De acuerdo con este vector, distinguimos tres opciones: fija, contingente y variable. En los últimos años apreciamos un crecimiento de los componentes variables y contingentes a expensas de los componentes fijos.

En las estructuras salariales tradicionales, todos los ocupantes de un mismo puesto o nivel ocupacional acostumbraban a percibir el mismo salario o similar, independientemente de las diferencias que puedan existir en cuanto a conocimientos, experiencia, competencias o nivel de desempeño. Sin embargo, como ya hemos comentado, las empresas tienden a abrir sus estructuras retributivas mediante bandas salariales, dando la posibilidad de individualizar el salario de cada persona con algún indicador de aportación personal.

Los aspectos clave para la gestión de la remuneración fija se centran actualmente en:

• La gestión de los incrementos por mérito que permite la consolidación del salario absoluto, pero nunca la consolidación de la posición relativa en la banda. Ésta debe "ganarse" cada año o periodo de valoración utilizado.
• La gestión por competencias. Se configura actualmente como el recambio más cualificado de la evaluación del desempeño. La gestión por competencias permite, además, la integración de distintas funciones de recursos humanos tales como la formación, la selección, etc.

La remuneración variable es el instrumento que mayores posibilidades ofrece para desarrollar alternativas imaginativas y eficaces en el ámbito de la política retributiva. Así lo confirma su consolidación en la empresa actual como un medio imprescindible que ayuda a que los empleados compartan tanto los éxitos derivados de la actividad empresarial, como la incertidumbre propia de la misma.

	Por otra parte, además de ser un instrumento para flexibilizar los costes salariales en función de los resultados de la empresa, la remuneración variable ofrece grandes posibilidades como herramienta de gestión de recursos humanos para alinear el comportamiento de los empleados con los objetivos estratégicos de la organización.

Los modelos de retribución variable más utilizados internacionalmente son los siguientes:

Modelos	Concepto
Basados en el cumplimiento de objetivos	Se vincula la percepción económica al grado de consecución de los objetivos individuales, compartidos o colectivos que afecten a cada empleado.
Basados en la mejora de la productividad (gain sharing)	Plan en el que se determina una bolsa o compensación grupal, basada en el reparto entre empresa y empleados de los ahorros obtenidos con las mejoras de productividad –cantidad, calidad, mermas, consumos, costes, etc.– con respecto a unos estándares de referencia previamente acordados.
Basados en la participación en los beneficios (profit sharing)	En términos generales, un sistema de participación en los beneficios es aquel que distribuye un porcentaje del beneficio empresarial –en su sentido más ortodoxo– entre los empleados de la compañía. Comparte con los sistemas de gain sharing el hecho de que es un incentivo colectivo, no discrecional, autofinanciado y basado en una cultura de participación. A diferencia del gain sharing, la participación en los beneficios es adaptable a cualquier tipo de compañía, área funcional y nivel profesional porque la existencia de un beneficio –positivo o negativo– es algo intrínseco al funcionamiento de la inmensa mayoría de las organizaciones.
Basados en incentivos a largo plazo	Son esquemas que intentan reflejar el impacto en el largo plazo de la gestión de los directivos de la empresa. Entre éstos cabe destacar los modelos basados en objetivos plurianuales y los basados en acciones de la empresa, por ejemplo, las famosas stock options. Con ellos se pretende vincular los intereses de accionistas y directivos, estimulando la adhesión de estos últimos a la empresa.

Con respecto a la forma de implementación de la remuneración variable, las tendencias dominantes son las siguientes: