A lo largo de nuestra vida vamos adquiriendo una serie de pensamientos, de opiniones y actitudes que tienen un sistema propio. Este sistema que interrelaciona nuestro intelecto con el lenguaje y la acción está fuertemente estructurado. El dicho "cada uno es un mundo" es bien cierta. Nuestra forma de pensar se elabora a partir de las múltiples interacciones que tenemos con el exterior y a partir de las experiencias que vivimos.
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La forma de pensar (mindset) es el conjunto de creencias, actitudes, prejuicios, puntos de vista, el concepto de uno mismo y las normas que sostenemos sobre nosotros mismos y el mundo. Nuestra forma de pensar afecta fundamentalmente a nuestras decisiones y conductas. |
Generalmente, nuestra forma de pensar en consistente. Por ejemplo, nos gusta ir a esquiar y somos aficionados de un club de fútbol. Si no hay ningún trauma (rotura de la crisma o que el club cambie de división...) no cambio de opinión y no solo eso, sino que organizo y refuerzo mi sistema de pensar entorno a estos puntos, leo a menudo noticias sobre esquí, estoy al día de las novedades técnicas, de los mejores esquiadores, etc. De forma que no es probable que cambie de repente mis aficiones y, en vez de esquiar, me dedique de golpe a coleccionar sellos y, de nuevo vuelva a dedicarme a esquiar, como si se tratase de dos personas diferentes.
La consistencia entre nuestros "mindsets" es vital para nuestra identidad, pero al mismo tiempo podemos quedarnos prisioneros de ellos. Necesitamos evolucionar sin perder nuestra identidad.
Dado que los "mindsets" son como un filtro a través del cual vemos el mundo, ellos dan color a nuestros juicios, pensamientos, sentimientos y acciones. A través de los "mindsets" creamos nuestra propia realidad. Los mismos datos son analizados de diferente forma por diferentes personas. Tenemos tendencia a sostener opiniones sobre lo conocido, por eso cuesta cambiar los "mindsets", sólo los cambiamos cuando hay una fuerte oposición en nuestro entorno e incluso entonces lo hacemos con pesar. En el fondo, todos vemos lo que queremos ver, confirmando nuestro punto de vista. Por ello, nuestro pasado tiene gran poder sobre nuestro futuro.
Los "mindsets" son generalmente tácitos, no somos siempre conscientes, y por ello no son a menudo materia de reflexión y análisis. Desgraciadamente las posturas racistas confirman esta falta de reflexión y análisis. Quien cree que "los marroquíes son una atajo de gandules y ladrones" probablemente no haya dedicado ni dos minutos para pensar lo que dice. Nuestra sociedad es víctima de "mindsets" colectivos que se refuerzan constantemente e impiden a los individuos tener un pensamiento autónomo. Uno de los ejemplos lo tenemos en nuestra historia, tradicionalmente se creía que era el universo el que giraba alrededor de la Tierra, hasta que llegó Copérnico y dijo todo lo contrario, lo que tuvo que pagar bastante caro.
No solo a nivel social, sino especialmente a escala individual los "mindsets" nos pueden crear serias dificultades en el self-liderazgo. Nuestra educación se ha llenado de "mindsets" personales. "No sirves para nada", "eres un gandul" o bien "eres un fenómeno", "no te fíes de nadie, sólo fíate de ti mismo", etc. La lista sería enorme. También podríamos enumerar los "mindsets" por el hecho de ser hombres o mujeres...
Hay dos investigadores americanos que han sido pioneros en el estudio de esta área del conocimiento humano, Chris Argyris y Donald Schön. Ellos consideran necesarios dos tipos de habilidad para superar los "mindsets":
Reflexión: ralentizar nuestro proceso de pensar y resultar más conscientes de lo que pensamos y de nuestros "mindsets".
Preguntas: tener conversaciones abiertas donde se pueda desarrollar un mayor conocimiento de unos y de otros, y de la realidad que nos rodea.
Estas dos habilidades han de poderse desarrollar. Se requiere un método de trabajo que permita reflexionar y preguntarse, investigar, saber.
Rick Ross resume una serie de experiencias y estudios, desarrolla el concepto de la escala de inferencia de Chris Argyris. (Overcominng Organizational Defenses).
Ross afirma que nuestra capacidad para obtener resultados está erosionada por cuatro sentimientos:
- Nuestras creencias son la "verdad".
- La verdad es obvia.
- Nuestras creencias se basan en datos reales.
- Los datos que seleccionamos son datos reales.
| Actúo basándome en mis creencias |
| Adapto creencias sobre el mundo |
| Extraigo conclusiones |
| Hago asunciones basadas en el sentido que he añadido |
| Añado, doy sentido (cultural y personal) |
| Selecciono los datos de la experiencia que observo |
| Los datos observables y la experiencia (como lo haría un aparato de vídeo) |
No podemos vivir sin añadir significado o sacar conclusiones, pero podemos mejorar nuestra capacidad de comunicación usando esta "escala de inferencia" de tres maneras:
- Siendo más consciente de nuestra forma de pensar y razonar (reflexión).
- Haciendo que nuestra forma de pensar y razonar sea más evidente para los demás (advocacy).
- Preguntando, averiguando la forma en que los demás piensan y razonan (inquiry).
Y también preguntándonos:
- ¿Qué es observable tras una afirmación?
- ¿Todos están de acuerdo con los datos que disponemos?
- ¿Puedes conducirme a través de tu razonamiento?
- ¿Cómo hemos ido de los datos a las asunciones o conclusiones abstractas?
Podemos subir y bajar de la escala. Si lo hacemos en equipo nos daremos cuenta que no estamos acostumbrados a analizar nuestra forma de pensar y mucho menos colectivamente, que lo que hacemos es tomar decisiones o formular planes sin ser conscientes del mecanismo que hay detrás, con el peligro que las decisiones o los planes estén sometidos al simple poder, o al juego político sin más.
