Papeles y responsabilidades en planificación de carreras y desarrollo

Existe una cierta polémica sobre los papeles respectivos de los mandos (organización) y los empleados en la planificación de carreras.

Una concepción estructurada de la planificación de carreras facilita que los mandos den apoyo a las acciones de la organización en este sentido. Si la concepción anima al debate entre el empleado (con sus intereses de carrera) y los supervisores y/o mandos, los resultados de la planificación de carreras tienden a ser más realistas y están más en sintonía con las necesidades organizacionales.

Esta sintonía sólo se da cuando hay una concepción integrada de la planificación de carreras y desarrollo con otros sistemas de recursos humanos y con la misma estrategia de la organización, tal como se muestra en el siguiente cuadro:

En un clima económico cambiante, los directivos pueden cuestionar la practicidad de discutir opciones de carrera con sus colaboradores, dadas las incertidumbres del futuro y las pérdidas de puestos de trabajo causadas por fusiones y/o reestructuraciones internas.

En cualquier caso, un entorno cambiante e incierto puede ser una de las mejores razones para centrarse en la planificación de carreras y desarrollo como un medio para:

1. Identificar movimentos laterales y promocionales para aquellas personas que la organización no quiere perder. La tendencia a organizaciones más planas y al desarrollo de un mayor número de habilidades y competencias mediante la formación, rotaciones y otros mecanismos abre nuevas vías a los movimientos laterales. Los diseños de carreras tradicionales también conviven con estas prácticas.
2. Identificar un conjunto de candidatos cualificados para posiciones clave teniendo en cuenta los objetivos personales. El sistema de evaluación del rendimiento con un componente de formación y desarrollo de carrera proporciona a la organización un camino sistemático y fiable para identificar movimientos de desarrollo de carrera y formación, conciliando las necesidades de los empleados y las de unas organizaciones en continuo cambio.
3. Proporcionar una información de base sobre empleados, que es muy útil a la hora de resolver problemas causados por cambios y/o reestructuraciones internas. En organizaciones donde pueden producirse cambios derivados de procesos tecnológicos, reestructuraciones y/u otros factores, es posible que los mandos y directivos quieran elegir candidatos potenciales internos para una determinada nueva posición. Sin una información organizacional y de empleados adecuada (incluyendo evaluaciones actualizadas de rendimiento y potencial, el conocimiento de los intereses de carrera y movilidad del empleado), es posible que las reasignaciones de puesto se hagan de forma equivocada o que impliquen demasiado tiempo.
4. Aumentar la motivación y potencialmente la productividad de los empleados mediante iniciativas planificadas de desarrollo de carreras. Desde el punto de vista del empleado, el proceso de planificación de carreras y de desarrollo proporciona una oportunidad de hablar con el directivo sobre las aspiraciones de carrera, en el contexto de las necesidades organizacionales. Este diálogo es más fácil si hay un componente de desarrollo de carrera dentro del proceso de evaluación del rendimiento profesional. En el mejor de los casos, este diálogo es un indicador real que ayuda al empleado a gestionar su carrera con más eficacia. En el peor de los casos, y si hay reducciones de plantilla, el empleado que ha trabajado en la mejora de su rendimiento y ha recibido feedback regular sobre sus cotas puede estar mejor preparado para manejar la situación.