeholders que pueden ser directa o indirectamente afectados por una acción o decisión. A pesar de ello, si se sigue este enfoque es responsabilidad del decisor reunir y utilizar la información más precisa y actualizada, con relación a todas las consecuencias posibles para todos los afectados.
Otra dificultad con este enfoque es que los derechos de un grupo minoritario pueden ser fácilmente sacrificados por el beneficio de la mayoría. En ese caso, es necesario considerar también los derechos inherentes a ese grupo (siguiendo el enfoque deontológico) como base de la decisión.
2.1.2.Centrarse en deberes, obligaciones y principios (teorías deontológicas)
La palabra deontológico procede del latín deon, que significa ‘deber’. En lugar de centrarse en las consecuencias, una visión deontológica preguntaría “¿Cuál es el deber que debes cumplir?” La decisión se basa en lo que es correcto, basándose en principios o valores éticos universales amplios y abstractos, tales como la honestidad, el mantener las promesas, la equidad y la justicia, la lealtad, los derechos (a la seguridad, la privacidad, etc.), la responsabilidad, la compasión o el respeto por los seres humanos o la propiedad.
Según algunos enfoques deontológicos, ciertos principios morales nos obligan, independientemente de las consecuencias. Por lo tanto, una acción podría considerarse equivocada aunque sus consecuencias fueran buenas, si contraviniera esos principios. El primer paso para entender y aplicar esta visión es saber qué valores son importantes para uno y cómo priorizarlos. La priorización de valores o principios es útil en situaciones en que estos entran en conflicto entre sí.
Algunas teorías deontológicas se centran en los derechos, más que en los valores, deberes o principios. El concepto de “derechos” proviene de las ideas de la Grecia clásica de “derechos naturales”, que emergen de la “ley natural”. Algunos derechos pueden considerarse como negativos, como los límites de un gobierno para interferir con el derecho a la privacidad, mientras que otros pueden entenderse de forma más positiva, como el derecho de las personas a la seguridad y la salud. En la práctica, los derechos de una parte pueden entrar en conflicto con los derechos de otra parte, o bien los derechos de una parte pueden generar obligaciones sobre otra parte.
¿De dónde proceden las reglas, principios o derechos que hay que seguir según este enfoque? Veamos tres posibilidades:
1) Una vía es confiar en reglas morales que tienen su raíz en las tradiciones bíblicas occidentales.
2) El filósofo alemán Emmanuel Kant proporcionó otra regla moral útil con su imperativo categórico: “Actúa solo de forma que puedas desear que la máxima de tu acción se convierta en una ley universal”. Esta regla exige considerar si la base lógica para una acción se podría convertir en una ley universal, en un principio que todos siguieran. Una forma práctica de obtener una guía deontológica que siga este imperativo es preguntarse “¿Qué tipo de mundo sería este si todos se comportasen de esta manera o tomasen este tipo de decisión en este tipo de situaciones?”.
3) El filósofo político estadounidense John Rawls propuso que los decisores utilizaran el ejercicio del “velo de ignorancia” para llegar a principios fundamentales de justicia que les guiaran en sus decisiones éticas. Según este ejercicio, hay que imaginarse qué decisión tomaría un grupo de gente que no supiera nada sobre sus propias identidades o su estatus. Según Rawls, personas racionales que usaran este principio del velo de ignorancia desarrollarían reglas éticas que no diesen, favoreciesen o perjudicasen injustamente a ningún grupo, dado que no sabrían, a priori, a qué grupo pertenecen ellos mismos. Este enfoque es especialmente útil cuando la decisión a tomar toca cuestiones relativas a la equidad y la justicia, y cuando hay implicadas personas menos favorecidas que el decisor.
Uno de los principales desafíos para las visiones deontológicas es decidir qué derecho, obligación, deber o principio tiene prioridad, puesto que en los dilemas éticos a menudo hay varios de ellos en conflicto. Otra dificultad de estos enfoques aparece cuando entran en conflicto con un razonamiento consecuencialista: ¿qué ocurre cuando seguir una regla tiene consecuencias devastadoras? ¿Y si una decisión con buenas consecuencias contradice un principio ético importante?
2.1.3.Centrarse en la integridad (ética de virtudes)
La visión de la ética de virtudes se centra más en la integridad del agente moral (la persona que decide y actúa) que en el acto moral en sí mismo (la decisión o la acción). El fin aquí es ser una buena persona, porque ese es el tipo de persona que se quiere ser. Aunque la tradición filosófica de la ética de virtudes se inició con Aristóteles, un buen número de pensadores contemporáneos la han devuelto a la actualidad de la reflexión ética.
La ética de virtudes considera el carácter, las motivaciones y las intenciones del agente, algo que en las otras dos visiones no se trata en absoluto. Lo importante es que el individuo intente ser una buena persona y que se esfuerce en desarrollarse como agente moral, relacionarse con otros que hacen lo mismo y contribuir a crear un contexto organizativo que apoye el comportamiento ético. Esto no significa que los principios, reglas o consecuencias no se tengan en consideración, sino que se tienen en consideración al valorar el carácter y la integridad del agente. El carácter puede ser valorado en términos de principios como la honestidad, en términos de su seguimiento de las reglas (¿siguió el código ético de su profesión?), o en términos de las consecuencias (¿tuvo su acción consecuencias dañinas?).
Uno de los referentes para definir el buen carácter es la llamada comunidad moral relevante, la comunidad que se toma como referencia para decidir cuáles son los máximos niveles éticos. Esta comunidad puede ser una asociación profesional, una comunidad religiosa, un grupo activista en el que se participa, la propia familia, la oficina para cuestiones éticas de la propia empresa, o incluso el público en general. Veamos algunas situaciones concretas:

  • Hay comunidades profesionales, a menudo constituidas en asociaciones, que han desarrollado elevados criterios éticos para la conducta de sus propios miembros. En estos casos, para las personas que trabajan en dichas profesiones suele ser fácil establecer el modelo ético de referencia a seguir.

  • Cuando no existe una comunidad profesional a la que referirse, o no proporciona una buena guía, una alternativa es fijarse en los criterios que aplica la sociedad o la comunidad en sentido amplio. Una guía útil en esta situación es utilizar la regla de la divulgación. Esta regla pregunta “¿Cómo te sentirías si tu conducta fuera publicada en… (el nombre de un medio masivo de comunicación)?”.

  • Otra forma útil de definir el carácter de referencia es preguntarse cuál sería el consejo del más riguroso de tus modelos o críticos éticos. Es posible identificar a la persona que cubre ese rol para cada uno (un familiar, un profesor respetado, un consejero espiritual…), cuya integridad respetamos y cuyo criterio moral valoramos, y considerar qué pensaría esa persona del comportamiento que se está barajando emprender.

La visión de la ética de virtudes da por supuesto que la propia identidad como agente moral es importante para la persona, y que esta se esfuerza en desarrollar de forma continua ese aspecto. Este desarrollo personal de las virtudes puede alcanzarse identificando los modelos éticos en la propia vida, eligiendo interactuar con personas íntegras, y eligiendo trabajar en un entorno ético.
En conjunto, hemos visto que todas las visiones teóricas tienen sus limitaciones. Ninguna de ellas, por sí misma, proporciona una guía perfecta para todas las situaciones. Obviamente, si todos los enfoques llevan a la misma conclusión, la decisión será relativamente fácil. Las dificultades aparecen cuando los enfoques entran en conflicto. En esos casos, será el propio decisor quien deberá considerar la situación de la manera más amplia posible y tomar la mejor decisión que pueda con base en el bien común, sus valores y principios más importantes, y las consideraciones sobre qué haría una persona íntegra.

2.2.La función de recursos humanos como apoyo para la organización ética

La función de recursos humanos está en una posición privilegiada para colaborar en que los criterios y comportamientos éticos de una empresa sean elevados. De hecho, a menudo se espera que sea el “defensor de la ética” de las organizaciones. Pero este departamento, por sí mismo, no puede lograr los cambios necesarios para que una organización no interesada en la ética evolucione hacia elevados criterios éticos.

  • Llegar a ser una organización ética es un proceso continuo que afecta al conjunto de la organización, y no solamente al departamento de recursos humanos. Las organizaciones éticas crean un entorno en el que “hacer lo correcto” no es algo que deba ser tenido en cuenta, sino que es su forma de vida. En estas organizaciones, la ética forma parte de todas las políticas, procesos y prácticas. Es una forma de ser para todos los miembros de la organización y está en el corazón de su cultura. No obstante, pocas empresas tienen en origen estas altas expectativas, sino que comienzan con objetivos menos ambiciosos (como ir más allá de los simples requerimientos mínimos impuestos por la legalidad) y desean ir desarrollando una cultura que apoye el comportamiento ético en todas las áreas.

  • Si el departamento de recursos humanos debe intervenir en el proceso para convertirse en una organización ética, ha de ser con un claro apoyo de la alta dirección. Un departamento solo, por su cuenta, nunca logrará los cambios necesarios. Si la función de recursos humanos es la única que tiene el papel de “conciencia de la organización”, generará fácilmente la acusación de no estar enfocada en el negocio y no aportar valor, lo que puede expulsar a la función de su posición como socio del negocio, intensificando los conflictos y ambigüedades de su contribución a la empresa.

  • Los programas para convertirse en una organización ética no pueden estar separados del conjunto de procesos de la organización. Simplemente “decir” que se quiere ser (o se es) ético no significa serlo realmente. Es necesario que la orientación ética se convierta en parte del tejido de toda la organización, que llegue a definir la propia identidad de la organización. Esto significa que la responsabilidad de convertirse en una organización ética corresponde a todos los empleados. Son los responsables de un departamento los que deben asegurar que las prácticas de dicho departamento son consistentes con esa orientación ética.

Sloan y Gavin (2010) explican cómo el área de recursos humanos puede llevar a cabo la misión de apoyar el proceso de evolucionar hacia una organización ética. Destacan tres responsabilidades clave de recursos humanos:
1) Establecer prácticas de recursos humanos éticas. Si la función de recursos humanos debe ayudar a otras áreas a desarrollar y adoptar prácticas éticas, primero debe constituirse en un ejemplo a seguir. Esto concierne, especialmente, a las prácticas de selección, evaluación del desempeño, retribución y formación.
2) Facilitar el cambio en los procesos a medida que todas las funciones evolucionan hacia las prácticas éticas. Cada área de la organización tendrá que identificar en qué debe cambiar y desarrollar nuevos enfoques alineados con el objetivo de convertirse en una organización ética. Ello será responsabilidad de la dirección de cada área, pero recursos humanos debe actuar como catalizador y facilitador de ese cambio.
3) Crear una cultura que contribuya a la capacidad ética de los individuos y al compromiso conjunto de convertirse en una organización ética. Los procesos de formación son clave aquí, puesto que favorecen que todos los empleados desarrollen una comprensión profunda de los valores clave que se desea adoptar. Pero no es suficiente tener empleados que quieran ejercer comportamientos éticos y que puedan evaluar apropiadamente las situaciones que se les plantean, si existe una discrepancia entre lo que sería la decisión correcta y el comportamiento general que se observa en la organización. Es necesario que la organización demuestre que valora el debate abierto sobre cuestiones éticas. Los directivos deben facilitar el diálogo sobre si las prácticas usadas son correctas o si son inconsistentes o conflictivas. Para lograrlo, los directivos pueden recibir formación que les ayude a utilizar términos éticos y a aceptar que los empleados formulen cuestiones éticas y pregunten el “porqué” más allá del “qué” hace la organización.

3.La dirección estratégica de recursos humanos

Esta asignatura supone un conocimiento previo sobre la función de recursos humanos en las organizaciones, así como conceptos básicos sobre motivación y liderazgo. Partiendo de esta base, analizaremos cómo afrontar desafíos clave para las organizaciones desde el punto de vista de la dirección de personas. El marco conceptual desde el que analizaremos estos desafíos será el de la dirección estratégica de recursos humanos. En los subapartados siguientes describimos los aspectos clave de esta teoría.

3.1.La necesidad de ajuste entre las características de la organización y sus prácticas de recursos humanos

La premisa central de la dirección estratégica de recursos humanos es que para obtener un buen resultado empresarial es necesario un estrecho ajuste o integración entre la estrategia de negocio y la estrategia de recursos humanos.
El concepto de ajuste (1) tiene dos dimensiones: vertical y horizontal:
1) Ajuste vertical o externo: la estrategia de recursos humanos debe ser coherente con la estrategia de negocio y otras características de la empresa. Esta coherencia debe entenderse en un doble sentido:
a) Primero, para implantar adecuadamente una estrategia es necesario asegurar que los trabajadores poseen los conocimientos y las capacidades necesarios para ponerla en práctica. Por lo tanto, distintas estrategias de negocio necesitarán distintas políticas de recursos humanos. A este proceso se le denomina alinear los recursos humanos con los objetivos estratégicos de la empresa y supone una visión de la dirección de personas como algo que está al servicio de la estrategia de negocio.
b) Segundo, la formulación de la estrategia de negocio debe tener en cuenta las posibilidades que ofrece su capital humano (las destrezas, el conocimiento, las actitudes y competencias que las personas aportan a la organización) y promover la ventaja competitiva sostenida y el crecimiento de la organización.
Este tipo de ajuste se basa en la visión de la empresa como conjunto de recursos. Dicha visión se centra en los recursos internos de una organización y en los factores específicos que le permiten mantenerse viable y alcanzar una ventaja competitiva. Según este enfoque, la estrategia de negocio debe basarse en aquellos recursos que sean únicos de la empresa y que las demás no puedan imitar. Entre dichos recursos destaca el capital humano y social de la organización, que favorece una ventaja relativa en productividad respecto a los competidores y una mayor capacidad para responder a los cambios externos. Por lo tanto, las prácticas de recursos humanos ya no se entienden como algo “al servicio” de la estrategia, sino que se ven como un elemento clave para desarrollar una ventaja sostenida.
2) Ajuste horizontal o interno: los componentes del sistema de recursos humanos deben ser coherentes entre sí. La capacidad y la motivación de los trabajadores para poner en práctica una estrategia dependen de aplicar un conjunto de políticas complementarias (llamado sistema, configuración o haz de políticas), que proporcione los incentivos para las acciones específicas. Los elementos que deben complementarse incluyen las funciones clásicas de recursos humanos: reclutamiento y selección, formación y desarrollo, diseño de puestos de trabajo, retribución. Un cambio en una de estas políticas puede requerir ajustes en todas o algunas de las demás para asegurar que siguen siendo coherentes entre sí.

3.2.El debate entre “ajuste estratégico” y “mejores prácticas”

El concepto de ajuste estratégico puede llevar a pensar que no existen recomendaciones genéricas sobre lo que es una “mejor” dirección de recursos humanos. Según esta idea, si el resultado depende de la coherencia entre la estrategia empresarial y las políticas de recursos humanos, entonces habrá que analizar caso por caso qué le conviene a cada empresa. Pero hay autores que creen que esta afirmación no es del todo cierta. Según ellos, es posible establecer unas mejores prácticas, también llamadas políticas o prácticas de recursos humanos de alto rendimiento, de alta implicación o de alto compromiso (2) , que han mostrado sus efectos positivos sobre las capacidades de los trabajadores y el resultado empresarial. La idea que sostiene esta posición es que las políticas con un impacto universal deben entenderse en el máximo nivel de abstracción, como principios guía, pero en cambio pueden concretarse de forma muy distinta en función de las características concretas de cada organización.
Es útil, pues, entender las prácticas de recursos humanos en distintos niveles, siguiendo la propuesta de Becker y Gerhart (1996). Puede ser que exista una arquitectura del sistema de recursos humanos mejor que las demás, pero cualquiera que sea la configuración de políticas implantada en una empresa concreta, las prácticas individuales deben ser coherentes entre sí y consistentes con la arquitectura de recursos humanos para que tengan un efecto sobre el resultado empresarial. En este sentido, la propuesta de unas “mejores prácticas” (denominada a veces enfoque universalista porque se supone universalmente aplicable) no contradiría la idea del “ajuste” (también llamado enfoque contingente porque la eficacia de las prácticas depende de ciertas contingencias), sino que ambas operan a distintos niveles del sistema de recursos humanos.
Podemos distinguir cuatro niveles en las prácticas de recursos humanos (ved un ejemplo en la figura 1):
1) Principios guía: configuran la arquitectura del sistema de recursos humanos y tienen efectos generalmente parecidos en todas las organizaciones. Por lo tanto, son las verdaderas “mejores prácticas” en el sentido estricto, que pueden recomendarse de forma amplia a cualquier organización. Por ejemplo, la idea de realizar una selección rigurosa o de recompensar el buen desempeño.
2) Políticas alternativas: la combinación de políticas diferentes por las que puede aplicarse un principio, con el necesario ajuste vertical y horizontal. Sus efectos dependerán de que se adecuen a las características de la empresa.
3) Procesos prácticos: la forma como se ejecuta una política en concreto, la técnica y el proceso de implantación elegidos. Sus efectos dependerán de que sean adecuados a las políticas elegidas.
4) Productos: las competencias o comportamientos que promueve una práctica. La eficacia del ajuste entre aspectos organizativos y recursos humanos se nota, probablemente, a este nivel. Por ejemplo, porque el sistema de selección incorpora a las personas adecuadas dada la estrategia de negocio.
Figura 1. Niveles del sistema de recursos humanos y algunos ejemplos
Fuente: Adaptado de P. M. Wright; T. M. Gardner (2003). “The human resource – firm performance relationship: Methodological and theoretical challenges”. En: D. Holman; T. D. Wall; C. W. Clegg; P. Sparrow; A. Howard (eds.). The new workplace: A guide to the human impact of modern working practices (pág. 314). John Wiley & Sons.
Fuente: Adaptado de P. M. Wright; T. M. Gardner (2003). “The human resource – firm performance relationship: Methodological and theoretical challenges”. En: D. Holman; T. D. Wall; C. W. Clegg; P. Sparrow; A. Howard (eds.). The new workplace: A guide to the human impact of modern working practices (pág. 314). John Wiley & Sons.
Según los defensores de este enfoque, hay varios principios guía o mejores prácticas en la dirección de recursos humanos (Purcell y otros, 2003): el uso de procesos de reclutamiento y selección sofisticados, promover el aprendizaje y el desarrollo, el trabajo en equipo, proporcionar oportunidades para progresar en la carrera profesional, compartir la información y establecer comunicación bidireccional, la implicación de los trabajadores en la toma de decisiones, realizar evaluaciones del rendimiento y el desempeño, lograr la satisfacción con la retribución, proporcionar seguridad en el empleo, diseñar puestos de trabajo que supongan un cierto desafío, y favorecer el equilibrio entre el trabajo y la vida personal. El conjunto de estas políticas generales parece favorecer la capacidad de los trabajadores para desempeñar sus tareas, su motivación para trabajar bien, y las oportunidades que tienen para aplicar sus capacidades en favor de su equipo y su organización.
En la base de este enfoque está la idea de que unas adecuadas prácticas de recursos humanos llevan a un mejor rendimiento empresarial. Aunque no existe acuerdo sobre la cadena causal exacta entre políticas de recursos humanos y resultado, las explicaciones sobre la relación entre ambos elementos pueden agruparse en dos grandes tipos: uno psicológico y afectivo, y otro económico o sociológico.
1) Según las explicaciones psicológicas, una mejora en las características de los puestos de trabajo (por ejemplo, autonomía, variedad, capacidad para realizar una tarea completa, etc.) se relaciona con una superior satisfacción del trabajador y una menor rotación de empleados, lo que en último término redunda en una mejora de los beneficios.
2) Según las explicaciones económicas y sociológicas, la productividad depende del uso adecuado de las destrezas y capacidades de los trabajadores. Unas prácticas de recursos humanos adecuadas proporcionan a los empleados oportunidades e incentivos para utilizar sus capacidades de forma más eficaz y coordinada. De esta forma, se crea una competencia organizativa que supera el nivel individual y que permitirá mejorar los resultados.
3.2.1.Críticas a los modelos de mejores prácticas
La aplicación universal de los modelos de mejores prácticas ha sido debatida por varios autores. Purcell (1999), por ejemplo, es particularmente escéptico sobre la afirmación de que las prácticas de alto compromiso sean universalmente aplicables. En su opinión, esto lleva a un callejón sin salida utópico. Lo que hay que hacer es identificar dónde y cuándo se pueden usar más adecuadamente las estrategias de alto compromiso, explicar por qué algunas organizaciones optan por ellas, y por qué ciertas organizaciones parecen tener sistemas de recursos humanos más apropiados que otras.
Como señala Franham (2006), es más fácil desarrollar prácticas de alto compromiso cuando los costes laborales son una parte pequeña de los costes totales. Pero cuando los costes laborales suponen una gran parte de los costes totales, como ocurre en muchas organizaciones del sector servicios, para los directivos es más difícil convencer a los que controlan los recursos financieros de que se obtienen beneficios a largo plazo si se invierte en capital humano. El incentivo de invertir en prácticas de alto rendimiento puede ser bajo, por ejemplo, si se forma parte de una cadena de aprovisionamiento con contratos de corta duración y se espera que las empresas compitan reduciendo sus costes.
El éxito de las prácticas de alto rendimiento también depende de los tipos de personal que emplea una empresa. Estas prácticas probablemente mejorarán el desempeño de los trabajadores cuando estos tengan unas capacidades de las que carecen los directivos, cuando los empleados estén motivados para aplicar dichas capacidades a través de un esfuerzo discrecional y cuando la estrategia de negocio solamente puede desarrollarse si los empleados realizan ese esfuerzo discrecional.

3.3.El rol de la dirección de línea

Incluso en los entornos más adecuados para aplicar las políticas orientadas al alto rendimiento, estas no se traducirán de forma automática en una mejora de resultados. La razón radica en el paso desde el diseño de estas prácticas, normalmente por parte de la dirección de recursos humanos, hasta su adecuada implantación en el día a día. En este proceso tienen un papel fundamental los directivos de línea. Los directivos de línea o intermedios son –de hecho– la cara de la empresa y los que encarnan las relaciones de empleo ante los empleados. Ellos son, por tanto, los que llevarán a cabo buena parte de las acciones prácticas necesarias para implantar una política de alto rendimiento.
En las últimas décadas, los directivos intermedios han ido asumiendo tareas que anteriormente habían realizado los profesionales de recursos humanos: reclutamiento y selección, retribución, tratamiento de conflictos y acciones disciplinarias, gestión de la diversidad, etc. Esta tendencia refleja el reconocimiento de que los directivos de línea deben tener la autoridad para coordinar y dirigir todos los recursos, incluidos los recursos humanos, en busca del éxito de la organización. Este proceso se ha llamado devolución de la dirección de personas a los directivos de línea.
Pero la forma como los directivos de línea llevan a la práctica las políticas de recursos humanos puede crear una diferencia entre las políticas “diseñadas” y las “realizadas”. Esta diferencia puede deberse a dos grupos de razones:
1) En primer lugar, a la falta de tiempo. Si los directivos tienen una excesiva carga de trabajo, a causa de las reestructuraciones organizativas y la desaparición de puestos directivos intermedios, a las que ahora se suman nuevas actividades de dirección de personas, simplemente carecerán del tiempo para realizar todas sus obligaciones.
2) En segundo lugar, puede ocurrir que los directivos no estén capacitados o motivados para efectuar estas tareas. Pueden tener una formación inadecuada sobre cómo llevar a cabo en su departamento las políticas generales, pueden no estar comprometidos con dichas políticas, dudar de sus supuestos beneficios, o simplemente ignorar qué se espera de ellos.
Por supuesto, ambos tipos de razones pueden actuar a un tiempo, lo que aún dificultará más la correcta aplicación de las políticas de recursos humanos diseñadas.
La devolución de las actividades de recursos humanos a los directivos puede generar, además, otros problemas:

  • Los directivos pierden la oportunidad de aprender de los especialistas de recursos humanos, al no ver cuál es su actuación para llevar a cabo las políticas establecidas.

  • Si las orientaciones que reciben los directivos por parte del área de recursos humanos no son claras, o dejan ciertos temas sin tratar, cada directivo de línea puede inventar nuevos métodos para dirigir personas, lo que generará ineficiencias y duplicidades.

  • Pueden aparecer inconsistencias en el trato que reciben los empleados y en sus condiciones laborales, en función de quién sea su superior.

Los directivos de línea son, pues, críticos para crear y transmitir ciertas impresiones sobre la organización, hacer los puestos de trabajo interesantes, proporcionar autonomía y favorecer que los empleados se sientan valorados. Pero solamente en organizaciones muy pequeñas es posible pensar que ellos se ocuparán de todo lo relacionado con la dirección de personas. Es necesaria una cierta actividad corporativa de recursos humanos para asegurar que se cumple la ley, que se da un trato justo y consistente a los empleados, y para difundir las prácticas más efectivas. Los directivos intermedios deben contar, siempre, con el consejo y el apoyo de los profesionales de recursos humanos, así como con continuas oportunidades de formación y desarrollo de sus propias competencias.

4.El conocimiento como elemento económico clave

El término economía del conocimiento se refiere, normalmente, a una economía en la que la inversión en activos basados en el conocimiento (como la investigación y el desarrollo, el diseño, el software, y el capital humano y organizativo) se han convertido en la forma dominante de inversión respecto a la situación previa basada en la inversión en activos físicos (máquinas, equipos, edificios y vehículos). Así, este término incluye también los cambios subsiguientes en la estructura sectorial, en las formas de trabajar, y en la base sobre la que compiten las organizaciones y que les permite destacar frente a la competencia.
La utilización de activos basados en el conocimiento no es, desde luego, algo nuevo. Instituciones basadas en el conocimiento como las universidades existen desde hace siglos. Sin embargo, a finales de los setenta y principios de los ochenta se combinaron tres grandes fuerzas económicas y sociales que desencadenaron el cambio en las estructuras económicas, que expandió el uso de los activos basados en el conocimiento y los llevó al centro de la actividad económica en los países desarrollados:
1) La introducción de tecnologías de la información y la comunicación de uso general, cada vez más potentes y relativamente baratas, han ido eliminando las barreras físicas y geográficas para compartir información e ideas, al tiempo que ha expandido las posibilidades de generar nuevos conocimientos.
2) La globalización ha actuado como acelerador, abriendo al mismo tiempo mercados de escala global y una gran variedad de mercados de nicho, además de acelerar la difusión y adopción de nuevas tecnologías e ideas.
3) Los crecientes estándares de vida en las economías avanzadas han creado, con los años, unos consumidores exigentes y bien formados ávidos de los productos y servicios de alto valor añadido que la economía del conocimiento les puede proporcionar.
Estos cambios han afectado a todos los sectores industriales y de servicios, a las empresas de todos los tamaños, y al sector público igual que al privado, incrementando la intensidad de la competencia y la rapidez de los cambios en todos los factores de su entorno. Este panorama requiere que las organizaciones busquen fuentes de ventaja competitiva que sean valiosas y difíciles de imitar. Entre los recursos que pueden ser más importantes para este fin, destacan los que se basan en el conocimiento, es decir: las habilidades y la capacidad de aprender de las personas, junto a los sistemas creados por la organización para aprovechar esas capacidades (sistemas englobados en el concepto de gestión del conocimiento).
Por otra parte, el creciente peso de las actividades intensivas en conocimiento dentro de la economía de los países desarrollados ha cambiado también la estructura de la mano de obra. Algunos expertos defienden, incluso, que la interacción entre la tecnología y el capital humano de los trabajadores ha creado una nueva clase de trabajador: el trabajador del conocimiento.

4.1.Los trabajadores del conocimiento

El concepto de trabajador del conocimiento no tiene una definición de consenso entre los expertos. Por ejemplo, Peter Drucker, en su famoso artículo de 1999, se centró en las diferencias entre la productividad del trabajador manual y la del trabajador del conocimiento. Los facilitadores de la productividad del trabajo del conocimiento incluían tareas definidas de forma abstracta (en comparación con las tareas claramente delineadas), la evaluación basada en la calidad (no solo en la cantidad) del output y entender a los trabajadores como activos de la organización. Aunque estas ideas generales pueden ser útiles, podría argumentarse que simplemente describen una concepción más moderna de “un buen empleo”, en el que los trabajadores son vistos como algo más que lo que producen. Además, Drucker no concretó qué ocupaciones encajaban en la categoría de trabajo del conocimiento.
Desde un punto de vista más aplicado, algunos analistas han intentado describir a los trabajadores del conocimiento como todos los que trabajan en ciertas organizaciones o sectores considerados “intensivos en conocimiento”. Sin embargo, una generalización así no es adecuada, ya que estas organizaciones necesitan una amplia variedad de trabajos complementarios que no tienen un elevado contenido intelectual.
Quizás es más adecuado el enfoque centrado en las tareas que realiza un trabajador, cualquiera que sea su nivel educativo y el sector en que trabaja, para definirlo como trabajador del conocimiento. En general, estas definiciones coinciden en que el trabajo del conocimiento va más allá del simple procesamiento de información, y no se puede basar en seguir de forma estricta un conjunto de reglas (conocimiento codificado), sino que requiere una fuerte dosis de conocimiento tácito, por lo que los trabajadores no pueden ser sustituidos mediante el uso de tecnología aunque ellos mismos utilicen los ordenadores con intensidad. Además, para realizar bien su trabajo necesitan adquirir nueva información de forma constante, a menudo a partir de la interacción con otras personas. Las tareas intensivas en conocimiento incluyen, por ejemplo, analizar información para solucionar problemas, dirigir personas, colaborar con otros miembros de la organización, aconsejar, o escribir informes.
Cuando bajamos al nivel de la tarea, nos encontramos con que los trabajadores del conocimiento no son solamente los titulados universitarios, ni los que ocupan posiciones directivas o trabajan en ciertos sectores. Según un estudio realizado en el 2009 por la Work Foundation del Reino Unido, una proporción notable de personas sin titulación superior ocupan puestos con muchas tareas centradas en el conocimiento, y sus cargos no son necesariamente de tipo directivo. Por otra parte, las industrias de alta tecnología y los servicios intensivos en conocimiento no son el único entorno donde se concentran los trabajadores del conocimiento. Aunque la mayor parte de los trabajadores en estos sectores realizan muchas tareas centradas en el conocimiento, un número significativo de puestos intensivos en conocimiento están dispersos en el resto de la economía. Además, estos investigadores comprobaron que en los sectores intensivos en conocimiento hay una alta presencia de trabajos administrativos menos cualificados, que probablemente dan apoyo a los más basados en el conocimiento.

4.2.La gestión del conocimiento

Para prosperar en la actualidad, las organizaciones de todo tipo necesitan mejorar tanto en la creación de nuevo capital intelectual, como en el uso del que ya tienen. Hacerlo así requiere dos cosas: entender qué es y cómo fluye el conocimiento, y gestionar de manera activa los procesos por los cuales se aprende, se comparte y se acumula el conocimiento en la organización. En otras palabras, gestión del conocimiento.
Tradicionalmente, la gestión del conocimiento se ha referido a la gestión de los procesos y sistemas organizativos, con un énfasis específico en las tecnologías de la información y la comunicación. No obstante, la gestión eficaz del conocimiento es más que eso, ya que incluye tanto a las personas como a los sistemas, con el fin de que la información se utilice adecuadamente. Su misión es facilitar el acceso de los individuos a la información y promover que las personas desarrollen y apliquen sus conocimientos a favor de la organización.
Esta forma de entender la gestión del conocimiento subraya la necesidad de un enfoque multidisciplinario para tener éxito. Es necesario ir más allá de la simple implantación de nueva tecnología y nuevos sistemas. Hay que crear una cultura, un clima organizativo, en el que los trabajadores realmente quieran aplicar el conocimiento a favor de la organización. Por lo tanto, la dirección y el desarrollo de recursos humanos tienen un papel clave para que la gestión del conocimiento tenga éxito.
El párrafo anterior destaca las dos visiones en las que pueden clasificarse la mayor parte de los estudios y aplicaciones de gestión del conocimiento (seguimos a Scarborough, 2003, en esta clasificación). La primera puede denominarse de ingeniería o cognitiva, y la segunda de cultivo o comunitaria, y sus características principales se resumen en la tabla 1.
Tabla 1. Perspectivas sobre la gestión del conocimiento
Perspectiva cognitiva
Perspectiva comunitaria

El conocimiento se iguala a los conceptos y los hechos definidos objetivamente.

El conocimiento se construye socialmente y se basa en la experiencia.

El conocimiento se puede codificar y transferir a través del texto: los sistemas de información tienen un rol crucial.

El conocimiento puede ser tácito y se transfiere a través de la participación en redes sociales, incluyendo los equipos o grupos de trabajo.

Las ganancias derivadas de la gestión del conocimiento incluyen la explotación del conocimiento existente mediante su reciclaje.

Las ganancias derivadas de la gestión del conocimiento incluyen la exploración de conocimiento cuando diferentes grupos y comunidades lo comparten y sintetizan.

La función principal de la gestión del conocimiento es codificarlo y capturarlo.

La función principal de la gestión del conocimiento es potenciar que este sea compartido a través de las redes.

El factor de éxito crítico es la tecnología.

El factor de éxito crítico es la confianza y la colaboración.

La metáfora dominante es la memoria humana.

La metáfora dominante es la comunidad humana.

H. Scarborough (2003). “Knowledge Management”. En: D. Holman; T.D. Wall; C.W. Clegg; P. Sparrow; A. Howard (eds.). The new workplace: A guide to the human impact of modern working practices. John Wiley & Sons.

5.Explotación y difusión de las TIC

En el mundo desarrollado actual la tecnología está por todas partes. La vemos en actividades cotidianas como ir al banco, comprar, entretenerse o comunicarse. Las organizaciones también dependen de la tecnología para sus actividades diarias: la usan para adquirir materias primas, fabricar y comercializar sus productos y, por supuesto, dirigir personas.

5.1.De la subcontratación a la empresa red

La facilidad de gestión y comunicación de datos ha favorecido que ciertas actividades, que tradicionalmente desarrollaban los propios departamentos de la organización, sean subcontratadas o externalizadas. Esto significa que estas tareas ya no las realizan empleados de la organización, sino empresas externas (proveedores) con las que se establece un contrato de servicios. En general, las razones para subcontratar suelen basarse en la eficiencia en costes, o en la necesidad de obtener capacidades expertas que no están disponibles en la organización. Actualmente es habitual que las empresas subcontraten la limpieza, la seguridad, el catering, el apoyo informático, la contabilidad, el apoyo legal y ciertos aspectos del marketing.
Los recursos humanos no son una excepción, aunque debe decirse que siempre ha existido un cierto grado de externalización, por ejemplo, en el uso de agencias de selección para encontrar directivos o de consultores especializados para impartir formación específica. El actual énfasis en el rol estratégico de la dirección de personas ha favorecido también esta tendencia, llevando a externalizar las tareas de menor valor añadido para liberar a la función del trabajo rutinario y centrarla en su rol de socio estratégico. No obstante, el equipo interno de recursos humanos debe retener las capacidades necesarias para gestionar y controlar adecuadamente a los proveedores externos.
Llevando al extremo el potencial de las TIC para intercambiar información dentro y fuera de la organización, han aparecido nuevas formas organizativas denominadas organización virtual y empresa red. Estos términos se refieren a un conjunto de unidades organizativas separadas espacialmente, que se basan en las TIC como mediadoras en los procesos de comunicación y coordinación. Según este concepto, la unidad de acción ya no es la empresa: aunque la empresa sigue siendo la unidad de acumulación de capital, hay un proyecto de negocio concreto que reúne elementos de distintas empresas y subempresas y, una vez ejecutado, esa red puede quedar desmantelada para crearse otra en torno a otro proyecto.
La dirección de personas en la organización red presenta características y desafíos específicos. En primer lugar, mucha de la literatura sobre el tema parece presuponer que todo el mundo se beneficia de la flexibilidad que la red proporciona. Estos beneficios pueden ser ciertos para las organizaciones, pero para los empleados puede no estar tan claro. Por un lado, pueden mejorar las perspectivas en sus carreras profesionales, pues el cambio frecuente de actividad les ofrece experiencias en una mayor variedad de puestos. Pero, por otro lado, las incertidumbres asociadas a la falta de continuidad y la necesidad de continua adaptación pueden llevar asociados costes psicológicos y económicos relevantes.
En segundo lugar, las líneas de responsabilidad quedan interrumpidas. Por ejemplo, puede ser difícil saber cómo dirigir a los trabajadores contratados por una empresa proveedora que desempeñan su actividad en las instalaciones de otra empresa, ante los clientes de esta o junto a sus empleados. La posibilidad de ejercer acciones disciplinarias, de premiar o condicionar el comportamiento de estos trabajadores externos es, por lo menos, compleja. En buena medida, dependerá de las relaciones personales que se establezcan entre directivos internos y trabajadores externos, así como del poder relativo entre la empresa contratante y la proveedora.

5.2.Del trabajo rutinario al trabajo intensivo en conocimiento

En las organizaciones, el impacto de las TIC puede describirse como un proceso progresivo, que pasa por las etapas de automatización, información y transformación (seguimos el modelo de Zuboff, 1988). Cada una de estas etapas tiene distintos efectos sobre el trabajo en general, y sobre las tareas de recursos humanos en particular.

  • Primero, se produce una automatización, en la que las TIC se utilizan básicamente para automatizar sistemas y reducir el número de personas necesarias para llevar a cabo actividades rutinarias. Esta disminución del trabajo rutinario tiene el potencial de liberar tiempo para que las personas piensen y utilicen en mayor grado sus capacidades cognitivas. Por ejemplo, si la gestión de datos personales y la elaboración de informes cuantitativos están automatizados, los profesionales de recursos humanos necesitan menos tiempo para las tareas administrativas y pueden centrarse en la interpretación de la información. No obstante, en la práctica suele ocurrir que las organizaciones utilicen la tecnología para ahorrar costes en los departamentos de recursos humanos o en cualquier otro departamento donde las tareas rutinarias puedan ser automatizadas.

  • En el segundo nivel de información, las TIC proporcionan un mayor grado de transparencia a las actividades, acontecimientos y objetos, generando información sobre los procesos subyacentes, tanto productivos como administrativos, por los que una organización desarrolla su actividad. Las personas saben más sobre lo que ocurre en su departamento, su unidad o la organización en su conjunto, mediante una mejora en la información que obtienen a través de las TIC. Por ejemplo, cuando se ha implantado un sistema de información de recursos humanos, tanto los directivos de línea como los técnicos de recursos humanos pueden acceder a las estadísticas sobre los empleados –con datos sobre sus competencias o la formación que han recibido, sus características demográficas, etc.– y evaluar esta información para orientar mejor sus decisiones sobre planificación de recursos humanos. De esta forma, pueden responder más rápidamente a consultas de los propios empleados y son más eficientes en el manejo de información compleja.

  • En un tercer nivel, las TIC también pueden tener un impacto transformador, puesto que permiten definir nuevas operaciones y prácticas que antes no eran posibles. Así, las TIC contribuyen a las innovaciones estratégicas, organizativas, de producto o de servicio, proporcionando una mayor capacidad y flexibilidad competitiva. En recursos humanos, la liberación de la función de tareas de menor valor añadido a través de las TIC puede favorecer una mayor dedicación a atender cuestiones que afectan al conjunto de la organización, al desarrollo de la estrategia o a favorecer los cambios organizativos. Al mismo tiempo, también puede producirse una caída en la relevancia de la función de recursos humanos, puesto que muchas de las tareas que antes le quedaban reservadas ahora pueden ser “devueltas” a los directivos de línea.

En términos generales, el potencial informativo y transformador de las TIC aumenta el contenido de información del trabajo, lo que pone en marcha una serie de dinámicas que cambian la propia naturaleza de la organización. La posibilidad de que el personal se centre en tareas más complejas y creativas –como solucionar los problemas de los clientes sin necesidad de pedir información o permiso, o colaborar en el desarrollo de nuevos productos–, abre la puerta a formas organizativas más flexibles y menos jerárquicas que las tradicionales. Cuando se necesita información sobre otras áreas o funciones de la organización, ya no es necesario utilizar los canales verticales tradicionales, sino que puede accederse directamente a ella, lo que disminuye la necesidad de niveles jerárquicos que acumulen y distribuyan dicha información.

5.3.Del trabajador localizado al trabajador conectado

De la misma manera que organizaciones separadas pueden coordinar su actividad mediante las TIC, también los individuos pueden utilizar la tecnología para desarrollar su actividad profesional en localizaciones distintas de la empresa para la que trabajan. Esto ha dado lugar a lo que se ha llamado teletrabajo, trabajo virtual o trabajo remoto, que genera sus propias oportunidades y desafíos para la dirección de personas.
La esencia del teletrabajo radica en que el trabajador no necesita estar en las instalaciones de la empresa para realizar su actividad diaria. Puede ser que trabaje desde casa o desde otras ubicaciones, gracias a las telecomunicaciones móviles. Esta forma de trabajo puede ser posible, solamente, para cierto tipo de actividades, y además depende de que tanto la empresa como el trabajador dispongan de la tecnología adecuada.
Para la empresa, los principales beneficios son una mayor flexibilidad (como veremos más adelante), una reducción en el coste de instalaciones y oficinas, y la posibilidad de reclutar y retener a personas que no pueden o no quieren trabajar siguiendo los patrones estándares a causa de sus preferencias o circunstancias personales. Para los trabajadores, los beneficios incluyen una mayor flexibilidad sobre los tiempos de trabajo, así como una reducción en el tiempo dedicado a traslados y en los costes económicos y psicológicos asociados.
Para que la implantación del teletrabajo en la empresa tenga éxito, es necesario que este proceso esté integrado con el resto de políticas de recursos humanos. Por ejemplo, los sistemas de gestión del desempeño deben estar basados en los resultados, no en las horas de presencia; los directivos de línea deben tener las capacidades para gestionar y mantener la relación con los teletrabajadores; el programa de teletrabajo debe evaluarse a nivel organizativo y no solamente individual; es necesario que los sistemas de comunicación, consulta y representación incluyan a los teletrabajadores, etc.
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6.La orientación al cliente y el contrato psicológico

En las últimas décadas, las organizaciones han tenido que centrarse cada vez más en los clientes si querían sobrevivir y progresar en sus entornos competitivos. Esta tendencia puede tener impactos relevantes sobre el vínculo que se establece entre las empresas y sus trabajadores.

6.1.Expectativas crecientes de los clientes

Aunque la excelencia en el servicio al cliente siempre ha sido un factor de diferenciación, ahora todos los clientes creen que tienen derecho a pedir productos de calidad y buen servicio de todas las organizaciones con las que tratan. Demandan productos de mayor calidad a costes cada vez más bajos. Este crecimiento en las expectativas de los clientes no se limita al sector privado, ya que los ciudadanos que utilizan los servicios públicos también han sido animados –a través de las políticas públicas– a percibirse a sí mismos como clientes de pleno derecho.
Las expectativas de los clientes están influyendo sobre la forma de estructurar y dirigir las organizaciones, y tienen implicaciones significativas para los trabajadores. Por un lado, se genera la necesidad de ser flexibles y ofrecer respuestas rápidas; y por otro, los trabajadores que tratan con el cliente pueden tener que desarrollar lo que se llama trabajo emocional.

  • Dar respuestas flexibles y rápidas puede exigir cambios a corto plazo en las capacidades de los empleados, así como en la cantidad de trabajadores dedicados a una actividad en concreto. Esto puede lograrse mediante la contratación, despido y (en caso necesario) recontratación de los empleados con las capacidades adecuadas en cada momento. También es posible adaptarse a las demandas cambiantes si se cuenta con una mano de obra formada en competencias polivalentes, dispuesta a reajustar sus comportamientos en la medida de lo necesario.

  • El trabajo emocional puede definirse como:

“la gestión de las emociones y el desarrollo de comportamientos asociados con sentimientos en las interacciones con los clientes.”

Legge (2005)

Es decir, que el trabajador ha de gestionar sus propias emociones y mostrar, eliminar o simular comportamientos emocionales para desarrollar de manera eficaz su tarea ante el cliente. Por ejemplo, en servicios de atención al cliente, se espera que los trabajadores sonrían y muestren buen humor, mientras que los psicoterapeutas o los jueces tienen que evitar reaccionar emocionalmente cuando escuchan a los clientes o testigos.
Los directivos deben darse cuenta de que el trabajo emocional puede llevar tanto a la alienación –causada porque el trabajador percibe una desigualdad en relación con el cliente y por la imposición por la dirección de reglas sobre cómo deben sentirse los empleados (Korczynski, 2002)–, como ser una fuente importante de satisfacción en el trabajo cuando los empleados tienen cierta autonomía en la expresión del trabajo emocional y desarrollan relaciones más estrechas con los clientes, como es el caso de los servicios de salud.
Cada uno de estos elementos condiciona aspectos diversos de la dirección de personas, desde los criterios de selección y las formas de contratación, a las políticas de formación y desarrollo, pasando por los factores de motivación (o desmotivación) de los trabajadores.

6.2.Inseguridad en el empleo, empleabilidad y contrato psicológico transaccional

La incertidumbre en el entorno de las organizaciones, junto al imperativo de adaptarse y cambiar, ha tenido un impacto sobre cómo se percibe la obligación mutua entre empleados y empleador. La vida profesional ya no gira alrededor de la idea de un trabajo para toda la vida dentro de una misma empresa, en la que se va progresando con el tiempo. La falta de compromiso explícito de las empresas con este modelo lleva a que los trabajadores necesiten desarrollar y renovar sus capacidades de forma continuada para mantener su empleabilidad.
La empleabilidad se refiere a la capacidad de una persona para obtener un empleo, mantenerlo y obtener otro nuevo si es necesario. Requiere que los empleados posean conocimientos, destrezas y habilidades valiosos para los empleadores, que sepan utilizarlos y presentarlos ante estos, y depende también del contexto (circunstancias personales y situación del mercado laboral) en el que buscan trabajo.
Esta tendencia potencia la lealtad hacia uno mismo, en lugar de intensificar la lealtad hacia la organización. El contrato psicológico, por lo tanto, tenderá a ser transaccional más que relacional.
El contrato psicológico es el conjunto de percepciones subjetivas que tiene un empleado sobre las obligaciones que vinculan tanto al empleado como al empleador. Dado que es subjetivo, incluye aspectos que van más allá del contrato formal escrito, como el trato justo, la expectativa de transparencia, lealtad o el apoyo en la toma de decisiones éticas. Los contratos psicológicos individuales pueden situarse a lo largo del continuo que va desde los “contratos relacionales” en un extremo, a los “contratos transaccionales” en el otro (ved Rousseau y Ho, 2000).

  • Los contratos transaccionales se centran en un intercambio monetario a corto plazo, en el que las recompensas están explícitamente vinculadas al rendimiento personal, y dan por supuesto un bajo compromiso por parte del empleado.

  • Los contratos relacionales, en contraste, son a largo plazo e implican una inversión considerable por ambas partes en formación y desarrollo, un elevado grado de dependencia mutua, así como recompensas no necesariamente ligadas al rendimiento.

Si los contratos psicológicos evolucionan hacia el polo transaccional, los empleados se mantendrán con la empresa solamente mientras crean que pueden obtener algo de ella a corto plazo. No estarán dispuestos a realizar ninguna inversión en ella sin negociar qué van a obtener a cambio. Por lo tanto, la empresa tendrá que adquirir la lealtad de los trabajadores ofreciendo una retribución adecuada pero también oportunidades claras de autodesarrollo y empleabilidad. Promover el autodesarrollo no significa, simplemente, ofrecer cursos y formación, sino que incluye los movimientos profesionales laterales, la evaluación del desarrollo y la respuesta a las necesidades de empleabilidad de los trabajadores.
Estas ideas se conectan con el concepto de guerra por el talento que veremos más adelante. En esta supuesta guerra, los empleadores compiten entre sí para reclutar y retener a los empleados más valiosos, lo que implica ofrecer recompensas adecuadas, tanto monetarias como no monetarias.

7.Las personas como fuente de ventaja competitiva

En claro contraste con la tendencia anterior, que puede generar una desvinculación psicológica entre empresa y empleados, otra tendencia destacada es la visión de las aportaciones de los trabajadores como un elemento fundamental para el éxito de la organización. Esta visión de las personas como fuente de ventaja competitiva tiene diversas ramificaciones para la práctica de la dirección de personas.

7.1.La guerra por el talento, la individualización del trabajo y la gestión de la diversidad

7.1.1.La guerra por el talento
La teoría del capital humano subraya el valor añadido que las personas pueden aportar a una organización. Ve a las personas como activos, y subraya que la inversión en las personas por parte de las organizaciones generará retornos valiosos, a un nivel igual o superior a las inversiones en capital financiero o tecnológico. En consecuencia, la formación y el desarrollo de los trabajadores se convierte en un elemento clave para el desarrollo y el mantenimiento de la ventaja competitiva. Para recuperar estas inversiones en formación, a la empresa le interesará mantener la relación de empleo a largo plazo, por lo que, en teoría, ofrecerá contratos estables y planes de carrera definidos a los trabajadores con mayor capital humano.
En la actualidad, esta visión ha derivado en un interés por los trabajadores que más pueden aportar al logro de los objetivos organizativos. Es el llamado talento.

El talento es:

“el conjunto de empleados que están situados a la cabeza en términos de rendimiento y de competencias, y que, por tanto, se considera que son líderes o profesionales clave, ya sea en el momento presente o en algún momento futuro.”

I. Björkman; A. Smale (2010). “La gestión global del talento: Retos y soluciones”. Universia Business Review (3. er trim., pág. 33).

La llamada guerra por el talento se basa en la idea de que las empresas, para sobrevivir en unos mercados muy competitivos, necesitan atraer y retener a los empleados con más talento. Solamente prosperarán si se aseguran la experiencia, creatividad e innovación de personas con talento. En las economías basadas en los servicios y el conocimiento, los empleados no son solamente el principal coste operativo, sino también la principal fuente de ventaja competitiva.
Las organizaciones necesitan, pues, evitar que los empleados de mayor talento se marchen. Esto no significa poner trabas a su marcha, sino crear un entorno de trabajo que sea lo suficientemente atractivo como para que las personas decidan quedarse en él. Pero la definición de un entorno de trabajo “atractivo” no tiene una acepción única, sino que depende de las preferencias de los trabajadores.
La llamada propuesta de valor para el empleado recoge lo que la organización se compromete a ofrecer a los trabajadores de talento: la suma de todo lo que las personas experimentan y reciben mientras forman parte de la empresa, el grado en que la empresa cumplirá las necesidades de los trabajadores, sus expectativas e –incluso– sus sueños. Esto que va más allá de asegurar que las recompensas monetarias son competitivas en el mercado, e incluye a las recompensas no monetarias y “ambientales”. El entorno laboral, dependiendo del tipo de trabajo, puede incluir oportunidades para decidir de forma autónoma participar en actividades de innovación, tener oportunidades para el autodesarrollo, trabajar con personas interesantes y ser capaz de compartir el éxito en su sentido más amplio. Estos aspectos se añadirían a recompensas no monetarias más tradicionales, como el reconocimiento, la responsabilidad, y recibir un trato respetuoso. El papel de los directivos en la gestión del talento es ejercer un liderazgo capacitador y utilizar competencias de coaching, mentoring y retroalimentación.
En la guerra por el talento, el objetivo de la organización es convertirse en el empleador elegido, y proyectar su marca como empleador al mercado laboral. Tanto este concepto como el de propuesta de valor para el empleado tienen, claramente, resonancias con conceptos fundamentales del marketing, esta vez aplicados al trabajador como “cliente”. La marca como empleador (3) consiste en la estrategia a largo plazo orientada a sensibilizar y gestionar las percepciones de los empleados actuales y potenciales, así como otros agentes relacionados, con relación a las características particulares de una organización como empleador, en comparación con sus competidores en el mercado de trabajo, destacando los aspectos únicos de la propuesta de valor (el valor o recompensas totales –monetarias y no monetarias– ofrecidas a los empleados a cambio de incorporarse y mantenerse en la organización y producir un elevado rendimiento).
¿Un nuevo paternalismo?
Algunos empleadores parece que están yendo muy lejos para retener el talento, llegando a lo que puede ser llamado el nuevo paternalismo. Algunos ejemplos incluyen programas para acumular puntos de recompensa al estilo de los supermercados, zonas de ocio en la oficina, días de libre disposición sin previo aviso, o servicios de conserjería, como recoger la ropa de la lavandería o hacer la compra.
El principio subyacente a estas prácticas es que en el mundo laboral de hoy las empresas necesitan ofrecer paquetes de recompensas monetarias y no monetarias que sean atractivos, que posibiliten la elección personal y la flexibilidad, si desean competir con éxito en el mercado de trabajo y asegurarse los servicios de personas eficaces.
7.1.2.La individualización de la relación de empleo
Tras conceptos como "la guerra por el talento" y "la propuesta de valor para el empleado", existe una búsqueda de compromiso por parte de los trabajadores, basada en el supuesto de que los empleados comprometidos se identificarán con los objetivos de la organización y trabajarán flexiblemente para alcanzarlos. Se entiende que la palanca que lleva a un buen rendimiento no es ya el control por parte de los directivos, sino el compromiso del empleado, que le lleva a internalizar los valores y objetivos organizativos.
Este compromiso del empleado se obtiene mediante un contrato psicológico que está repleto de prácticas para la implicación de cada individuo en particular. Esto refleja un proceso de individualización de la relación de empleo, en la que se ve al trabajador como un “agente libre” que ofrece sus conocimientos y destrezas a través de intercambios de mercado. Por tanto, las organizaciones deben negociar con los individuos lo que esperan de ellos y aceptarán a cambio de una relación de trabajo que les pide compromiso y flexibilidad. Esto puede llevar a los llamados acuerdos idiosincrásicos, por los que cada empleado recibe un trato distinto en función de lo que haya negociado, por ejemplo, en materia de flexibilidad en el horario o posibilidades de formación.
Por supuesto, es difícil, en la práctica, alcanzar un equilibrio entre la necesidad de ofrecer acuerdos individuales y la necesidad de equidad en el trato a los distintos miembros de la organización. La visión del talento genera una focalización en los empleados más prometedores mientras se ignora a los demás. Pfeffer (2001) explica las principales consecuencias negativas para las organizaciones de la guerra por el talento y la individualización:

  • Destacar la necesidad de reclutar trabajadores de alto potencial lleva a la glorificación de los talentos de fuera de la organización, quitando importancia a las competencias de los trabajadores que ya están en ella. Eso lleva, a su vez, a una pérdida de motivación de los empleados internos y a una superior rotación, aumentando a su vez la necesidad de seleccionar nuevos candidatos.

  • Concentrarse en el talento individual quita importancia a la necesidad de corregir los problemas sistémicos, culturales y de procesos de negocio que tienen un mayor impacto en el rendimiento del negocio. El aprendizaje interno sufre, al tiempo que aumenta la competencia interna.

  • Si se considera que se ha “ganado” la guerra del talento, puede desarrollarse una actitud elitista que dificulta que las personas admitan su necesidad de aprender y la posibilidad de cometer errores.

7.1.3.La gestión de la diversidad
Una de las formas para aumentar el potencial de talento a disposición de las organizaciones es ampliar la diversidad de personas que trabajan en ellas. El concepto de diversidad se refiere al conjunto de diferencias existentes entre las personas que forman parte de una organización. Estas diferencias pueden ser innatas a la persona, ejerciendo una influencia importante sobre sus primeras relaciones sociales y una influencia continua a lo largo de su vida (origen, edad, discapacidad, orientación sexual y género) y también puede tratarse de características personales que son susceptibles de ser adquiridas, rechazadas o modificadas a lo largo de la vida (experiencia laboral, ubicación geográfica, estatus social, formación, ingresos económicos, estado civil, creencias religiosas, situación familiar, etc.) (Rincón, 2008). Algunas de estas diferencias son visibles, mientras que otras son invisibles.
La diversidad de la mano de obra en las empresas europeas ha ido aumentando en las últimas décadas. Las causas de este fenómeno son variadas, incluyendo la inmigración, la presencia generalizada de mujeres en todos los sectores de actividad, la prolongación de la vida laboral, la incorporación de personas con discapacidad a la población activa, etc. Ante esta realidad, las instituciones y las empresas han ido adoptando políticas de gestión de la diversidad.
La gestión de la diversidad se refiere al conjunto de actividades que promueven las organizaciones para tratar con la diversidad de su mano de obra, y hacer un uso óptimo de esta. Trata de desarrollar un entorno que sea adecuado para todos los empleados, asegurando que los sistemas organizativos, las políticas y prácticas no benefician a un grupo más que a otro.
La idea de gestión de la diversidad guarda relación con la idea de igualdad de oportunidades, al mismo tiempo que con la idea de gestión del talento. Esto hace que sea una noción compleja, con una vertiente ética y otra vertiente estratégica, que pueden ser difíciles de combinar desde un punto de vista conceptual:

  • Desde un punto de vista ético, la gestión de la diversidad contribuye a mejorar la justicia social. Si cada vez existe una mayor diversidad en la mano de obra de nuestras empresas, es necesario asegurar que los trabajadores de distintos tipos y orígenes tienen los mismos derechos.

  • Desde un punto de vista estratégico, la investigación ha detallado varios beneficios de adoptar la gestión de la diversidad, incluyendo una mejora de la productividad, de la creatividad y la flexibilidad, una mejor comprensión de los mercados, una disminución de las demandas judiciales, etc. La base de estos beneficios es que la diversidad promueve formas de pensar distintas, contribuye a anticipar y satisfacer las necesidades cambiantes de los clientes, permite incorporar y promocionar a las personas más adecuadas dentro de fuentes de candidatos más amplias, retiene al talento asegurando que sus necesidades se tienen en cuenta, etc.

7.2.El equilibrio entre habilidades individuales y capacidades organizativas

Las inversiones en recursos humanos pueden ejercer su impacto sobre los individuos y sobre las organizaciones en su conjunto. A nivel individual (capital humano), unas buenas prácticas de dirección de personas pueden mejorar tanto la competencia como la dedicación del empleado individual. Veamos estos dos aspectos, siguiendo lo comentado por Storey, Ulrich y Wright (2009):

  • La competencia está formada por los conocimientos y destrezas de la persona, incluyendo el conocimiento tácito y el conocimiento formal que posee. Este capital humano alojado en los individuos puede mejorarse a través de la educación formal, la formación y el desarrollo, o un sistema de retribución orientado a este fin. De esta forma, los individuos pueden llegar a ser más competentes o capaces para alcanzar los objetivos financieros o estratégicos de la empresa (por ejemplo, aprender a hacer negocios en China).

  • La dedicación se refiere al compromiso o la aplicación del conocimiento en una situación particular. Cualquiera que sea su competencia, los individuos pueden dedicar más o menos esfuerzo, energía y atención a unos objetivos en concreto. Las prácticas de dirección de recursos humanos que más orientan a la atención de los individuos hacia ciertos temas son la selección, la retribución y la formación. Pero también es un tema que preocupa a los directivos que intentan “motivar” o “captar” a los trabajadores para que aumenten su dedicación.

Sin embargo, los individuos no trabajan en el vacío. Están rodeados de colaboradores: compañeros, subordinados y directivos de su grupo, así como de otros grupos de trabajo de la organización. A menudo, la eficacia del propio trabajo depende de la red de relaciones que se tenga con otras personas de la empresa. Esto depende de la comunicación y la competencia que se tenga con otros, lo que forma la base del denominado capital social.
La ventaja competitiva de una empresa puede obtenerse a partir de la combinación del capital social y del capital humano. Por tanto, la dirección de personas no solo debe abordar la obtención y el desarrollo de habilidades individuales, sino que también debe ocuparse de la utilización plena y el desarrollo de capacidades complementarias y compartidas. A nivel organizativo, las prácticas de recursos humanos pueden servir para construir capacidades organizativas. Esto se refiere a las actividades que la organización, como conjunto, sabe hacer bien, y que se reflejan en su capital social, su cultura o su identidad organizativa.
En última instancia, la dirección de personas contribuye tanto a la habilidad individual como a la capacidad organizativa, el capital humano y el capital social. En conjunto, esos resultados individuales (competencia y dedicación) y organizativos (capacidad o capital social) atañen a la cooperación y el trabajo conjunto de forma mutuamente dependiente para obtener resultados positivos.
Los profesionales de recursos humanos y los directivos deben trabajar, pues, por mejorar tanto el talento individual como la cultura organizativa, gestionando la persona y el proceso.
Potenciar la competencia organizativa supone ocuparse de la cultura y la organización en su conjunto. Hay que centrarse en cómo reunir el talento individual en un propósito común para hacer que el todo sea más que las partes. Esto supone, además de un interés en la gestión del talento, un énfasis en la gestión de la cultura organizativa.
7.2.1.La gestión activa de la cultura organizativa
La cultura es el conjunto de supuestos, creencias, significados y valores que se den por supuestos y que son compartidos por los miembros de una organización.
La cultura es el adhesivo que mantiene unidas a las personas de una organización y, según numerosos autores, debe ser gestionada para asegurar que existe una coherencia entre los intereses de los empleados con los de la organización.
Gestionar una cultura significa crear valores compartidos y un sentido de propósito común. En general, este sentido de avanzar hacia un objetivo común se logra con mayor facilidad cuando la alta dirección de la empresa ejerce un liderazgo fuerte y carismático. Por esta razón, el departamento de recursos humanos suele dar un gran énfasis a la calidad y las recompensas de los altos directivos. Por su parte, la adhesión a los valores corporativos se potencia mediante la estrategia retributiva, y se apoya en políticas de recursos humanos que comunican los valores deseados por la dirección y que persiguen el comportamiento “desviado”.
Es cuestionable que la cultura de una organización pueda y deba ser gestionada. Aunque los directivos puedan proyectar la cultura y los valores deseados, la cultura actual es creada y sostenida por los individuos y grupos que trabajan en la organización. Además, las culturas organizativas no son necesariamente homogéneas y en realidad puede existir una diversidad de subculturas, con algunas que simplemente muestran una conformidad resignada en los comportamientos respecto los valores corporativos, puesto que la alternativa puede ser el despido o la disminución en la retribución.
Por otra parte, quizás la cultura no deba ser gestionada con el fin de crear una visión única sobre lo que la empresa es, quiere ser, y cómo debe lograrse esto. Desde un punto de vista práctico, una cultura fuerte puede dificultar la capacidad de adaptación a las influencias del entorno, haciendo a la organización resistente al cambio. Desde un punto de vista crítico, el paso del control basado en la supervisión del comportamiento a un control basado en unos valores compartidos puede entenderse como una intromisión de la empresa en aspectos íntimos de los trabajadores, puesto que su objetivo es regular la conciencia de los empleados a través de la creación de un vínculo emocional con la empresa.
A pesar de estos problemas, la gestión de la cultura es un elemento central en la actual visión sobre la función de dirigir personas.

8.El trabajo flexible

Los cambios en los contextos político, económico, social y global de las organizaciones han estimulado cambios en la forma de organizar el trabajo. Los enfoques tradicionales sobre la organización del trabajo (basados en la jerarquía, las estructuras formalizadas, la definición de puestos de trabajo, la demarcación de actividades y el control burocrático) son menos adecuados para entornos inciertos e impredecibles. Los entornos dinámicos requieren respuestas más orgánicas y el intento de lograr la flexibilidad en el trabajo, en todas sus formas, puede entenderse como una adaptación más de la organización a estas influencias externas.
Pero la flexibilidad significa cosas diferentes para personas diferentes. En particular, destacan dos perspectivas distintas pero relacionadas:
1) La búsqueda de la flexibilidad de los empleados en el trabajo, por parte de los empleadores, con el fin de maximizar la productividad y asegurarse la eficiencia económica. Esta perspectiva corresponde, esencialmente, a los empleadores, y es a menudo denominada simplemente flexibilidad laboral.
2) La potenciación de la flexibilidad para los empleados, con el fin de mejorar su equilibrio entre trabajo y vida personal. Esta perspectiva se refiere principalmente a los empleados, aunque los empleadores pueden encontrar beneficios al mejorar la selección y retención de empleados con talento que podrán acomodar sus necesidades de equilibrar vida y trabajo. Suele llamarse también flexibilidad en el trabajo o trabajo flexible.

8.1.Formas de flexibilidad desde el punto de vista de la organización

La flexibilidad laboral, desde el punto de vista del empleador, puede definirse como:

“la posibilidad de la organización para adaptar el tamaño, la composición, la capacidad de reacción y los costes de los inputs humanos necesarios para alcanzar los objetivos organizativos.”

S. Pilbeam; M. Corbridge (2006). People resourcing. Contemporary HRM in practice (3.ª ed., pág. 104). Harlow: Pearson.

Es posible identificar varios tipos de flexibilidad laboral, que pueden solaparse entre sí. A los directivos les resulta útil distinguir entre estas distintas formas para poder evaluar las oportunidades de incrementar la flexibilidad de su organización, aunque también deben ser conscientes de algunos problemas que pueden generar. Algunos de los tipos de flexibilidad laboral más citados son los siguientes:

  • Flexibilidad salarial o financiera. Pretende evitar la indexación automática de las remuneraciones al coste de la vida, buscando la individualización de los salarios. En general, se refiere a aquellas políticas retributivas –de las que existe una amplia variedad de formas– que condicionan la remuneración a algún indicador de la actividad individual o de la organización. Para aplicar esta práctica es necesario identificar un indicador adecuado para el tipo de desempeño que se desea premiar, lo que no siempre resulta sencillo.

  • Flexibilidad en el lugar de trabajo o geográfica. Pretende flexibilizar la ubicación física desde la que el trabajador realiza su actividad. Dos formas habituales de lograr este objetivo son la movilidad geográfica y el teletrabajo. La movilidad geográfica se fundamenta en la posibilidad de una empresa para trasladar a un trabajador de un puesto de trabajo a otro, perteneciente a la misma empresa pero situado en una localidad distinta, debido a imperativos de carácter técnico, económico, organizativo o de producción. El teletrabajo supone el desempeño de la actividad profesional sin la presencia física del trabajador en la empresa durante una parte importante de su horario laboral, con la asistencia de tecnologías de la información y la comunicación.

  • La flexibilidad funcional se refiere a la capacidad del empleador para asignar distintos tipos de tarea a los trabajadores en respuestas a las exigencias y prioridades de trabajo. Puede ser horizontal o vertical. La horizontal implica una reducción en la separación entre actividades y tareas al mismo nivel jerárquico, mientras que la vertical se refiere a aceptar tareas que realizarían empleados a un nivel jerárquico inferior o superior. Para obtener esta versatilidad, es necesario que los trabajadores estén dispuestos a actualizar y ampliar sus competencias.

  • La flexibilidad numérica busca adaptar el volumen de trabajo o, lo que es lo mismo, el número de trabajadores o de horas trabajadas, para responder a las diferentes necesidades de producción o de servicio. Su objetivo es maximizar el tiempo productivo y minimizar el improductivo. Puede obtenerse siguiendo dos enfoques, uno interno y el otro externo. Cuando el enfoque es interno, los esfuerzos para aumentar la capacidad de adaptación de la organización se realizan a través de modificaciones en el mercado interno de trabajo o en la organización de la producción, redistribuyendo las cargas de trabajo en la empresa. Puede lograrse alcanzando acuerdos que permitan distribuir de forma irregular el número total de horas anuales a trabajar, recurriendo a las horas extras o a los horarios flexibles de trabajo (aunque en este último caso a menudo responden más a necesidades de los trabajadores). A menudo se llama, también, flexibilidad en el tiempo de trabajo o flexibilidad temporal. En las estrategias externas para conseguir la flexibilidad, las organizaciones recurren al mercado externo de trabajo para contratar la cantidad de mano de obra que sea necesaria. Por tanto, realizan nuevos contratos y despiden a trabajadores tan a menudo como sea necesario. Los trabajadores que posibilitan la flexibilidad externa son, principalmente, trabajadores con contratos temporales, que pueden ser contratados directamente por la empresa o bien ser cedidos por empresas de trabajo temporal; trabajadores autónomos y empresarios individuales, y trabajadores que están empleados en empresas subcontratadas para prestar un servicio o proporcionar un producto. A menudo es denominada, simplemente, flexibilidad numérica.

8.1.1.La empresa flexible
Desde el punto de vista de la dirección de personas, es necesario entender cómo las organizaciones utilizan y combinan entre sí distintas formas de flexibilidad. El modelo de la empresa flexible, propuesto por Atkinson en la década de los ochenta, proporciona un marco para ello. Este modelo, en términos generales, divide a la fuerza de trabajo en tres grupos sobre los que se aplican distintas prácticas de recursos humanos:
1) Grupo central o primario. Está formado por los trabajadores que se consideran críticos para el éxito de la organización, puesto que poseen los conocimientos y capacidades clave que diferencian a la empresa ante la competencia. Normalmente incluye trabajadores del conocimiento, directivos y otro personal profesional y técnico. Suele esperarse de ellos que aporten una amplia flexibilidad funcional, que sean capaces de utilizar su creatividad y autogestionarse de tal manera que puedan responder inmediatamente a demandas impredecibles de forma eficaz. Para lograr su compromiso, se les aplican prácticas de recursos humanos de alto rendimiento, incluyendo los contratos permanentes, ofrecer perspectivas de carrera dentro de la empresa y buenos paquetes retributivos, flexibilidad temporal, oportunidades de formación y desarrollo, etc. Así, el control directo queda sustituido por el compromiso de los trabajadores y su propio autocontrol.
2) Primer grupo periférico o secundario. Se trata de personas con conocimientos y capacidades generales, más que específicos, sobre el núcleo de negocio de la empresa, por lo que esos conocimientos suelen ser fáciles de obtener en el mercado laboral. Incluye a personal de administración, secretariado, ventas, producción, etc. Son importantes, pero no críticos, para el éxito de la organización, y pueden estar contratados de forma permanente o no. Se espera que aporten flexibilidad numérica externa, aislando al grupo central de la incertidumbre. Por lo tanto, no suelen tener posibilidades de mejorar profesionalmente en la empresa, no se les ofrecen oportunidades de desarrollo ni se espera de ellos un fuerte compromiso. Se les aplica, pues, un control directivo más directo.
3) Segundo grupo periférico o terciario. Incluye a los trabajadores que provienen de contratos de servicios, empresas de trabajo temporal, subcontratación o autónomos. Por ejemplo, las funciones de catering, limpieza, mantenimiento y montaje de elementos pueden ser realizadas con este tipo de trabajadores. Proporcionan flexibilidad numérica externa pero también financiera, dado que su coste deja de ser un concepto fijo para ser variable, en función del volumen de mano de obra implicada en un contrato. En general, se trata de trabajadores con contratos de duración breve y sin oportunidades de desarrollo. No obstante, hay que tener en cuenta que algunos de estos trabajadores –considerados periféricos en la empresa central– tienen contratos indefinidos y son considerados centrales en la empresa subcontratada o proveedora de servicios. Además, también se incluye en este grupo a una élite de trabajadores que poseen capacidades muy demandadas y que ofrecen sus servicios para proyectos concretos a cambio de elevadas retribuciones.
Como puede verse, en organizaciones que funcionen según el esquema de la empresa flexible habría una estrategia dual en la dirección de personas. Esto significa que la misma organización aplica, simultáneamente:
1) una estrategia de alto compromiso, que implica una relación de empleo a largo plazo, a los trabajadores centrales, y
2) una estrategia de bajo compromiso a los trabajadores más periféricos, sean empleados o no.
8.1.2.Visiones críticas
Como hemos visto, la búsqueda de la flexibilidad laboral se basa en la idea de que las organizaciones adaptables necesitan trabajadores adaptables. Esto requiere que los trabajadores sean flexibles en el “qué”, “cómo”, “cuándo”, “dónde” y “por qué” de su trabajo, de manera que los directivos puedan dirigir la actividad hacia la consecución de los objetivos de la organización.
La flexibilidad tiene el potencial de ser una palanca importante para lograr una eficaz utilización de los recursos humanos, pero esta misma idea genera tensiones y problemas. En primer lugar, refleja una visión claramente instrumental de las personas como recursos que se adquieren, utilizan, reutilizan y descartan con facilidad. Además, emplear mano de obra flexible puede contribuir a la inestabilidad, la discontinuidad y la fragmentación, al crear grupos de trabajadores con estatus diferentes (la dualidad de la que hablábamos antes) y al demandar de las personas un compromiso con la flexibilidad que sea percibido como excesivo, dañando así el contrato psicológico.
Por otra parte, existe un debate sobre si las ideas asociadas con el modelo de la empresa flexible representan una respuesta estratégica de la organización ante necesidades reales derivadas de las presiones competitivas, o bien se trata de una forma de explotar la vulnerabilidad de los trabajadores en el mercado de trabajo. La visión positiva de la flexibilidad afirma que funciona como un amortiguador en entornos cada vez más turbulentos, aumenta las respuestas estratégicas disponibles para hacer frente a la presión de la competencia, y facilita la supervivencia de la organización. La visión negativa afirma que la flexibilidad es una palanca de los directivos y empresarios para intensificar las demandas sobre los trabajadores. Según este punto de vista, la flexibilidad laboral genera diferencias en los términos y condiciones de distintos grupos de trabajadores que resultan en tensiones y en la desintegración en subculturas, e inhibe el desarrollo de las relaciones de empleo comprometidas y los contratos psicológicos saludables que son esenciales para el éxito de la organización.

8.2.La conciliación vida-trabajo

La búsqueda de la flexibilidad laboral, junto a los cambios en la tecnología, han generado la posibilidad y la expectativa de que los trabajadores estén más accesibles para las empresas. Además, existe en la actualidad una cultura del trabajo que exige largas jornadas laborales. La combinación de estas tendencias dificulta que los trabajadores puedan integrar o conciliar sus intereses personales con su actividad laboral.
La cultura de las horas extra
Estudios recientes sugieren que los empleados trabajan más horas, en horarios menos “sociables” y con mayor intensidad que en el pasado. Las causas de esta tendencia parecen ser variadas:

  • Los directivos ejercen presión al fijar fechas límite para los proyectos, objetivos, horarios de reuniones, etc., además de ejercer como modelos de comportamiento que esperan que los subordinados imiten.

  • En los trabajados basados en el conocimiento, la productividad o el compromiso de los empleados, es difícil de medir, por lo que los directivos tienden a basarse en las horas trabajadas como un indicador del desempeño de un empleado.

  • Los compañeros de trabajo pueden ejercer presión, si se establece una competición encubierta por demostrar quién es el más comprometido y –por tanto– el que más horas trabaja.

La expectativa de disponibilidad, junto a la cultura de las horas extra, están llevando a que el trabajo abarque una parte desproporcionada de la vida y, en consecuencia, esté colonizando y desplazando a las actividades e intereses no laborales. Esto genera un conflicto entre vida y trabajo con consecuencias negativas tanto para trabajadores como empresas. Estas consecuencias incluyen, entre otros, aspectos como la mala salud (enfermedades relacionadas con el estrés), la insatisfacción con la vida y el trabajo, los conflictos familiares, un mayor absentismo, más accidentes, la pérdida de productividad o una mayor rotación de personal.
8.2.1.¿Equilibrio o conciliación?
La expresión equilibrio entre vida y trabajo ha recibido críticas por varias razones. Por un lado, parece asumir que hay una división clara entre vida personal y trabajo. En realidad, la vida y el trabajo se solapan e interactúan, y mucha gente da sentido a sus vidas a través de su trabajo, tanto si es retribuido como si no. Por otra parte, la palabra equilibrio implica la existencia de un punto al que aspirar entre la dedicación al trabajo retribuido y la vida fuera del trabajo, lo que es muy cuestionable. En contraste, la dedicación real o deseada a las distintas esferas de actividad es variable entre distintas personas y, para una misma persona, evoluciona con su ciclo de vida. Otros términos que se han propuesto son conciliación, integración e incluso sinergia.
Podemos definir la integración o conciliación entre vida y trabajo desde dos puntos de vista:
1) Desde el punto de vista del trabajador, se refiere a la falta de conflicto entre las esferas laboral y personal, a la capacidad de gestionar con éxito las demandas de trabajo y vida personal.
2) Desde el punto de vista de la dirección de personas, se refiere a las prácticas que promueven la flexibilidad y la autonomía del trabajador en la atención y presencia que presta a las esferas laboral y no laboral de su vida.
Gran parte de la literatura existente se ha interesado por la relación entre familia y trabajo, pero este enfoque es limitado, puesto que las personas sin familia también demandan la posibilidad de ser flexibles en su dedicación a actividades laborales y no laborales. A pesar de ello, en adelante haremos referencia a conciliación trabajo-familia porque la mayor parte de los estudios disponibles tratan sobre ella.
8.2.2.Las políticas de conciliación familiar en la empresa
Las principales prácticas que favorecen la conciliación familia-trabajo son la flexibilidad temporal, el teletrabajo y la oferta de ayudas para guardería (Walsh, 2005):

  • El conjunto de prácticas que hemos denominado flexibilidad temporal (4) constituyen un bloque esencial en cualquier política de conciliación. Incluyen posibilidades como los horarios flexibles, la semana de trabajo compactada y la reducción de la jornada laboral. Es destacable que, según algunos estudios, los trabajadores empleados en organizaciones que ofrecen estas posibilidades tienden a mostrar un compromiso organizativo superior, con independencia de su uso real de esas posibilidades.

  • Suele pensarse que el teletrabajo, especialmente si se realiza desde casa, es favorable para la conciliación familia-trabajo porque mejora la autonomía del trabajador y reduce los tiempos de transporte, lo que permite dedicar más tiempo a las actividades domésticas. No obstante, hay algunas consecuencias negativas para estos teletrabajadores, como un cierto aislamiento profesional, la reducción en sus oportunidades profesionales y la falta de integración social. Además, es posible que para algunos trabajadores sea difícil manejar los conflictos psicológicos y personales que conlleva realizar la actividad profesional en su lugar de residencia, junto a su familia.

  • Las ayudas para guardería, sea mediante la oferta de un servicio de guardería en el lugar de trabajo o la retribución en especie en forma de “cheques-guardería”, alivian las tensiones y la ansiedad sobre la atención de los hijos durante las horas laborales, lo que puede tener un impacto positivo sobre los empleados. Esto se aplica, especialmente, a los empleados que no tienen apoyo familiar y que, por lo tanto, tienen mayores probabilidades de tener que ausentarse del trabajo y de tener mayores problemas para gestionar la atención a los hijos.

El impacto de las políticas de conciliación familia-trabajo sobre el desempeño de las empresas no está aún del todo claro. No obstante, es probable que su efecto sea positivo. Por ejemplo, la introducción de estas políticas puede mejorar la reputación de la empresa. En consecuencia, le será más fácil atraer un mayor número de potenciales candidatos de alto nivel, los cuales contribuirán a mejorar la productividad y los beneficios. Al mismo tiempo, estos programas pueden facilitar la retención de empleados bien cualificados. Ello puede generar un compromiso superior y una mayor estabilidad de los empleados, reduciendo así los costes de la empresa y mejorando su rentabilidad.
Por otra parte, la existencia de prácticas de conciliación familiar puede generar una reacción negativa por parte de los empleados que no pueden acceder a esos programas o que no necesitan utilizarlos porque no tienen familia. Estos trabajadores pueden percibir que son discriminados porque sus necesidades de integración entre vida personal y trabajo no reciben atención, y porque se les pide que trabajen más horas o viajen más que los empleados con familiares dependientes.
Pero implantar prácticas de conciliación de forma aislada no es suficiente para que surjan efectos positivos, especialmente si el objetivo es mejorar las actitudes y comportamientos de los trabajadores. Es necesario que los empleados perciban que tienen una flexibilidad verdadera y que controlan su forma de trabajar, tanto respecto al tiempo de dedicación como a las condiciones de trabajo. Podemos identificar dos factores clave para ello:
1) El hecho de que las organizaciones ofrezcan iniciativas de conciliación no es garantía de su adopción por parte de los trabajadores. Una buena parte de los trabajadores que querrían utilizar alguna de las opciones de conciliación no lo hacen por razones como las siguientes: posibles problemas en sus expectativas de carrera profesional, empeoramiento en sus ingresos, una cultura organizativa de horas extra incompatible con dichas opciones, escasa infraestructura para apoyar iniciativas como el trabajo desde casa, cargas de trabajo excesivas, falta de comprensión por parte de los directivos y desconocimiento sobre cómo gestionar a los trabajadores en esta situación.
2) Por otra parte, la investigación disponible sugiere que para que las iniciativas familia-trabajo sean eficaces, deben implementarse de forma conjunta con tecnologías, sistemas de trabajo y prácticas de recursos humanos complementarias. Ciertos aspectos del diseño del trabajo, como la autonomía para la toma de decisiones y el uso de tecnologías flexibles, mejoran el control de los empleados para gestionar sus demandas laborales y familiares.
La cuestión radica, pues, en no afrontar de forma segmentada la cuestión de la conciliación mediante iniciativas discretas, sino en adoptar una visión más amplia, en la que la conciliación se entienda como un imperativo estratégico y una parte integral de la política corporativa. En esencia, eso significa cambiar el conjunto de la cultura organizativa para que favorezca la conciliación familiar. Esto exige un cambio radical en la forma como la alta dirección, los profesionales de recursos humanos y los directivos intermedios entienden el tiempo, la autonomía, el compromiso y la equidad. Como Walsh (2005) señala, para lograrlo es necesario que las organizaciones:

  • Dejen de medir el buen desempeño individual mediante las horas de trabajo y utilicen los resultados del trabajo.

  • Aumenten la capacidad de los empleados para decidir sobre las condiciones en que trabajan.

  • Definan el compromiso como el ejercicio de un respeto y confianza mutuos, y no simplemente como la priorización del trabajo sobre el resto de actividades.

  • Vean la equidad en términos de justicia respecto a las variadas necesidades de los empleados, más que respecto a unos supuestos requerimientos uniformes de una mano de obra homogénea.

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