Existen diferentes técnicas, que aunque parciales todas éstas, es necesario conocer para plantear un buen diseño que responda a la demanda que se nos plantea. Las técnicas no son mejores o peores en sí mismas, sino más o menos adecuadas al planteamiento inicial. Elegiremos la técnica en función del enfoque seleccionado. La mayor parte de las veces requeriremos una combinación de varias técnicas para poder llevar a cabo la auditoría.

• Impacto en el cliente
• Análisis de trabajo
• Análisis de presupuestos
• Seguimiento a través de indicadores clave
• Análisis costes-beneficios

Impacto en el cliente

Esta técnica derivada de los modelos de gestión de la calidad total (TQM), se basa en el planteamiento siguiente:

• El Departamento de Recursos Humanos presta un servicio interno al resto de los departamentos de la empresa.
• La eficacia de un servicio se mide por medio de la satisfacción de sus usuarios.

De ahí que consista en pedir la opinión de los clientes y/o usuarios del servicio. Debido a la complejidad de satisfacer a todos los clientes, es importante saber quiénes son los clientes clave. Asimismo, hay que saber diferenciar entre los términos cliente y usuario, puesto que no siempre son la misma persona. El cliente es aquel que "compra" o prescribe el servicio. El usuario es aquel que lo recibe. Una vez definidos los colectivos que nos interesa interrogar, determinaremos la muestra mínima necesaria para poder extraer conclusiones.

Análisis del trabajo

Técnica que consiste en extraer conclusiones sobre las actividades del departamento mediante el análisis de muestras seleccionadas al azar. En función de la dedicación del personal adscrito a recursos humanos, se comprueba si ésta es coherente con las líneas estratégicas o si existen costes ocultos y sus causas. Tras la aplicación de esta técnica, se puede llegar a conclusiones del tipo siguiente:

1. Los técnicos del departamento dedican el 60% de su tiempo a la selección y contratación del personal, lo que no es coherente con la estrategia de la empresa que apunta hacia el desarrollo.

Observamos que el área de desarrollo tiene una dotación presupuestaria que representa el setenta por ciento del total del departamento, dato que es coherente con la estrategia de la organización. En una entrevista realizada durante el proceso de la auditoría, el director del Departamento de Recursos Humanos asevera que, en el próximo ejercicio, es prioritario desarrollar programas de evaluación de la formación y en el presupuesto no se considera aumento presupuestario alguno en el apartado formación ni existe una partida específica para el tema.

2. Los técnicos del departamento dedican un 35% de su tiempo a resolver cuestiones administrativas y logísticas, que se contrataron a una empresa de servicios externa con la finalidad de rentabilizar el trabajo del personal técnico.

Análisis de presupuestos

Técnica similar a la anterior que aborda el estudio de cada actividad en función del presupuesto que se le asigna. Se valoran los porcentajes en relación con el total de que se dota cada función, de modo que se puede analizar la coherencia con la estrategia. Parte de la base de que la cantidad asignada a cada programa o función responde al valor real que la organización otorga a dicha área.

Asimismo, se puede inferir el valor que la organización da a los recursos humanos, comparando los salarios del personal adscrito al departamento con el de puestos del mismo nivel de otros departamentos de la empresa.

Mediante las dos técnicas anteriores, y realizando comparaciones temporales, se pueden evaluar los cambios de prioridades o evolución de las políticas de recursos humanos y valorar su coherencia con las distintas situaciones que se van presentando.

Seguimiento a través de indicadores clave

Las comparaciones se pueden establecer con:

• Empresas del mismo sector. Habitualmente son datos publicados por entes independientes tales como patronales, administraciones públicas, universidades o consultoras especializadas. Conviene tener en cuenta que las medidas tomadas se deben corresponder con el referente elegido, por ejemplo en el caso de comparar el absentismo es necesario verificar que se define del mismo modo (es decir, que incluye los mismos conceptos), en nuestra empresa, que en el estudio que tomemos como referente.
• Empresas de distinto sector, pero con características similares en el ámbito de Recursos Humanos.
• Empresas del grupo, en caso de pertenecer a uno.
• El histórico de la empresa, nos permitirá ver su evolución y valorar si vamos por el camino deseado.
• Con estándares prefijados, suelen fijarse en relación con estudios sobre el histórico de la compañía. Son muy utilizados en empresas donde se trabaja con modelos de TQM.
• Entre distintos departamentos.
• Antes y después de la implementación de un programa de recursos humanos.
• Los objetivos previstos, siempre y cuando estén definidos en forma de indicadores medibles.

El análisis periódico de indicadores facilita información continuada sobre los efectos derivados de las distintas prácticas de recursos humanos. Estos datos se deben seleccionar de modo que sean útiles a la Dirección para la toma de decisiones en este ámbito. Tanto los indicadores, como los referentes se seleccionarán en función del estudio que se quiera llevar a cabo.

Análisis costes–beneficios

Consiste en estimar el valor monetario de los beneficios resultantes de los programas de recursos humanos para ver si su coste se puede considerar una inversión y en qué medida ésta es rentable.

Es una técnica que se ha aplicado poco en el ámbito de los recursos humanos, dada la dificultad de valorar económicamente cuestiones como una mejora del clima laboral o el mayor nivel de implicación de los mandos intermedios en el proyecto de empresa.

Al contabilizar el coste de las acciones, se incluirán los costes indirectos como amortizaciones de aulas o costes en productividad debido a la ausencia de los asistentes a un programa de formación, o costes de contratación de suplentes de dichas personas.