Factores de integración de la formación en la organización

Veamos ahora de forma detallada cuáles son los elementos que, dentro de una organización, facilitan esta integración y cuáles son los obstáculos.

Políticas interdepartamentales de formación: la política de formación de la organización tendría que apoyar las necesidades de formación genéricas e individuales para conseguir los niveles de competencias requeridos y contribuir a la satisfacción de los empleados. La formación se considera un factor importante de reclutamiento y selección.

Roles/responsabilidades claramente definidos: con mensajes de la línea de mando, las personas de recursos humanos tienen que establecer políticas de relación que aclaren las conexiones entre la formación y el resto de las funciones de gestión, indicando de forma clara las responsabilidades y los papeles de la línea y de los departamentos staff. Entre estos papeles debe estar la responsabilidad de coordinar los procesos de formación, incluyendo las relaciones con otras funciones.

En una compañía u organización grande, puede ser útil tener a coordinadores de formación por áreas geográficas o por divisiones de la empresa, los cuales informan, según criterios funcionales, a un director de formación y desarrollo o a un director de recursos humanos central o regional. Las responsbilidades de estos coordinadores pueden incluir manuales de formación, coordinación de la identificación y el análisis de las necesidades de formación y desarrollo, coordinación de los programas, etc.

Relaciones de colaboración: la información compartida y los mecanismos de feedback son esenciales para establecer relaciones de colaboración que faciliten las decisiones de formación. Algunas formas de hacer una buena comercialización interna de la función de formación y conseguir relaciones de colaboración, mediante la información compartida y los mecanismos de feedback, son las siguientes:

• Establecer un comité de formación con el apoyo y la representación de directivos sénior. Los cómites de formación tratan de temas de formación en sentido amplio y en sus líneas maestras. Se comparte información sobre actividades de formación en curso y se discuten y prevén nuevas iniciativas. Si la organización tiene un presupuesto de formación limitado y altamente descentralizado, los materiales tienen que compartirse. (La expansión y la mejora recientes de determinadas técnicas multimedia han abierto inmensas posibilidades de desarrollar seminarios y talleres internos, utilizando a formadores o facilitadores propios.)
• Crear grupos de solución de problemas y/o equipos de proyectos para encargarse de temas específicos, incluyendo necesidades especiales de formación que afectan a áreas específicas de la organización. Las personas aprecian la oportunidad de participar (si hay disponibilidad de tiempo) y contribuir a solucionar problemas. Ésta es una buena forma de aumentar la comprensión sobre otras áreas de la organización. Así, se consigue aumentar el compromiso. Los equipos de proyecto son vehículos de formación excelentes.
• Desarrollar un plan de formación organizacional: hay que implicar a los mandos mediante una planificación de los recursos humanos internos o un plan de sucesión cuando se consideren temas de formación que afecten a partes de la organización o necesidades de formación y desarrollo para un grupo de candidatos considerados para posiciones clave. Hay que proporcionar oportunidades para involucrar a la línea en el diseño y la implementación de talleres y/o seminarios internos.
• Conocer el acceso a fondos y ayudas para la formación. Puede ser un reto encontrar información relacionada con el amplio abanico de posibilidades de financiación y rellenar el papeleo necesario. En cualquier caso, especialmente para organizaciones pequeñas, estos fondos pueden representar una diferencia significativa en sus planes y programas de formación.
• Hacer públicas las acciones de formación mediante boletines internos y/u otros medios. Hay que utilizar datos informatizados para dar información periódica (trimestral, anual, etc.) a los directivos sobre datos relevantes de formación: programas, participación y otros factores. Estos datos mantienen a todo el mundo informado y, en consecuencia, es más sencillo conseguir su posterior implicación.
• Identificar y usar recursos internos como monitores o facilitadores para programas internos y dar, después, un reconocimiento formal por su colaboración.

La decisión de desarrollar formadores internos o utilizar recursos externos, o una mezcla de ambas cosas, es una decisión que las organizaciones tienen que hacer constantemente cuando consideran opciones de formación. La decisión de utilizar a formadores internos o externos depende de los recursos internos disponibles y del interés y las aptitudes de éstos. En algunos casos, los formadores internos pueden llegar a desempeñar este papel aparte de sus responsabilidades en un programa o una parte concreta. Es necesaria alguna formación específica previa para prepararlos para esta función. Si el programa se ha desarrollado internamente, tiene que contarse con el soporte del departamento de formación para aquellas personas implicadas en hacer de monitores, especialmente si son de posiciones de línea y no han tenido formación en técnicas de formación, dinámica de grupos, formación de adultos, etc. La mayoría de "paquetes" de formación incluyen una guía del monitor que puede ser de gran ayuda para estos casos.

	El tamaño, la distribución geográfica, el grado de centralización/descentralización de las actividades y el alcance de los programas de formación son factores importantes a la hora de decidir cómo gestionar la formación.

El presupuesto de formación puede ser un factor limitador, como es el caso de grandes organizaciones intensivas en personas y con márgenes reducidos. También es el caso de compañías pequeñas, incluyendo las que están en fase de crecimiento. La cuestión importante es que estas organizaciones (como cualquier otra) consideren una variedad de opciones de formación que sean coherentes y que tengan sentido.

	Se tiene que considerar la eficacia de una opción en función de su capacidad para producir cambios cuando son necesarios y de conciliar las necesidades de cambio de la organización y de las personas.

El departamento de recursos humanos y de formación tiene un papel muy importante a la hora de prescribir opciones concretas de coste/eficacia por necesidades de formación individuales y organizacionales ya identificadas. Algunas decisiones de formación se tienen que hacer en un nivel sénior de dirección, porque afectan a toda la organización; por ejemplo, un programa de formación en habilidades directivas a medio plazo (dos o tres años). Otras decisiones como, por ejemplo, la formación en microinformática, seguridad e higiene, etc. pueden tomarse de manera descentralizada entre los directivos y su equipo, teniendo en cuenta los recursos de formación internos y/o externos, los costes asociados, las disponibilidades presupuestarias, las ayudas y/o las subvenciones, etc. En estos casos es frecuente utilizar recursos internos para desarrollar y presentar el programa y, de forma eventual, formar a otros monitores internos de otros departamentos. La identificación de soluciones viables de formación se sale del proceso de planificación.

La formación acelerada para gente incorporada recientemente y con responsabilidades de mando o la destinada a empleados de alto potencial son otros ejemplos de planificación y organización estratégica de la formación. El análisis y la discusión de la información de evaluación del rendimiento, junto con los intereses y motivaciones de carrera, ayudan a identificar a los empleados que pueden formar parte de un programa de formación para empleados de alto potencial con oportunidades de desarrollo de carreras. El resultado final tendría que ser el desarrollo de planes de acción de formación divisionales, regionales o por centros de negocio que optimicen los medios y los recursos que ya hay en la organización para conciliar las necesidades individuales y organizativas. El proceso de establecimiento de prioridades se tiene que basar en cuestiones realistas que consideren las implicaciones de formación y las posibles soluciones.

Si no se tienen en cuenta estos elementos de refuerzo de estructuras pueden producirse algunos impactos negativos como los descritos con anterioridad en el cuadro "Factores de integración de la formación en la organización".

	Cuando las responsabilidades y los roles de formación no están claramente delimitados, puede crearse un vacío organizacional que tiende a llenarse de intereses contrapuestos, lo cual se traduce en un derroche de recursos.

El resultado final puede ser la toma de soluciones y presupuestos de formación que quedan con esquemas "de ir tirando", en lugar de soluciones con esquemas sistemáticos e integrados. Los esquemas "de ir tirando" acostumbran a tener más dificultades de apoyo de la alta dirección a causa de su visión fragmentada. Por otro lado, una concepción integrada y de colaboración consigue un mayor apoyo porque la dirección entiende y soporta mejor una visión global vinculada a la estrategia organizativa.