Desarrollo de la entrevista

1. Inicio de la entrevista

Se debe comenzar por enfocar el propósito y la importancia de la entrevista. Las personas que se evalúan acuden a la entrevista con una cierta dosis de tensión. Si la persona que entrevista reconoce que existe esta tensión como un estado natural de las personas, normalmente se elimina. El entrevistador tiene que ser natural y cordial con el colaborador. Si ésta es su primera evaluación, hay que revisar el propósito y los objetivos de la entrevista.

Hay que dejar claro que la entrevista no sólo está motivada por los intereses de la empresa, sino que también ayudará personalmente a la persona entrevistada. Hay que acentuar el hecho de que la valoración y la discusión son una ayuda para mejorar y desarrollarse, que no es un medio para utilizarlo como medida disciplinaria.

Al iniciar la entrevista, el entrevistador tiene que hacer, sobre todo, lo que se apunta a continuación:

1. Mostrar un interés verdadero por la persona que se evalúa y un profundo y sincero respeto por su responsabilidad. Esto es fundamental para establecer un trato de adulto a adulto y evitar que la persona que se evalúa se sienta en condiciones de imposición privilegiada con derecho a hacer preguntas sobre temas que normalmente se consideran personales. El mejor sistema para inducir a una persona a hablar es escucharla con atención e interés. Esta actitud del entrevistador contribuye enormemente a crear la atmósfera más apta para animar al evaluado. Hay que evitar totalmente gestos, actitudes o palabras que revelen impaciencia, incredulidad, desinterés, frialdad, antipatía, desconfianza, etc. Escuchar a un empleado sin interrumpirlo pero mostrando indiferencia por lo que dice equivale a inhibirlo y desanimarlo. Mostrar impaciencia o agresividad puede provocar en la persona entrevistada una reacción hostil o defensiva. Mostrar incredulidad o desconfianza puede llevarlo a cerrarse en sí mismo, a sopesar cada palabra y a asumir una actitud prudente y reservada.
2. Utilizar las palabras adecuadas con el tono justo y en el momento oportuno. Es importante para la persona que hace la entrevista limitar las palabras a las que son estrictamente necesarias para provocar las respuestas de la persona que se evalúa. Es este último quien tiene que hablar; el otro, sobre todo, tiene que escuchar. Idealmente, las mejores entrevistas son las que consiguen su finalidad gracias casi a un monólogo del evaluado, interrumpido (o, mejor dicho, matizado) sólo por unos brevísimos apuntes de la persona que evalúa.

En general, el tiempo tiene que absorberlo en un 70% el entrevistado y sólo en un 30%, la persona que entrevista. Cuando esta proporción se altera, y sobre todo cuando se invierte, hay que dudar que la entrevista obtenga los frutos esperados. Quien habla demasiado y escuha poco no puede ser un buen entrevistador: la atención tiene que centrarse siempre en la persona que se evalúa.

2. Revisión de los resultados positivos

Es mejor empezar por los aspectos positivos o puntos fuertes de la persona que se evalúa, ya que de esta forma se contribuye a reafirmar su motivación y su autoconfianza. No obstante, la sinceridad y la concreción a la hora de felicitarlo son importantes: si un empleado detecta que no hay sinceridad en la valoración de un superior sentirá que le están "dando jabón" antes de "afeitarlo".

3. Revisión de los resultados negativos

Los resultados se aceptan mucho mejor cuando, gracias a una planificación cuidadosa de las preguntas, la persona que se evalúa llega a hacer una autoevaluación de los propios errores. Este sistema no siempre es fácil de seguir y raramente representa un proceso corto. De todas maneras, es una técnica muy útil cuando se utiliza de forma adecuada, porque es discreta y supone una impresión de justicia en la valoración, ya que la misma persona observa las debilidades de su actuación y las admite. Los individuos pocas veces intentan cambiar o mejorar si no los instan a hacerlo. Deben estar convencidos de la realidad y del grado de sus efectos.

En este sentido es importante dominar la técnica de hacer preguntas. Resaltaremos los siguientes aspectos:

1. No se tienen que hacer preguntas directas antes de que el clima de la entrevista sea lo bastante reposado y amistoso para inducir a la persona que se evalúa a hablar libremente y a facilitar las informaciones deseadas. La entrevista ideal no es la que consta de muchas preguntas, sino aquella en la que la persona entrevistada habla libremente de los temas que interesan a la persona que hace la entrevista. Una pregunta directa e intempestiva puede contrariar al entrevistado y hacer que se ponga a la defensiva.
2. Empezar por las preguntas que tengan más posibilidades de producir una reacción favorable en la persona entrevistada y no provocar una reacción negativa o defensiva. Una vez creada la atmósfera propicia en los minutos iniciales, generalmente el entrevistado opone menos resistencia a las preguntas que se le formulan posteriormente. Por esta razón, sólo se puede recurrir a las preguntas incisivas desde el principio cuando los intentos amistosos no han conseguido inspirar la confianza de la persona que se evalúa ni han conseguido invitarlo a hablar de forma libre y sincera.
3. Hacer las preguntas de una en una, tanto para no confundir a la persona entrevistada como para que pueda responder con claridad y precisión.
4. Hacer preguntas abiertas y sinceras, de forma que el entrevistado tenga que responder con una cierta amplitud, facilitando motivos y datos útiles. Hay que evitar cuidadosamente formular preguntas a las que la persona evaluada pueda responder con un sí, con un no o con monosílabos.
5. Afrontar cada tema nuevo con una pregunta más bien amplia, que permita al entrevistado responder de forma libre y extensa. Y, a la vez, estar preparado para continuar con preguntas más específicas sobre los puntos que ha tocado la persona evaluada en sus respuestas.
6. Asegurarse de que se han comprendido bien las respuestas del entrevistado. Si se tiene alguna duda, lo mejor que puede hacerse es repetir con palabra propias las respuestas de la persona que se evalúa y preguntarle si era eso lo que quería decir.
7. Cuando el entrevistado divaga en las respuestas y se aparta del tema central de la pregunta, es preciso no volver de forma brusca a la cuestión. Puede obtenerse el mismo resultado con una nueva pregunta o con una sugerencia, de modo que se vuelva con otras palabras a la parte sustancial de la pregunta anterior.
8. Si la persona entrevistada vacila al responder a una pregunta o lo hace de forma evasiva, hay que evitar que vuelva a enfrentarse directamente a otra sobre el mismo asunto. En este caso hay que actuar con mucho tacto: puede retirarse de momento la pregunta y volver a ella más adelante, cuando se haya restablecido la atmósfera de afabilidad y confianza entre los dos interlocutores; o también puede abandonarse aparentemente el tema y orientar la entrevista hacia otras preguntas (más o menos relacionadas con el tema), y dejar que la persona entrevistada responda libremente, absteniéndose de intervenir en su discurso.
9. Recordar que las pausas y los momentos de silencio tienen una gran importancia para conseguir una buena dirección del coloquio. Algunos entrevistadores se preocupan por evitar cualquier suspensión de la entrevista y se apresuran a formular una nueva pregunta tan pronto como la persona que se evalúa ha acabado de hablar. Es un error. Al contrario, una vez que el entrevistado ha terminado de hablar, conviene que el entrevistador permanezca en silencio algunos segundos. Esta pausa permite a la persona entrevistada reunir y coordinar los pensamientos y le proporciona una oportunidad para retomar espontáneamente la conversación o para aclarar y completar lo que acaba de manifestar, o para añadir cualquier cosa que le parezca importante. También puede servir para que el entrevistador aproveche para ordenar las ideas o para meditar. Las pausas, además, sirven para mantener el clima reposado y amable que tanta importancia tiene para conocer mejor a la otra persona. Ahora bien, las pausas demasiado prolongadas contribuyen a crear una atmósfera comprometida e incómoda para ambos interlocutores, por lo que se desaconsejan totalmente.

4. Desarrollo de planes para transformar los puntos débiles en puntos fuertes

Una entrevista de valoración tiene como objetivo básico mejorar los resultados de la persona que se evalúa en sus responsabilidades. Cuando un evaluado acepta que tiene alguna deficiencia en sus resultados hay que desarrollar un plan para corregirlos. La mejor forma de hacerlo es conseguir que la misma persona sugiera su propio método de corrección. A veces, quizá haya que hacer sugerencias directas. Pero lo importante del enfoque es hacerlo. En la discusión de los resultados siempre hay que conseguir un acuerdo sobre los puntos débiles y trazar un plan para mejorarlos.