Catedrática de escuela universitaria en el Departamento de Organización de Empresas
y subdirectora de la Escuela Universitaria de Estudios Empresariales de la Universidad
Complutense de Madrid. Imparte docencia en asignaturas relacionadas con la economía
de la empresa y la dirección estratégica de la empresa y es profesora del Programa
de Doctorado con Mención de Calidad de "Dirección de Empresas", de la Universidad
Complutense de Madrid. Su actividad investigadora se centra en la formulación e implantación
de la estrategia competitiva y en la internacionalización de las empresas.
María Ángeles Montoro Sánchez
Profesora titular de Universidad del Departamento de Organización de Empresas de la
Universidad Complutense de Madrid. Imparte docencia en asignaturas relacionadas con
la economía de la empresa y la dirección estratégica de la empresa, y coordinadora
y profesora del Programa de Doctorado con Mención de Calidad de "Dirección de Empresas",
de la Universidad Complutense de Madrid. Su actividad investigadora se centra en las
fusiones y adquisiciones y alianzas estratégicas, el desarrollo empresarial (entrepreneurship), y los clusters, distritos industriales y parques científicos y tecnológicos.
Ana María Romero Martínez
Profesora contratada. Doctora en el Departamento de Organización de Empresas de la
Universidad Complutense de Madrid. Imparte docencia en asignaturas relacionadas con
la economía de la empresa y la dirección estratégica de la empresa y es profesora
del Programa de Doctorado con Mención de Calidad de "Dirección de Empresas", de la
Universidad Complutense de Madrid. Su actividad investigadora se centra en la creación
y desarrollo empresarial (entrepreneurship), privatización y clusters y distritos industriales.
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El objetivo de este apartado es doble. Por una parte consiste en definir y analizar
las funciones directivas, la naturaleza del trabajo directivo y los tipos de decisiones
en función de los niveles directivos. Por otra parte, se trata de presentar el papel
de los sistemas de información y su utilidad para la dirección y la toma de decisiones
en la empresa.
Se espera que el estudiante:
Aprenda cuáles son las funciones de la dirección de la empresa.
Reconozca la relación y complementariedad entre las diferentes funciones directivas.
Comprenda los diferentes niveles o tipos de directivos y las destrezas, conocimientos
y habilidades que han de tener.
Aprenda a distinguir los diferentes tipos de decisiones.
Sepa identificar los roles o papeles ejercidos por los directivos.
Sea capaz de determinar el impacto de los sistemas de información y las tecnologías
de la información como herramientas de apoyo a la dirección.
1.2.Las funciones directivas
Las empresas consiguen sus objetivos gracias al esfuerzo coordinado de un conjunto
de individuos. La dirección es esencial para realizar cualquier actividad organizada, que tenga un propósito
o finalidad. Por tanto, no sólo es fundamental en cualquier empresa, sino también
en cualquier organización, como son las universidades, las organizaciones no gubernamentales,
los equipos de fútbol y la Administración pública, entre otros ejemplos.
La dirección se ocupa de coordinar e integrar el conjunto de factores productivos
que configuran la empresa y, especialmente, a su principal activo, esto es, las personas
que trabajan en ella. Por ello, se suele decir que la esencia de la tarea directiva
es conseguir una actuación conjunta de las personas que componen la organización,
dándoles objetivos y valores comunes, una estructura adecuada y la continua orientación
que necesitan para responder y adaptarse a los cambios.
Adicionalmente, junto con la asignación y coordinación de los recursos, la dirección
debe estimular la generación de nuevos recursos, así como la mejora continua de la
organización.
Por tanto, la dirección tiene que ver con la asignación, coordinación y movilización
de los recursos de cualquier empresa u organización. Ésta tendrá contenidos y formas
de funcionamiento distintos según la actividad de la empresa.
Las funciones clásicas del proceso directivo son la planificación, la organización,
la dirección de recursos humanos y el control.
La planificación consiste en decidir por anticipado qué se quiere hacer en el futuro y cuáles son
los medios que van a utilizarse para lograrlo. La planificación implica decidir con
antelación qué se desea conseguir (objetivos), qué debe hacerse para lograrlo, cuándo
se ejecuta cada acción, qué personas las realizarán, con qué medios técnicos, financieros,
humanos, etc. se hará, qué resultados se esperan obtener y cómo se evaluarán dichos
resultados. La planificación implica, por tanto, establecer un puente entre una situación
actual y otra futura deseable.
La organización consiste en diseñar la estructura organizativa, es decir, el patrón más estable de
relaciones entre los miembros de la empresa. Esto implica establecer una estructura
intencionada, formalizada y permanente de roles para las personas que integran la
empresa u organización. De esta forma, los responsables de la dirección se aseguran
de que cada uno de los elementos que componen la empresa tenga un conocimiento de
los papeles que deben desempeñar para el logro de los objetivos. Todo ello implica
identificar y asignar las diferentes tareas que tienen que ejecutarse para el logro
de los propósitos de la empresa. Como veremos más adelante, el organigrama es la representación
más sencilla de la organización de la empresa.
La dirección de recursos humanos integra dentro de la estructura organizativa a los individuos que van a trabajar
en ella, para que orienten su comportamiento de forma que se pueden alcanzar los objetivos
de la organización. Para ello, como revisaremos en el módulo 3, se ocupa del reclutamiento,
selección, entrenamiento y asignación de personas a puestos, así como del diseño de
un sistema de recompensas adecuado para alinear los intereses de los individuos con
la organización. Adicionalmente, también se ocupa de un complemento importante que
permite influir en el comportamiento de terceros, al margen incluso de las relaciones
de autoridad y los incentivos y recompensas, esto es, la capacidad de liderazgo.
El control consiste en verificar que el comportamiento de la empresa se mantiene dentro de los
límites previamente fijados y, en caso contrario, tomar medidas correctivas. Por ello,
el control complementa la función de planificación. El control permite garantizar
que aquello que nos habíamos comprometido a hacer de antemano realmente se está cumpliendo.
En caso de que no sea así, el control ayuda a que se realicen las correcciones necesarias
para hacer que los hechos se adecuen a los planes. Por tanto, el control consiste
en medir los resultados obtenidos y compararlos con los esperados, para, a partir
de ahí, identificar desviaciones si las hubiera, la forma de corregirlas, así como
asegurar que dichas correcciones se realizarán. Una herramienta que permite realizar
un control de los resultados de la empresa en función de los objetivos planteados
es el cuadro de mando integral o balanced scorecard.
En todos estos procesos se requiere disponer de buenos sistemas de información, que
proporcionen información relevante para la toma de decisiones.
Figura 1. El proceso de dirección empresarial
Fuente: adaptado de Cuervo (2008, pág. 144).
Como puede observarse tras la definición de cada función, la planificación precede
a las otras funciones (figura 1). Mediante el proceso de planificación se fijan los
objetivos y medios para alcanzarlos, la información necesaria para diseñar la estructura
organizativa para llevarlos a cabo (organización), y seleccionar y motivar al personal
adecuado (dirección de recursos humanos). Por último, el control verifica el grado
de cumplimiento de los planes y sus responsables. Si se detectan desviaciones significativas,
el control propondría acciones correctoras que pueden afectar a cualquiera de las
otras funciones.
En todos estos procesos se requiere disponer de buenos sistemas de información, que
proporcionen información relevante para la toma de decisiones.
Algunas precisiones semánticas. Los problema de dirigir, administrar y gestionar
En castellano existe una cierta confusión sobre cómo utilizar los términos administración, dirección, dirección de recursos humanos y gestión; confusión que va a en aumento si utilizamos traducciones latinoamericanas de texto
anglosajones, donde se habla de business administration y management. Al final, la falta de convenio sobre algunos términos se ha traducido, por ejemplo,
en la creación de un grado en Administración y Dirección de Empresas.
En España, se suele reservar la palabra dirección para las empresas; mientras que se habla de administración de entidades sin ánimo de lucro (como hospitales, escuelas, etc.). Pese a todo, la
distinción no es nítida, ya que en el ámbito empresarial encontramos a los administradores
(directivos) de una sociedad y al consejo de administración. A su vez, la dirección de recursos humanos es una parte de la dirección general. El término gestión, de origen francés, se emplea, por lo general, para referirse a tareas directiva
de nivel medio, operativas.
Otro problema semántico es el que proporciona la palabra organización, que tiene varias acepciones; organizar es una función del proceso directivo, y como
tal, consiste en diseñar la estructura de la organización, entendida ahora como todo
grupo humano (o unidad social) deliberadamente construido para alcanzar fines específicos.
Por último, el término control también plantea algunos problemas a los españoles, para quienes el control supone
vigilancia, incluso castigo. No es ésta la acepción que se utiliza cuando se habla
del control como fase del proceso directivo, donde se le identifica como verificación.
Fuente: Cuervo (2008, pág. 145).
1.3.Los niveles directivos y los tipos de decisiones
El trabajo directivo requiere de una amplia gama de habilidades y conocimientos de diversa índole. En
concreto, podemos distinguir tres tipos fundamentales de destrezas: técnicas, interpersonales
y conceptuales.
Destrezas técnicas. Los directivos deben tener habilidades y conocimientos técnicos, es decir, capacidades
para realizar tipos específicos de actividades en un campo especializado. Esto supone
poseer habilidades para manejar métodos y técnicas, como por ejemplo interpretar un
balance o analizar una inversión.
Destrezas interpersonales. Los directivos necesitan habilidades y conocimientos humanos, esto es, capacidades
de trabajar en conjunto, comprender y motivar a compañeros y subordinados. El trabajo
directivo exige dedicar mucho tiempo a interactuar con otras personas para motivarlas,
explicarles qué se espera de ellas o cómo pueden contribuir a mejorar los resultados
de la organización. Para ello, son necesarias habilidades de comunicación, empatía
y capacidad para motivar a otros y estimular el trabajo en equipo.
Destrezas conceptuales. Los directivos necesitan destrezas conceptuales que incluyen la capacidad para concebir
la organización como un todo, así como su relación con el entorno. Esto exige a los
directivos tener capacidad integradora para analizar un problema complejo, identificar
sus elementos más importantes y sus interrelaciones, así como, tener una visión a
largo plazo.
Las competencias que han de tener los directivos
A juicio de los propios directivos, las competencias más importantes para tener éxito
en España son:
dirigir personas (49,5%),
tomar decisiones (29,9%),
creatividad (23,7%),
trabajo en equipo (22,7%).
Destaca no obstante la baja puntuación otorgada a otras competencias como son:
conocimiento técnico (0%),
capacidad de aprendizaje (1%).
Otra serie de competencias mantienen una importancia media; así:
conocimiento de la industria (15,5%),
capacidad de organización (15,5%),
flexibilidad (11,3%).
Los cambios económicos y sociales de los últimos años presentan retos importantes
a nuestras organizaciones, cada uno con profundas implicaciones a la hora de liderar
y dirigir a los subordinados.
La economía del conocimiento hace que los mercados sean más fluidos y la retención
del talento más difícil. Competencias relacionadas con el liderazgo carismático son
fundamentales para atraer y retener talento.
Las nuevas generaciones de empleados llegan con valores democráticos y altas expectativas
de participación y desarrollo en la empresa. Por tanto, es importante que los directivos
desarrollen competencias relacionadas con la delegación y la participación.
Las nuevas estructuras organizativas, más planas y flexibles, demandan líderes que
sepan trabajar en equipo y conozcan bien las redes sociales en sus organizaciones.
Fuente: revista APD (núm. 205).
Por otro lado, dada la amplitud de contenido de cada una de las funciones de la dirección,
es difícil que una única persona pueda ocuparse de todas ellas. Al igual que en cualquier
otro trabajo, el trabajo directivo se va especializando, de forma que se van creando
puestos cuyo objetivo es coordinar a otras personas en cada nivel de la organización
y en función de la jerarquía que se tenga. Esto es lo que va dando forma piramidal a la organización. Así, podemos clasificar a los directivos según el tipo concreto
de tarea que tengan encomendada o el nivel en el que se encuentren.
1) Según la amplitud de las actividades que realicen, podemos distinguir dos clases de directivos:
Directivos de carácter general. Son los que se ocupan de dirigir una unidad completa en la que trabajan especialistas
en las diferentes áreas funcionales (compras, ventas, producción e I+D) con el objetivo
de elaborar y vender un producto, atender un mercado, etc. Son los responsables de
una empresa, división o filial.
Directivos funcionales. Son los que están al frente de una unidad especializada de tipo funcional, de producción,
compras, ventas, I+D, etc., donde todos sus subordinados se dedican a lo mismo.
2) Según el nivel directivo podemos distinguir tres tipos de directivos, cada uno de los cuales tiene unas determinadas
tareas y responsabilidades (figura 2):
Alta dirección. Es la encargada de dirigir o pilotar la empresa, fijar sus objetivos y líneas estratégicas,
establecer su marcha general y hacer que funcione como un todo cohesionado. En este
nivel la incertidumbre es alta debido a la importancia del efecto de factores del
entorno, exógenos a la empresa y difíciles de controlar. Las decisiones que se toman
suelen ser a largo plazo, poco estructuradas y donde se tratarán de alcanzar soluciones
por prueba y error. Por ello, la reflexión, el buen juicio y la experiencia son básicos.
Directivos de primera línea. Son los que están en contacto directo con los trabajadores que hacen el trabajo
productivo. Las decisiones que se toman son rutinarias y repetitivas, por lo que se
pueden emplear técnicas y modelos cuantitativos para encontrar soluciones óptimas.
Directivos de nivel intermedio. Son los encargados de conectar a los directivos de primera línea con la alta dirección.
Sus superiores son directivos y sus subordinados también (aunque a veces también dirigen
trabajadores). Ejemplos típicos serían un jefe de ventas o el director de una fábrica.
Su función es transmitir información: hacia abajo, transmitiendo y desagregando las
directrices fijadas por la alta dirección en objetivos, planes y programas concretos
para cada uno de los niveles subordinados y asignando los recursos necesarios; y hacia
arriba, coordinando e integrando las tareas de los niveles inferiores. A medida que
descienden de nivel, los problemas a los que se enfrentan son más estructurados y
rutinarios, por lo que las decisiones son más detalladas y concretas.
Figura 2. Tipos de directivos
En función del nivel, los directivos requieren de diferentes combinaciones de los
tres tipos de destrezas indicados anteriormente (figura 3), aunque en casi todos se
necesita disponer de dosis importantes de destrezas humanas, ya que gran parte del
trabajo consiste en relacionarse con otras personas, sean superiores o subordinados,
o ajenos a la empresa. Así, la alta dirección necesita más de destrezas conceptuales,
los directivos de nivel medio de destrezas técnicas junto con las conceptuales, y
los directivos de primera línea de destrezas técnicas y humanas.
Figura 3. Niveles directivos y tipos de destrezas
Fuente: adaptado de Davis y Newstrom (1991, pág. 86).
En todo caso, como hemos podido observar, la toma de decisiones constituye la tarea esencial del directivo. La función directiva de planificación
adquiere sentido cuando se toman decisiones.
De forma general, podemos definir una decisión como un proceso racional por el que
la información se convierte en acción, es decir, un proceso con el cual se pretende
resolver la ambigüedad que rodea al sujeto. Así, la toma de decisiones se define como
la elección racional entre alternativas de "cursos de acción" para lograr la consecución
de un objetivo o meta.
Esto significa que el sujeto decisor necesita conocer cada una de las alternativas
disponibles y captar información sobre ellas.
Ampliando el campo de la toma de decisiones más allá de la elección de una alternativa
entre varias, es posible equipararlo al proceso de resolución de problemas.
La toma de decisiones en el ámbito de la administración equivale a la resolución de
problemas en la empresa. El diagnóstico del problema, la búsqueda y evaluación de
alternativas y la elección final de una decisión constituyen las etapas básicas en
el proceso de toma de decisiones y resolución de problemas.
De ahí que la toma de decisiones es la consecuencia lógica y el núcleo de la función
de planificación de la empresa.
Ahora bien, no todas las decisiones son iguales (o producen las mismas consecuencias),
ni tampoco su adopción tiene la misma importancia. Según el criterio que se escoja,
éstas pueden adoptar diferentes clasificaciones (que en algunos casos se solapan),
como pasamos a revisar (figura 4):
1) Según el nivel organizativo de la empresa, las decisiones pueden ser:
Decisiones estratégicas. Son las que adopta la alta dirección. Son decisiones relativas a cómo se va a relacionar
la empresa con su entorno, por lo que establecen los fines y objetivos que afectan
a toda la empresa, los planes a largo plazo para lograr esos objetivos y los medios
para conseguirlos. Algunos ejemplos de este tipo de decisiones son dónde localizar
una planta productiva, qué tipo de productos se deben fabricar, etc.
Decisiones tácticas. Son las que adoptan los directivos intermedios. Son decisiones sobre cómo poner
en marcha las decisiones tomadas en el nivel estratégico y hacen referencia a cómo
distribuir los recursos disponibles de forma eficiente para alcanzar los objetivos
de la empresa. Algunos ejemplos de este tipo de decisiones son cuál va a ser la distribución
en planta, cómo se va a distribuir el presupuesto, o la planificación de la producción.
Decisiones operativas. Son las que adoptan los directivos de primera línea. Son decisiones relacionadas
con las actividades funcionales y rutinarias que se realizan en la empresa e incluyen
la ejecución de tareas específicas con el objetivo de mantener las operaciones de
la empresa dentro de los estándares predeterminados. Algunos ejemplos de este tipo
de decisiones son la aceptación o rechazo de créditos, determinar el nivel de inventarios
de materias primas o productos terminados, o la asignación de tareas a los diferentes
trabajadores.
2) Según el método empleado, es decir, en función de cómo los directivos toman ahora las decisiones y cómo lo
harán en el futuro, se clasifican en:
Decisiones programadas. Son aquellas que son repetitivas y rutinarias, y tienen asociado un procedimiento
o criterio (o regla de decisión) que facilita hacerles frente, por lo que no tienen
que ser tratadas como nuevas cada vez que se deban adoptar. Sirven para resolver problemas
que ocurren frecuentemente. Suelen ser tomadas con más frecuencia por parte de los
directivos de primera línea y los directivos intermedios. Algunos ejemplos de este
tipo de decisiones son cuánto pagar a un determinado empleado o cómo formular un pedido
a un proveedor concreto, entre otras.
Decisiones no programadas. Son aquellas que son enteramente nuevas, no estructuradas e inusualmente importantes
para la empresa. En este caso, no existen métodos preestablecidos para resolver el
problema porque no ha surgido antes, su naturaleza y estructura son poco claras o
complejas, o el problema es tan importante que merece un tratamiento específico. Suelen
ser tomadas con más frecuencia por la alta dirección. Algunos ejemplos de este tipo
de decisiones son ampliar o sustituir la actual línea de productos de la empresa,
adoptar un acuerdo de cooperación en I+D, o la comercialización de un producto en
un país diferente.
3) Según el tipo de problema que se afronta y el tipo de solución manejada, se dividen en:
Decisiones rutinarias. Son aquellas que resuelven problemas estandarizados y bien conocidos, por lo que
es posible diseñar una rutina para resolverlos y no hay que tratarlos como nuevos
cada vez que aparecen. Son las decisiones programadas. Algunos ejemplos de este tipo
de decisiones son: la programación de la producción, las decisiones sobre pedidos
de compra o la contabilización de las operaciones.
Decisiones adaptativas. Son aquellas que implican cambios incrementales sobre la situación actual. Se emplean
cuando los problemas por resolver son parcialmente desconocidos y pueden emplearse
soluciones que son variantes de otras ya conocidas y experimentadas por la empresa
en el pasado.
Decisiones innovadoras. Son decisiones únicas o novedosas y no estructuradas, por lo que no existe un método
preestablecido para tratarlas como en el caso de las decisiones no programadas. Se
trata de decisiones sobre las que no habrá mucha información o que requieren de soluciones
creativas que supongan una ruptura con el pasado.
Figura 4. Tipos de decisiones
Fuente: adaptado de Cuervo (2008, pág. 147).
1.4.La naturaleza del trabajo directivo
A pesar de la abundante literatura que existe al respecto, una de las cuestiones de
difícil especificación es definir qué es lo que hace un directivo, cuáles son las
características de su trabajo y qué lo diferencia de otros profesionales.
De acuerdo con las conclusiones de uno de los autores de referencia en el ámbito de
la organización de empresas (Mintzberg, 1983), el trabajo de los directivos tiene
unas características muy peculiares, pero, al mismo tiempo, los diferentes puestos
directivos difieren poco entre sí.
El trabajo de un directivo se caracteriza por estar poco definido, comprendiendo muchas
tareas distintas –normalmente de corta duración–, muy fragmentadas y sometidas a constantes
interrupciones.
Adicionalmente, se debe tener en cuenta que cada directivo ocupa un puesto en la jerarquía,
en función de su cargo, lo que le confiere una autoridad formal y un estatus determinado.
Todo ello hace que el directivo pueda desempeñar en su trabajo hasta diez tipos de
roles diferentes. Estos roles, que se pueden dar al mismo tiempo, están relacionados con el mantenimiento de relaciones
personales, la recogida y transmisión de información y la toma de decisiones.
1) Papeles interpersonales. Son tres: cabeza visible, líder y enlace.
Cabeza visible. Los directivos son el símbolo de la organización, los cuales dirigen y la representan
en todas las actividades sean éstas de tipo legal, protocolo, social o de estímulo.
Algunas de ellas pueden ser actividades triviales, pero que llevan su tiempo, y que
a veces, de ser desatendidas, podrían derivan en conflictos.
Líder. Un líder es la persona capaz de influir en el comportamiento de otros. Los directivos
ejercen de líderes, ya que han de conseguir que sus subordinados se comporten de la
forma deseada para que trabajen juntos y de forma coordinada para lograr alcanzar
los objetivos.
Enlace. Los directivos mantienen muchas relaciones con individuos y grupos externos ajenos
a su organización que les permiten obtener información y favores en beneficio de ambas
partes.
2) Papeles informativos. Son los siguientes: monitor, difusor y portavoz.
Monitor. Los directivos buscan y reciben información para mejorar sus conocimientos sobre
su organización y el entorno que la rodea. A este respecto, tanto los sistemas de
información como las redes sociales del directivo juegan un papel relevante.
Difusor. Los directivos diseminan la información que recogen, especialmente la del exterior,
dentro de la empresa entre sus subordinados.
Portavoz. Los directivos tienen el papel de transmitir información hacia abajo, pero también
hacia arriba y hacia fuera para mantener informados a sus superiores y a los grupos
externos a la organización (como los stakeholders, que veremos más adelante).
3) Papeles decisorios. Son cuatro: empresario, gestor de anomalías, asignador de recursos y negociador.
Empresario. Los directivos actúan como iniciadores y estimuladores de los cambios que sean necesarios
realizar en la organización para buscar y explotar oportunidades de nuevas actividades.
Gestor de anomalías. Los directivos deben encargarse de resolver los problemas imprevistos que surjan.
Asignador de recursos. Los directivos deben asignar el uso de los recursos de todo tipo de la organización.
Negociador. Los directivos representan a la organización en toda negociación importante que
tenga lugar (por ejemplo con los sindicatos).
Ranking general de líderes 2009
El Monitor Español de Reputación Corporativa (MERCO) es una herramienta que evalúa
anualmente la reputación de las empresas y los directivos que operan en nuestro país
y una referencia para las grandes compañías en la evaluación y la gestión de sus intangibles.
En el caso del Ranking general de líderes, se evalúa a los miembros de los comités
de dirección de las empresas que facturan anualmente en España más de 50 millones
€. En concreto, las variables evaluadas son la visión estratégica y cumplimiento de
objetivos, la visión comercial, el papel aglutinador de equipos, el apoyo e impulso
hacia el desarrollo e implantación de comportamientos éticos y de responsabilidad
social corporativa (RSC), la proyección internacional, si es innovador y si es buen
comunicador. Según el Ranking del 2009, Amancio Ortega (Inditex) es el directivo con
mejor reputación de España, seguido por Emilio Botín (Grupo Santander) e Isidoro Álvarez
(El Corte Inglés).
1) Sed unos innovadores conscientes. Todos los directivos saben que se requiere fomentar constantemente la motivación
de los profesionales de sus equipos. Esto puede lograrse mediante distintas estrategias,
que afectan tanto a las formas de comunicación como a los incentivos que se ofrecen
y a las dinámicas de trabajo que se implantan. En algunos casos, las estrategias se
quedan obsoletas y los directivos deben recurrir a todas sus capacidades de innovación
para poder seguir dirigiendo los equipos como los auténticos líderes que deben ser.
Para poder innovar en este tipo de estrategias, manteneos al tanto de las acciones
que suceden en vuestro entorno. Es imprescindible tener presente ese objetivo de forma
permanente: hay que aspirar a innovar. De esta forma estaréis receptivos para poder
aplicar las mejores y más innovadoras prácticas de gestión.
2) Cread una cultura inquisitiva y enfocada hacia la resolución de conflictos. Cuando vuestro equipo se vea obligado a enfrentarse a contratiempos inesperados,
estudiadlos con detenimiento. Tratad de percibir nuevas perspectivas que puedan llevaros
a extraer diferentes conclusiones y soluciones. Procurad ser innovadores en la forma
de solucionar los conflictos, para lo cual os resultará muy útil animar a los miembros
de vuestro equipo a tener en cuenta vías inexploradas hasta ese momento y a evitar
las respuestas más fáciles.
3) Buscad parecidos y ejemplos en contextos diferentes. En función del tipo de problema que necesitéis resolver en cada ocasión, las vías
de solución a las que deberá recurrir serán distintas. Si exponéis a las personas
de vuestro equipo a diferentes entornos de trabajo, las acostumbraréis a ser flexibles
y a permanecer atentas para buscar en todo momento la forma de enfrentarse con éxito
a situaciones nuevas. Ésta es una manera muy valiosa de entrenar a los miembros de
vuestro equipo para tener la mente abierta a las nuevas alternativas.
4) Reforzad su capacidad para experimentar sin arriesgar demasiado. Es muy recomendable establecer un cauce para que los miembros de vuestro equipo
puedan hacerle llegar sus sugerencias e ideas. Una vez establecido un cierto protocolo
de recogida de las aportaciones individuales, es necesario ensayarlo en un contexto
ficticio que recree de la forma más aproximada posible las propuestas de vuestros
colaboradores. Esto garantizará que cada idea tenga al menos una oportunidad de ser
tenida en cuenta, analizada y, en cada caso, aprobada o rechazada, sin exponer a la
organización o al departamento a los riesgos derivados de su implantación.
5) Convertíos en unos innovadores en serie. En las empresas innovadoras, el verdadero éxito no es llevar adelante una idea de
forma aislada, sino lograr que esto suceda con relativa frecuencia y poner a funcionar
los recursos disponibles para favorecer el entorno de la innovación.
Fuente: Confederación Española de Directivos y Ejecutivos (2009).
1.5.Los sistemas de información para la dirección
La información es un recurso que se encuentra al mismo nivel que los recursos financieros,
materiales y humanos, que hasta el momento habían constituido los ejes sobre los que
había girado la gestión empresarial. Si la teoría económica tradicional mantenía el
capital, la tierra y el trabajo como elementos primarios de estudio, la información
se ha convertido en la actualidad en el cuarto recurso a gestionar.
Los directivos de todos los niveles necesitan información externa e interna para tomar
decisiones.
Desde el punto de vista de la gestión empresarial, el conocimiento del entorno, en
un mundo cada vez más complejo y cambiante, origina una necesidad cada vez más acuciante
de información para la toma de decisiones, tanto para entrar en nuevos mercados como
para proteger a la empresa de agentes externos que puedan vulnerar su estabilidad.
Ahora bien, el dominio de la información externa no debe hacer olvidar el control
de los flujos internos de información que la propia empresa genera derivado de su
funcionamiento. Y, finalmente, tampoco se debe olvidar la propia información que la
empresa lanza al exterior, en algunos casos regulada por factores legales, como aquellos
que obligan a las empresas a depositar sus cuentas anuales en los registros mercantiles.
Datos, a su vez, que se convierten en información externa para otras empresas que
absorben esa información.
Cabe señalar que los datos son algo diferente a la información, y ambos, algo distinto del conocimiento.
La información es un dato o conjunto de datos elaborados y situados en un contexto,
de forma que tienen significado para alguien en un momento y lugar determinado.
Los datos son hechos sin organizar y sin un significado específico. Para que los datos tengan
la consideración de información se requiere que sean inteligibles, comprensibles y
útiles para su receptor, de modo que sirvan para tomar decisiones.
Por su parte, el conocimiento es una mezcla de experiencia, valores, información y
"saber hacer" que sirve como marco para la incorporación de nuevas experiencias e
información, y es útil para la acción. Se origina y aplica en la mente de los conocedores.
En las organizaciones con frecuencia no sólo se encuentra dentro de documentos o almacenes
de datos, sino que también está en rutinas organizativas, procesos, prácticas y normas.
El conocimiento se deriva de la información, así como la información se deriva de
los datos. Para que la información se convierta en conocimiento, las personas deben
hacer prácticamente todo el trabajo.
Así, el papel de los sistemas de información en cualquier organización será suministrar información y no un exceso de datos.
Los sistemas de información se definen como el conjunto de procedimientos que tratan
de gestionar la información (y datos) de una organización, para lo cual se encargan
de recoger los datos, procesarlos de forma adecuada para transformarlos en información,
almacenar la información que pueda ser de utilidad y proporcionársela a los decisores
en la forma y momento oportuno.
Los sistemas de información en el ámbito de la empresa, aunque pueden orientarse a cualquier tipo de organización, según la función a la
que vayan destinados o el tipo de usuario final del mismo, pueden clasificarse en:
Sistema de procesamiento de transacciones (transactions processing systems, TPS). Son los dedicados a gestionar la información referente a las transacciones
producidas en una empresa u organización.
Sistemas de información gerencial (management information systems, MIS). Son los orientados a solucionar problemas empresariales en general. Son un
conjunto de herramientas que combinan las tecnologías de la información (hardware
y software) con procedimientos que permitan suministrar información a los gestores
de una organización para la toma de decisiones. Estos sistemas se componen de tres
funciones: la recopilación de datos, tanto internos como externos; el almacenamiento
y procesamiento de información; y la transmisión de información a los gestores.
Sistemas de soporte a decisiones (decision support system, DSS). Son herramienta para realizar el análisis de las diferentes variables de negocio
con la finalidad de apoyar el proceso de toma de decisiones. Son una evolución de
los sistemas de información anterior pero para el uso de los directivos, por lo que
ayudan a tomar decisiones menos estructuradas y rutinarias. Son de fácil manejo y
sirven para satisfacer las necesidades informativas de la alta dirección y los directivos
intermedios. Estos sistemas permiten construir modelos de decisión para analizar escenarios
con base en la información procedente de bases de datos. Por ejemplo, los sistemas
expertos son un tipo de DSS. Estos sistemas son programas especializados en un dominio
concreto de aplicación, que incluyen el conocimiento que poseen los humanos en dicha
materia y que proporcionan respuestas similares a las que daría una persona experta
en el área.
Sistemas de información ejecutiva (executive information systems, EIS). Son una herramienta orientada a usuarios de nivel gerencial, que permite monitorizar
el estado de las variables de un área o unidad de la empresa a partir de información
interna y externa a la misma. Se definen como un software, con un sistema de recuperación
amigable, que provee información electrónica a los directivos con un acceso rápido
a la información que forma parte de las áreas clave de la empresa, ayudando a realizar
las actividades de gestión para conseguir los objetivos de la empresa.
Sistemas de automatización de oficinas (office atomatization systems, OAS). Aplicaciones destinadas a ayudar al trabajo diario del administrativo de una
empresa u organización.
Sistema experto (expert systems, SE). Emulan el comportamiento de un experto en un dominio concreto.
Sistema de planificación de recursos (entreprise resource planning, ERP). Integran la información y los procesos de una organización en un solo sistema.
Es un sistema de información integral que incorpora los procesos operativos y de negocio
de una empresa, por ejemplo: producción, ventas, compras, logística, contabilidad
(de varios tipos), gestión de proyectos, inventarios y control de almacenes, pedidos,
nóminas, etc. Este sistema actúa de forma que hace optimizar el desarrollo empresarial,
participa en la reducción de tiempo y de los costes de los procesos, así como hace
incrementar el rendimiento de la empresa. Asimismo, su objetivo primordial es incrementar
de modo radical la productividad de la organización y proporcionar a los clientes
del negocio tiempo rápido de respuestas a sus problemas, junto con un alto nivel de
manipulación de información y disminución de los costes totales de operación.
Sistemas de administración de las relaciones con clientes (customer relationship management, CRM). Es un sistema de información que mediante un software específico permite recopilar
la mayor cantidad de información posible sobre los clientes, para poder medir y controlar
los contactos con sus clientes, y así dar valor a su oferta y distanciarse de sus
competidores. Un sistema CRM permite almacenar información de todos y cada uno de
los contactos con los clientes de la empresa y con su entorno.
Sistemas de dirección de la cadena de suministro (supply chain management, SCM). Son sistemas de información relacionados con la logística y servicio al cliente:
compras, aprovisionamiento, producción, almacenamiento, preparación, distribución
y posventa. La gestión de la cadena de suministro contribuye a la coordinación y optimización
de procesos empresariales y transacciones comerciales tanto en el seno de una empresa
como entre distintas empresas. Al tener una visión más amplia del funcionamiento de
su negocio, podrá mejorar la asignación de recursos y mejorar el servicio al cliente.
Otra clasificación de los sistemas de información se basa en el entorno de aplicación:
Entorno transaccional. Una transacción es un suceso o evento que crea/modifica los datos. El procesamiento
de transacciones consiste en captar, manipular y almacenar los datos, y también en
la preparación de documentos; en el entorno transaccional, por tanto, lo importante
es qué datos se modifican y cómo, una vez que ha terminado la transacción. Los TPS
o sistemas de procesamiento de transacciones son los sistemas de información típicos
que se pueden encontrar en este entorno.
Entorno decisional. Éste es el entorno en el que tiene lugar la toma de decisiones. En una empresa,
las decisiones se toman a todos los niveles y en todas las áreas (otra cosa es si
esas decisiones son estructuradas o no), por lo que todos los sistemas de información
de la organización deben estar preparados para asistir en esta tarea, aunque típicamente
son los DSS los que se encargan de esta función. Si el único sistema de información
de una compañía preparado para ayudar a la toma de decisiones es el DSS, éste debe
estar adaptado a todos los niveles jerárquicos de la empresa.
EIS y DSS
A veces, los EIS han sido confundidos en sus orígenes con los DSS debido al desconcierto
existente sobre a qué tipo de nivel directivo iban enfocados cada uno de ellos. Los
EIS orientados a la alta dirección aparecen cuando los ejecutivos de las compañías
requieren datos para tomar decisiones pero no pueden dedicar tiempo para extraer la
que necesitan del conjunto total recibido. Ahora bien, no siempre se consigue diferenciar
técnicamente qué es un DSS y qué es un EIS, de manera que más bien las diferencias
vienen reguladas por el tipo de decisiones que soportan. Así, pensamos que un DSS
asume decisiones estructuradas, es decir, problemas claramente formalizados; mientras
que los EIS asumen aquella categoría de decisiones que habíamos descrito como no programables
o intuitivas. De cualquier manera, en uno y en otro, requieren el uso de recursos
de información, tanto formales como informales, y de información procedente tanto
del exterior de la organización como del interior de la misma.
Hoy en día, ya no se habla tanto de sistemas de información, sino más bien de la aplicación o utilización de tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC) para apoyar y automatizar todas las actividades de una empresa, incluida la
toma de decisiones. Con la ayuda de las TIC las organizaciones han logrado grandes
beneficios, como es la optimización de sus recursos y la mejora de sus operaciones,
conocer mejor las necesidades de los clientes para ofrecerles un mejor servicio, llegar
a un mayor número de clientes y a nuevos mercados, y mejorar la comunicación entre
sus empleados y con sus clientes y proveedores, logrando aumentar así su eficiencia.
Las organizaciones se han dado cuenta de que el empleo de las TIC permite llegar más
rápido al mercado y, además, cubrir un mercado más amplio, ya que las distancias no
constituyen un límite. Y, aun hoy en algunos ámbitos, su uso permite brindar la oportunidad
de dar una imagen de empresa innovadora frente a la competencia. Sin duda alguna,
el empleo de las TIC en distintas áreas ha contribuido a que exista un ahorro, tanto
en costes como en tiempo, contribuyendo además a gestionar mejor los flujos de información.
A menudo, la calidad de la toma de decisiones se ve influida por la información disponible,
de modo que en muchas ocasiones no se toma la mejor decisión por carecer de los datos
necesarios o porque, aun contando con ellos, no son útiles o, simplemente, no se dispone
de tiempo suficiente para analizarlos. Por ello, las empresas buscan implantar distintas
herramientas o estrategias que les faciliten el logro de sus objetivos, buscando la
adquisición de ventajas competitivas frente a sus rivales y, en este proceso, las
TIC y las herramientas de ayuda a la toma de decisiones tienen un papel fundamental.
Por otra parte, las TIC permiten la recopilación de información y su posterior tratamiento
y análisis como base para ayudar a la toma de decisiones y como apoyo a los niveles
directivos, para, finalmente, convertirse en herramienta para obtener ventajas competitivas
mediante su implantación y uso, apoyando al máximo nivel jerárquico de la organización.
Esto es, con el empleo de las TIC se pueden diseñar estrategias que permitan a la
empresa la mejora continua en sus procesos, lo que es actualmente un requisito para
poder lograr su desarrollo y posicionamiento competitivo en el mercado. Por tanto,
contar con un plan adecuado para lograr mayores ventajas del uso de las TIC es de
gran importancia para el logro y cumplimiento de los objetivos. La implantación de
estrategias de innovación tecnológica aporta grandes beneficios, entre los cuales
se encuentran una mayor productividad, información integrada y a tiempo para una mejor
toma de decisiones.
Business/marketing intelligence
Las herramientas de business/marketing intelligence son muy útiles si se saben implantar adecuadamente y permiten realizar el análisis
de las diferentes variables de negocio para apoyar una decisión. Su principal característica
es la capacidad de análisis multidimensional, que permite profundizar en la información
hasta llegar al nivel de detalle, analizar datos desde diferentes perspectivas, realizar
proyecciones de información para pronosticar lo que puede ocurrir en el futuro, analizar
tendencias, realizar análisis prospectivo, etc.
Un aspecto importante en el desarrollo, implantación y mantenimiento de estos sistemas
es la intervención de la experiencia y el conocimiento humano, por lo que hay que
recalcar la importancia del factor humano en la gestión de los sistemas de información, ya que por sí solos no aportarían más
que meros datos, con poco valor para la organización.
Informe anual 2009 de la Fundación Orange sobre el desarrollo de la sociedad de la
información en España
Según los datos del Informe anual de la Fundación Orange sobre el desarrollo de la
sociedad de la información España, se observa que la práctica totalidad de empresas
españolas manifiestan valores significativos en variables que indican el grado de
implantación de las TIC. Prácticamente la totalidad de las empresas declara tener
ordenadores (97,8%). En relación con la conexión a Internet y el uso de correo electrónico
y telefonía móvil se mantiene la pauta del año anterior para estas tres variables,
al presentar porcentajes superiores al 90%, con ligeros avances en los dos primeros
y un leve retroceso para la telefonía móvil. Por otro lado, se aprecia un destacado
crecimiento en el nivel de penetración de las redes de área local en el tejido empresarial
español, especialmente en el caso de redes inalámbricas, cuya implantación (29,2%)
ha experimentado un crecimiento de casi 10 puntos porcentuales.
La mitad de los trabajadores utiliza el ordenador al menos una vez a la semana. Este
dato indica que la penetración de las TIC en el tejido industrial español es extensiva,
pero no intensiva. Esta situación es generalizable a todos los estratos de tamaño
de las empresas, aunque con una asimetría importante: los mayores porcentajes se concentran
en las empresas más grandes (58%), por disponer de mayores recursos, y también en
las microempresas (52%), por caracterizarse por una menor división de las tareas.
En los niveles de acceso a Internet se observa un fuerte retraso en las empresas de
menos de diez empleados. La práctica totalidad de las empresas de diez o más empleados
tienen acceso a Internet (valores entre 94 y 100%), mientras que en las microempresas
el porcentaje cae hasta el 53%. A pesar de ello, se detecta una evolución positiva,
resultado de las políticas de promoción de acceso a la Red entre el estrato de empresas
de menor tamaño, que, por otra parte, hay que recordar que conforman en torno al 80%
de las empresas del país.
Finalmente, el nivel de acceso a Internet arroja una elevada dispersión sectorial.
En sectores como el audiovisual, el energético o el de la hostelería, la práctica
totalidad de las empresas de diez o más empleados cuentan con conexión a Internet,
mientras que en la construcción, la industria o el transporte persiste un cierto número
de empresas sin conexión. La evolución en estos últimos sectores, no obstante, es
positiva puesto que, salvo en el sector de la construcción, que se ha mantenido, en
todos los sectores se aprecia un incremento de empresas con conexión a la Red.
Fuente: Informe anual 2009 sobre el desarrollo de la sociedad de la información en
España, Fundación Orange.
2.Los objetivos empresariales
2.1.Introducción
Este apartado aborda el estudio de los objetivos empresariales. Por una parte se definen
y analizan los objetivos de la empresa aproximándonos además al papel crucial que
desempeña la responsabilidad social. Por otra parte, se desarrolla el papel de la
calidad y la innovación en la dirección de la empresa.
En este apartado, el estudiante debe:
Aprender a definir los objetivos de la empresa teniendo en cuenta los diferentes grupos
de interés que existen.
Reconocer la creación de valor como objetivo de la empresa en la actualidad.
Comprender la importancia y el alcance de la responsabilidad social.
Ser capaz de determinar la importancia de los modelos de calidad.
Saber qué es la innovación y los diferentes tipos que existen.
Entender como hoy en día ninguna empresa concibe su actividad y sus objetivos sin
tener en cuenta la calidad y la necesidad de innovación constante.
2.2.Los objetivos de la empresa
En este apartado se pretende, por un lado, definir adecuadamente lo que se entiende
por objetivos empresariales, diferenciándolos de conceptos como misión y visión empresarial.
Por otro lado, se expone brevemente cómo se han concebido y cuáles son los objetivos
empresariales desde una perspectiva histórica.
2.2.1.Definición de los objetivos empresariales
Por cuanto la empresa es un sistema en constante interacción con el entorno que mediante
una serie de funciones concretas trata de alcanzar una determinada finalidad, la definición
de esta finalidad resulta vital.
El término objetivos se utiliza de forma genérica para hacer referencia a la finalidad
de la empresa.
Los objetivos empresariales cumplen una serie de funciones para la dirección de la
empresa:
Guiar, incitar y coordinar las decisiones y las acciones en el seno de la empresa.
Proporcionar una base de evaluación y control de los resultados obtenidos.
Motivar a los miembros de la empresa a través del conocimiento, entendimiento y aceptación
de sus metas, buscando la implicación de éstos en la empresa.
Transmitir al exterior (a los proveedores, clientes, competidores, sociedad en general...)
las intenciones de la empresa, con el propósito de lograr apoyos, mejorar la imagen
de la empresa, etc.
En cuanto al término objetivos, es importante señalar que, aunque hace referencia de forma genérica a la finalidad
de la empresa, existen una serie de términos que presentan diferentes matices y que
de forma errónea en ocasiones son tratados como sinónimos. Estos términos, que van
de mayor a menor grado de abstracción, son: misión, visión o propósito estratégico
y objetivos estratégicos o retos empresariales.
1) Misión
La misión recoge la identidad y personalidad de la empresa, en el momento actual y
de cara al futuro, desde un punto de vista muy general.
En la definición de la misión se incluyen los valores, las creencias y la filosofía
de la empresa, los negocios en los que está o estará en el futuro, las capacidades
esenciales que posee y también, cada vez con más frecuencia, aspectos de responsabilidad
social.
Misión: The Body Shop
En 1976, Anita Roddick, fundadora y presidenta de The Body Shop, abrió una pequeña tienda de productos cosméticos en Brighton (costa sur de Inglaterra).
En aquella tienda se ofrecían sólo veinte productos diferentes para el cuidado de
la piel y el cabello, basado en ingredientes naturales. Actualmente, The Body Shop cuenta con más de 2.000 productos cosméticos distintos y con más de 2.000 tiendas
en 51 países.
Combinando la sabiduría tradicional y los antiguos remedios herbales con la más moderna
innovación tecnológica, The Body Shop consigue ofrecer unos productos originales y efectivos, con una excelente relación
calidad-precio.
The Body Shop es mucho más que una empresa cosmética. Toda su actividad se ve impregnada por una
filosofía especial, de respeto al medio ambiente, de defensa de un comercio justo,
de salvaguarda de los derechos humanos, de protección de los animales.
El fin último de la empresa es llegar a ser social, económica y ecológicamente sostenible.
The Body Shop fomenta la reutilización o el reciclaje de sus envases, promueve relaciones comerciales
justas con las comunidades necesitadas (programas mediante los cuales se obtienen
ingredientes de comunidades locales marginales de todo el mundo) y realiza campañas
activas en contra de la experimentación con animales por parte de la industria cosmética.
En definitiva, parte de su filosofía se basa en la creencia de que el comercio justo
puede cambiar la vida de muchas personas.
La visión o propósito estratégico es la percepción actual de lo que será o debería
ser la empresa en el futuro y marca la dirección a seguir.
La visión incorpora la idea profunda de triunfo, es estable a lo largo del tiempo
y debe merecer el esfuerzo y compromiso del personal en su consecución.
Visión: El BBVA se compromete a duplicar su valor bursátil en cinco años
El presidente del BBVA, Francisco González, ya ha establecido los deberes al nuevo
equipo directivo. En cinco años el BBVA, es decir, en el 2010, año en el que González
dejará la presidencia del grupo, debe pasar de una capitalización de 50.964 millones
de euros que tiene en la actualidad a 100.000 millones. Para lograr este compromiso,
el banco recurrirá a compras, además de seguir creciendo orgánicamente. De este modo,
el banco pretende aumentar su "diversidad geográfica", según González.
Fuente: Cinco Días (22/12/2005).
3) Objetivos estratégicos
Sin embargo, la visión puede resultar demasiado abstracta y originar un gran desfase
entre la realidad actual y el futuro que queremos alcanzar.
Por ello, la empresa desagrega la visión en objetivos estratégicos menos ambiciosos,
también llamados retos empresariales.
Resulta importante el modo en que se definan dichos objetivos, que deben ser medibles,
específicos, adecuados o consistentes, sucesivos, realistas, desafiantes y a los que
se debe asociar un plazo de tiempo para su logro.
Además, los objetivos estratégicos se pueden clasificar según cinco posibles criterios:
1) La naturaleza de los objetivos:
objetivos financieros relacionados con algún indicador de rentabilidad o beneficio,
objetivos estratégicos que hacen referencia a la forma en que la empresa compite en
los mercados.
2) El horizonte temporal:
objetivos a corto plazo,
objetivos a largo plazo.
3) El grado de concreción:
objetivos abiertos, cuando se definen de forma amplia (por ejemplo: crecer, alta rentabilidad,
elevada solvencia),
objetivos cerrados, cuando se definen de forma más precisa (por ejemplo: obtener una
cuota de mercado del 15%, lograr una rentabilidad del 12%).
4) Según el alcance:
objetivos ambiciosos,
objetivos imposibles.
5) El nivel de implantación:
objetivos corporativos o de la empresa en su conjunto (por ejemplo: penetrar en el
mercado asiático),
objetivos competitivos o de las unidades de negocio (por ejemplo: lograr una mayor
diferenciación de sus productos),
objetivos funcionales de cada una de las áreas funcionales (por ejemplo: minimizar
el nivel de endeudamiento de la empresa).
La misión y la visión en La Caixa
La misión de "la Caixa": Fomentar el ahorro y la inversión mediante la oferta del mejor y más completo servicio
financiero al mayor número de clientes y realizar una decidida aportación a la sociedad
para la cobertura, flexible y adaptada, de las necesidades financieras y sociales
básicas.
La vocación por servir a la sociedad, constante a lo largo de toda la historia de
"la Caixa", está asentada sobre tres valores:
Confianza
Compromiso social
Calidad
Estos tres valores constituyen el eje de referencia para toda la organización y la
clave de nuestro modelo de gestión.
La confianza que han depositado en la entidad sus más de 10 millones de clientes ha
permitido a "la Caixa" consolidarse como la primera caja de ahorros y la tercera entidad
financiera española, y supone un estímulo y una obligación para seguir trabajando
con el objetivo de atender cada día mejor sus necesidades financieras y sociales.
El compromiso social de "la Caixa", su valor diferencial, se manifiesta de forma directa
tanto en la actuación de Obra Social como en el conjunto de toda su actividad financiera:
consiguiendo resultados, invirtiendo, creando puestos de trabajo y desarrollando una
labor en los ámbitos social, educativo, científico, cultural y medioambiental.
Por último, la calidad, basada en la profesionalidad del equipo humano de "la Caixa"
y en la innovación, es el eje de nuestra relación con los clientes.
La visión de "la Caixa": Grupo financiero líder en el mercado español con generación de valor para la sociedad,
los clientes y los empleados.
La actuación estratégica de "la Caixa" se sustenta en sus valores identificativos,
guías de actuación y convicciones características. Entre el conjunto de valores de
la entidad destacan: la calidad, la descentralización, la responsabilidad, la innovación,
la eficiencia y la seguridad.
Una cuestión relevante en cuanto a los objetivos empresariales es identificar quiénes fijan cada uno de los diferentes tipos de objetivos que hemos señalado.
El consejo de administración y los altos ejecutivos fijan la misión, la visión o propósito
estratégico, así como los objetivos corporativos o globales de la empresa.
Los directivos o administradores de nivel intermedio fijan objetivos de las diferentes
divisiones o unidades estratégicas de negocio.
Por último, es el director de cada una de las áreas funcionales (marketing, producción,
recursos humanos...) el que fija los objetivos de su área o departamento.
Sin embargo, si analizamos quién fija los objetivos desde un punto de vista más amplio,
es decir, considerando no sólo a los directivos y accionistas, es necesario incluir
en el análisis al resto de los stakeholders o grupos de interés en la empresa.
Los stakeholders son aquellos individuos o grupos cuyos objetivos dependen de lo que haga la empresa
y de los que, a su vez, depende la empresa: accionistas, directivos, trabajadores,
sindicatos, gobierno, entidades financieras, proveedores, clientes y la sociedad en
general.
El enfoque que concibe la empresa como una coalición de grupos de interés se denomina
teoría de los grupos de interés. La noción de la empresa como institución que busca el equilibrio entre los intereses
de múltiples stakeholders posee una larga tradición, especialmente en Asia y Europa continental. Por el contrario,
los países anglosajones han potenciado más el peso de los accionistas, frente al del
resto de los grupos de interés. El conflicto de objetivos entre los grupos se debe
a la imposibilidad de alcanzar los objetivos de todos ellos en el nivel deseado. Será
necesario identificar los grupos de interés que existen y sus objetivos, así como,
valorar la importancia de cada grupo en la empresa para dar prioridad a los objetivos
de los más relevantes. No obstante, siempre será necesario cierto equilibro, en muchos
casos garantizado por las condiciones del mercado, para no poner en peligro la supervivencia
de la empresa.
2.2.2.Evolución histórica de la problemática de los objetivos empresariales
Las diferentes fases por las que ha pasado el análisis de los objetivos de la empresa
a lo largo del tiempo muestra la evolución que ha sufrido la manera de entender la
empresa y el poder en la toma de decisiones. Estas fases se corresponden con cuatro
enfoques: el enfoque de la teoría clásica, el enfoque de la teoría gerencial de los
objetivos, la aportación de la teoría de la organización y la creación de valor como
objetivo global de la empresa.
El enfoque de la teoría clásica
La teoría clásica considera a la empresa y al empresario la unidad principal del sistema
económico que persigue maximizar su renta residual o beneficio.
Se presupone que la empresa es capaz de transformar un conjunto de inputs o factores de producción (materias primas, mano de obra, capital, tecnología e información)
en outputs o bienes y servicios finales. También se presuponen unas restricciones externas impuestas
por el mercado como son el precio y la ausencia de incertidumbre, dado que se supone
se trabaja en un contexto de información perfecta. Además, la empresa actúa en un
horizonte temporal durante el cual persigue la maximización del beneficio, considerándose
cada periodo temporal de manera independiente.
Sin embargo, la maximización de beneficio como único objetivo de la empresa presenta
una serie de limitaciones que hacen, especialmente a partir de la década de los cuarenta, que deje de ser realista.
Las críticas tienen que ver con la imprecisión y relatividad del concepto de "beneficio",
la propia noción de "maximización", la dificultad para incluir en el análisis los
diferentes riesgos a los que se enfrenta la actividad empresarial y los conflictos
entre objetivos, que surgen cuando quien dirige la empresa no es su propietaria.
En lo referente a la primera limitación, las dificultades que existen para definir
y cuantificar el beneficio tienen que ver con su medida. El concepto es contable y
está sujeto a los criterios de valoración y periodificación adoptados, ya se mida
como diferencia de ingresos y gastos de un periodo o como diferencia entre el valor
contable de los fondos propios entre dos ejercicios económicos, incluyendo los dividendos
pagados. Además, sería necesario relacionar el beneficio con alguna de las magnitudes
relevantes de la empresa (inversión total, capitales propios...) para poder valorar
los resultados en relación con los recursos que se han utilizado para su obtención.
Respecto a la segunda crítica, parece más acorde con la realidad obtener objetivos
satisfactorios en lugar de pretender maximizarlos, dado que la empresa compite en
competencia imperfecta y su actuación óptima depende del comportamiento de las demás.
Adicionalmente, el decisor presenta racionalidad limitada, es decir, no es capaz de
evaluar todas las alternativas posibles: sólo evalúa con información incompleta y
asimétrica un número limitado de ellas.
En tercer lugar, no se tiene en cuenta el riesgo asociado a la obtención del beneficio;
es decir, en el análisis no se considera la posible variabilidad debida a cada uno
de los componentes del beneficio.
Por último, la separación que tiene lugar entre la propiedad y la dirección, especialmente
en las empresas grandes, puede originar conflicto de objetivos.
El enfoque de la teoría gerencial de los objetivos
El aumento de tamaño y de complejidad en las organizaciones conlleva la separación
entre la propiedad y la dirección, es decir, el propietario y el directivo no son
la misma persona. Las decisiones ya no pueden ser tomadas por el propietario que busca
la maximización de su beneficio, sino que se necesita de un equipo de profesionales
que dirijan la empresa.
El problema es que los intereses, es decir, las funciones de utilidad de los propietarios
y la dirección, pueden ser diferentes.
La función de utilidad de los directivos incluye compensaciones económicas y compensaciones
no económicas como la promoción, la autonomía, el prestigio o la seguridad en el puesto.
Mientras que los accionistas, como propietarios, se preocupan por la maximización
del valor de la empresa, es decir, de sus acciones.
Este problema, entre unos y otros, se agrava especialmente cuando el accionariado
de la empresa está diluido y los directivos tienen más poder para imponer sus objetivos.
Además, al accionista le resulta difícil cuantificar individualmente el rendimiento
de cada directivo por cuanto forma parte de un equipo y porque además intervienen
factores externos que pueden condicionar los resultados.
Como consecuencia de esto, los directivos gozan de una gran discrecionalidad en la
empresa, que puede hacer que se alejen del objetivo de maximización del beneficio,
el cual puede ser sustituido por objetivos más próximos a ellos, como la maximización
del tamaño o el crecimiento. Además, la dirección puede recurrir a estrategias de
diversificación con el objetivo de reducir el riesgo global de la empresa. Ahora bien,
esta actuación no tiene necesariamente que beneficiar al accionista, puesto que éste
puede reducir su riesgo por sí mismo con más facilidad y autonomía comprando acciones
de empresas de diferentes sectores.
Para evitar la discrecionalidad por parte de la dirección, la relación de los directivos
con los accionistas se formaliza mediante un contrato que trata de compatibilizar
los objetivos de ambas partes. Este tipo de contrato se denomina contrato de agencia,
y tal como se ha señalado en el módulo anterior, regula la relación de agencia entre
el principal (en este caso, el propietario o accionista) y el agente (en este caso,
el directivo).
La propiedad cuenta con una serie de mecanismos de control sobre la dirección que
tratan de velar por la confluencia de intereses y que se estudian dentro de lo que
se conoce como gobierno de la empresa.
Existen mecanismos de control internos y externos.
1) Mecanismos de control internos
Los mecanismos internos tienen su origen en la propia empresa y cabe distinguir entre
la supervisión directa y sistemas de incentivos.
a) Supervisión directa
La supervisión directa supone un control directo por parte de los propietarios sobre
la alta dirección. Se encargan de ello el consejo de administración, los accionistas
mayoritarios, consultores o auditores externos y los propios directivos por jerarquía
o incluso del mismo nivel, para conseguir una promoción interna.
De todos los instrumentos de supervisión directa, el más importante es el consejo de administración. Este órgano de supervisión cumple tres funciones: orientar e impulsar la política
de la compañía, controlar la gestión de la alta dirección –lo que incluye nombrar,
retribuir y, en su caso, destituir a los altos directivos– y servir de enlace con
los accionistas y con el entorno. El consejo está compuesto por distintos tipos de
consejeros: consejeros internos (que son también directivos) y externos, que a su
vez se dividen en dominicales (representantes de los accionistas significativos o
de referencia) e independientes (representantes de los accionistas minoritarios).
La comisión nacional del mercado de valores pide más transparencia sobre los sueldos
de los consejeros del Ibex
La CNMV publicó ayer el informe de gobierno corporativo de las compañías del Ibex
correspondiente al 2008, en el que dice detectar una mejoría en las prácticas de buen
gobierno. Sin embargo, el regulador cree que las empresas del Ibex deberían ser más
transparentes respecto al sueldo del consejo. Solo el 34% desglosó las retribuciones
individuales de sus consejeros. La retribución media por consejero cayó un 4%.
En el 2008 los 507 consejeros de las 35 empresas del Ibex se repartieron un total
de 264,3 millones de euros, un 2,8% menos que en el 2007. Es uno de los datos que
contiene el informe de gobierno corporativo 2008 de las empresas del Ibex. Según el
documento, la retribución media por consejero se situó en 521.000 euros anuales, lo
que supone un descenso del 4% respecto al 2007.
Sin embargo, el informe de la CNMV apunta a que este descenso no es real, ya que tiene
su origen en las indemnizaciones extraordinarias pagadas durante 2007. De eliminarse
este concepto, el importe total de las remuneraciones se ha incrementado un 2,5% y
la retribución media por consejero ha aumentado un 1,5% respecto al 2007.
El organismo que preside Julio Segura constata que las recomendaciones del Código
Unificado que menos se siguen son las relacionadas con la transparencia y el régimen
de aprobación de las retribuciones de los consejeros, aunque según el regulador, se
ha mejorado algo respecto al año pasado. "No obstante algunas recomendaciones como
la 40 –que el consejo someta a la junta un informe sobre la política de retribuciones–
y la 36 –que las remuneraciones mediante la entrega de acciones se circunscriba a
los consejeros ejecutivos–, registran un grado de seguimiento inferior al de 2007",
dice el informe.
Sólo 12 sociedades (igual que en el 2007) desglosaron el sueldo de cada consejero
por cada uno de los conceptos retributivos. Otras seis entidades (cinco en el 2007)
informan de la retribución individual de cada consejero en cada órgano de gobierno
al que pertenecen, pero no por conceptos retributivos. Y otras tres empresas desglosan
las atenciones estatutarias y dietas, pero no el resto de los conceptos de la remuneración.
Además en el 2008, el 73,3% de las empresas del Ibex puso a disposición de sus accionistas
en la junta general un informe sobre la política de retribuciones de los consejeros.
Pero sólo el 25,7% de las sociedades declaran haberlo sometido a votación por parte
de la asamblea. Además, la CNMV asegura que, "en la práctica totalidad de estos informes,
el contenido de los componentes de la retribución variable no muestra el grado de
detalle necesario para que el inversor pueda evaluar su racionalidad".
El informe también recoge el sueldo de la alta dirección de las empresas del Ibex.
En el 2008 la retribución media para los 515 altos directivos del índice ascendió
a 675.000 euros, lo que representa un incremento del 0,9% respecto al 2008, el más
bajo desde el 2004.
Fuente: Cinco Días (17/07/2009).
b) Sistemas de incentivos
Los sistemas de incentivos tratan de vincular el salario de los directivos a la consecución
de beneficios y a la creación de valor en la empresa. Para ello se suele utilizar
la retribución variable directa a la dirección como instrumento para hacer coincidir
la función de utilidad de los directivos y de los accionistas. También se utiliza
la entrega de acciones o de opciones sobre acciones (stock options). Igualmente puede ser útil vincular la promoción en la empresa a la buena gestión
que el directivo realice.
2) Mecanismos de control externos
Los mecanismos externos se basan en el supuesto poder disciplinador que los diferentes
mercados con los que se relaciona la empresa pueden ejercer sobre la dirección. Éstos
son el mercado de empresas, el mercado de capitales, el mercado de directivos y el
mercado de bienes y servicios.
La idea del poder disciplinador de los mercados se refiere a que, si los directivos
no buscan la creación de valor para los accionistas, el propio funcionamiento de estos
mercados les penalizará porque serán despedidos, dejarán de estar valorados en el
mercado de directivos, etc. El problema es que, para que los mercados ejerzan presión
sobre los directivos, estos mercados tienen que ser eficientes, y en la actualidad
muchos de ellos no lo son.
La teoría de la organización
La teoría de la organización considera a la empresa como una coalición de grupos de
interés de forma que los objetivos son el resultado de un proceso de ajuste entre
los grupos participantes en ella, que tratan de alcanzar sus propios objetivos.
No obstante, la supervivencia de la empresa es un objetivo que todos los grupos deben
anteponer a sus intereses particulares. Por lo tanto, el grupo que tenga más poder
en la empresa, normalmente la dirección, impondrá sus objetivos al resto, aunque siempre
limitado por el mercado y por los objetivos del resto de los grupos.
De este modo, los objetivos de la empresa se definen tras un proceso interno de negociación
y ajuste entre los diferentes grupos participantes de la empresa: accionistas, directivos,
trabajadores, sindicatos, entidades financieras, administraciones públicas, clientes,
proveedores y la sociedad en general.
La creación de valor como objetivo
Por último, el enfoque más actual en la definición de los objetivos de la empresa
se centra en la creación de valor para los accionistas.
Desde el punto de vista de la propiedad, el objetivo de la empresa consiste en la
maximización de la riqueza de los accionistas, que se consigue maximizando el valor
de la empresa en el mercado.
En la capacidad de la empresa para crear valor influyen sus expectativas de beneficios
y el coste de oportunidad o rentabilidad requerida por los inversores (accionistas
y prestamistas), que determina el coste de capital o coste de los recursos que utiliza
la empresa para financiar sus inversiones. Ese último depende a su vez de tres variables:
el coste del dinero o tipo de interés del activo libre de riesgo, las expectativas
sobre la tasa de inflación y los niveles de riesgo de la empresa.
El valor de la empresa se determinará en función de su capacidad para generar rentas,
es decir, por la rentabilidad de sus activos. Por lo tanto, creación de valor y rentabilidad
son conceptos muy relacionados.
Rentabilidad económica y rentabilidad financiera
Cabe distinguir entre rentabilidad económica y rentabilidad financiera. La rentabilidad
económica o rentabilidad que se obtiene por activos o inversiones (ROA –return on assets– o ROI –return on investments–, en terminología anglosajona) es el cociente entre el beneficio antes de impuestos
e intereses (BAIT) y el total activo neto. La rentabilidad financiera o de los fondos
propios es el indicador más relevante de la rentabilidad y se calcula por el cociente
entre el beneficio neto y los capitales propios. Este último proporciona un indicador
aceptable del objetivo de maximización del valor de la empresa.
2.3.La responsabilidad social de la empresa
La empresa constituye una de las instituciones esenciales del contexto social. En
principio, su responsabilidad básica es la generación de riqueza, que se traduce en
bienes y servicios. Sin embargo, el análisis de la responsabilidad social exige tener
en cuenta al resto de los grupos de interés en la empresa, además de los accionistas,
es decir, directivos, trabajadores, sindicatos, gobierno, entidades financieras, proveedores,
clientes y sociedad en general.
De este modo, a la empresa no sólo se le exige eficiencia en la fabricación de bienes
y servicios, sino también el que sienta una preocupación con respecto a todas aquellas
externalidades que ella misma genera. Esta tendencia se ha visto favorecida por distintos
acontecimientos que han tenido lugar, como escándalos financieros, falta de ética
en el comportamiento de los directivos, catástrofes ecológicas, crisis bursátiles
y alimentarias, etc.
La responsabilidad social empresarial o de la empresa se define como la integración
voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales
en sus operaciones comerciales y sus relaciones con sus interlocutores.
Constituye una contribución empresarial al desarrollo sostenible. Los fundamentos sobre los que se asienta el nuevo paradigma de empresa responsable
y sostenible son: apertura y sostenibilidad con el entorno mediante un diálogo auténtico
con los diferentes grupos de interés, sentido de comunidad, capacidad innovadora,
consideración del largo plazo y creación de valor.
Responsabilidad social corporativa en La Caixa. MicroBank: banco social de La Caixa
MicroBank de "la Caixa" es un nuevo concepto de entidad financiera especializada en
la concesión de microcréditos a personas en riesgo de exclusión social o financiera
y a colectivos con recursos limitados o desfavorecidos, con el objetivo de fomentar
la actividad productiva, el desarrollo personal y la creación de empleo. MicroBank
dispone de Microcréditos Sociales (operaciones con un interés reducido) y de Microcréditos
Financieros. Ambos están destinados a financiar proyectos económicos sostenibles promovidos
por personas que no pueden optar a otros tipos de créditos más convencionales.
Los Microcréditos Sociales son las operaciones de préstamo personal de hasta 15.000
€ que se utilizan para financiar proyectos de autoempleo, mientras que los Microcréditos
Financieros son operaciones de préstamo personal de hasta un máximo de 25.000 € que
se dirigen a financiar pequeños negocios.
Por lo tanto, la responsabilidad social es un compromiso de la empresa que va más
allá del cumplimiento de sus obligaciones legales. Se trata de responder a las demandas
de los distintos grupos sociales que afectan a las actividades de la empresa o que
se ven afectados por éstas. Cabe distinguir tres ámbitos de responsabilidad social:
ámbito económico-funcional, ámbito de calidad de vida y ámbito de inversión o acción
social.
Ámbitos de la responsabilidad social
Ámbito económico-funcional
Ámbito de calidad de vida
Ámbito de inversión o acción social
Producción de bienes y servicios
Creación de empleo
Generación de rentas y riqueza
Formación profesional de los trabajadores
Nivel de vida general de la sociedad
Producir bienes de alta calidad o socialmente aceptables
Relaciones correctas con trabajadores, proveedores y clientes
Preservación del medio ambiente
Promoción de la educación, la cultura, el deporte o el arte
No obstante, a pesar de la importancia de la responsabilidad social, existen dos perspectivas
que representan diferentes niveles de compromiso por parte de la empresa.
La primera es la negativa, que limita el compromiso de la empresa al desarrollo eficiente de la función económica: producción, empleo y crecimiento económico, usando sus recursos en actividades dirigidas
a incrementar los beneficios, oponiéndose, a su vez, a un incremento adicional de
la responsabilidad de la empresa. La sociedad ha de dictar unas determinadas reglas
que la empresa debe respetar, y sólo tiene como responsabilidad la consecución del
máximo beneficio.
La segunda perspectiva es la favorable, donde se exige un mayor compromiso a la empresa con las relaciones laborales, el cambio de valores en la sociedad, la información
a los consumidores, etc. con el objetivo de aumentar los beneficios a corto y largo
plazo mediante la mejora en la imagen de la empresa, lo cual aumentará sus ventas.
Dentro de este enfoque se defiende que la maximización del beneficio y la creación
de valor no son necesariamente incompatibles con un comportamiento ético o socialmente
responsable. Por el contrario, son los comportamientos poco éticos los que perjudican
a la rentabilidad y viabilidad de la empresa a largo plazo, y reducen la eficiencia
y confianza del sistema económico en su conjunto.
La responsabilidad social está íntimamente relacionada con la ética en los negocios,
si bien, esta última se encarga más de la conducta individual.
La ética trata de distinguir entre lo que es bueno o malo, correcto o equivocado,
vicio o virtud en un ámbito influido por la controversia y el relativismo.
El mal gobierno de una empresa, especialmente si va acompañado de escándalos, genera
desconfianza en los mercados financieros. Para evitar estos comportamientos surgen
los códigos de buen gobierno, que dan recomendaciones sobre lo que es un comportamiento socialmente responasable
a las empresas.
El caso Enron
A partir del año 2000, el movimiento internacional de reforma del Gobierno Corporativo
se acentuó, especialmente tras el caso Enron, cuando se declaró la mayor bancarrota
conocida hasta la fecha en EE.UU., con un activo superior a los 63.000 millones de
dólares. Se produjo una concatenación de graves deficiencias del gobierno de la empresa:
un CEO y un Presidente que trataron de aprovechar los resquicios legales de la normativa
contable (los US GAAP), unos consejeros que aprobaban todo lo que se presentaba a
las reuniones del Consejo (con unos honorarios de 300.000 dólares anuales) y un auditor
al que su falta de escrúpulos llevó a la quiebra (Arthur Andersen). Como consecuencia
de éste y otros escándalos, el 30 de julio del 2002 fue aprobada, en el Congreso de
los EE.UU., la mayor iniciativa en Gobierno Corporativo de las últimas décadas en
ese país: la "Public company accounting reform and investor protection of act of 2002",
más conocida como Ley Sarbanes-Oxley, en honor a sus autores.
Fuente: Dirección y Organización (2009, febrero, núm. 37).
Por último, cabe hacer referencia a los diferentes programas y políticas que las empresas
ponen en marcha para atender la demanda de ética y responsabilidad social, entre los
cuales destacan los códigos éticos.
Los códigos éticos establecen las normas de conducta que han de regir el comportamiento individual,
tanto en el ámbito interno como en las relaciones externas con proveedores, clientes,
acreedores y administraciones públicas. Suelen centrarse en el cumplimiento de las
leyes, la honestidad e integridad en el trato con los clientes y empleados, no hacer
un uso incorrecto de la información confidencial o no ocultar ni proteger el comportamiento
deshonesto de otros. También definen pautas para evitar y resolver conflictos de interés
dentro de la empresa.
Premios empresa flexible 2009. VIII campaña hacia el equilibrio de la vida profesional
y personal
La coyuntura económica no impide a las empresas seguir impulsando las medidas de flexibilidad.
Cada vez son más los comités de empresa que participan en el desarrollo y difusión
de políticas de equilibrio profesional, personal y familiar. Las políticas creativas
y de "coste cero" se convierten en moneda de cambio indispensable para las empresas
a la hora de incentivar a sus empleados.
La VIII edición del Premio Empresa Flexible se ha cerrado con 1.831 empresas participantes
en todo el territorio nacional, un 3% más que en la anterior edición. De esta manera,
se mantiene la tendencia alcista que ha caracterizado a esta iniciativa, desde su
puesta en marcha en el 2002, año en el que hubo 100 empresas participantes, todas
ellas de más de 250 trabajadores. En la actualidad, además de mantenerse la cifra
en aumento, la participación por tamaño es prácticamente igual en sus tres categorías:
empresa pequeña, mediana y grande.
A pesar de la situación económica, las empresas siguen implantando medidas de flexibilidad
con el objetivo de mantener motivados a sus empleados y mejorar la productividad.
"La creatividad y las medidas de coste cero, incluidas todas las relacionadas con
la flexibilidad horaria, suponen una ventaja competitiva para las empresas que quieren
que sus empleados estén motivados", afirma la directora de CVA, Marisa Cruzado. "Frente
a la crisis y los obligados recortes de personal, las empresas encuentran en las medidas
de flexibilidad una oportunidad para mejorar la productividad y prepararse para el
momento en que empiece a producirse la recuperación."
Una de las novedades que revela el análisis de la información recogida es que cada
vez son más las empresas que cuentan con un grupo de trabajo, en el que participan
miembros del comité de empresa, para estudiar las necesidades de la plantilla y poner
en marcha medidas que mejoren el equilibrio de la vida profesional, personal y familiar
de los empleados. "De esta forma –señala Cruzado–, se suman los esfuerzos de la empresa
y los representantes de los trabajadores por mejorar el clima, la productividad y
reducir temas como el absentismo, al mismo tiempo que todos ganan en calidad de vida."
Por comunidades autónomas, la participación más elevada respecto al número total de
empresas ha sido en la Comunidad de Madrid, con un total de 965 empresas. Le sigue
Cataluña, con 235 entidades; Asturias, con 150, y Murcia, con 79 empresas. Las 402
restantes pertenecen al resto de comunidades autónomas.
Los datos de esta edición, teniendo en cuenta el tamaño de las empresas, muestran
un ligero aumento en las candidaturas de empresas grandes y pequeñas, y un leve descenso
en el número de empresas medianas (de 50 a 249 empleados). "Las cifras demuestran
que el comportamiento de las grandes empresas sigue una trayectoria similar a la de
años anteriores, con el afianzamiento de las medidas que ya tenían y la puesta en
marcha de otras nuevas, que se abren paso en los temas de diversidad –indica Cruzado–.
El dato del aumento en las pequeñas empresas es muy significativo, pues corrobora
la tesis de que frente a la crisis, la creatividad y las medidas de coste cero van
a dar una oportunidad a este tipo de compañías. El hecho de que sigan implantado medidas
de flexibilidad indica el esfuerzo que están haciendo por ser competitivas y retener
el talento que necesitan."
Esta iniciativa, organizada por CVA y Sodexo, cuenta con el patrocinio de UOC (Universitat
Oberta de Catalunya), MRW, el Ministerio de Sanidad y Política Social y la Comunidad
de Madrid. Colaboran, además, medios de comunicación como Dossier Empresarial, Expansión&Empleo,
La Gaceta de los Negocios, Europa Press, El Observatorio de los RR.HH. y Corresponsables.com.
Estos galardones cuentan también con la colaboración académica del Instituto de Empresa
(IE) y ESADE.
Otro elemento fundamental relacionado con los objetivos empresariales y la dirección
de la empresa es la calidad. Actualmente, las empresas se enfrentan a un mundo donde
la competencia se establece a escala global y la naturaleza del cambio resulta algo
natural. Para hacer frente a estas circunstancias los directivos deben dotar a sus
empresas de una forma de actuación basada en la calidad, esto es, deben realizar una
dirección de la calidad (o también conocida en su denominación anglosajona como total quality management, TQM).
La dirección de la calidad es un viaje sin fin hacia la mejora continua. El reto de
la empresa es ser más competitiva mediante productos de alta calidad a bajo coste.
La dirección de la calidad es un medio para conseguir los objetivos de calidad, caminando
hacia la mejora continua en todos los niveles organizativos y utilizando todos los
recursos disponibles para la empresa con el menor coste posible.
Por ello, se trata de un estilo de dirección centrado en el cliente que, por medio
de la planificación, organización y control de la calidad, persigue la mejora continua,
no sólo de los bienes y servicios, sino también de los procesos, mediante el compromiso
y apoyo de todos los miembros de la empresa.
Para conseguirlo, es necesario que la empresa aplique nuevas técnicas de dirección
que integren aspectos técnicos y humanos con la finalidad de reducir al mínimo las
incoherencias y errores originados en las diferentes áreas de la empresa. De este
modo, la dirección de la calidad se concentra en el desempeño de la calidad en todas
las facetas del negocio como paso para alcanzar y mantener una ventaja competitiva.
La dirección de la calidad comienza con una decisión estratégica, una decisión que
debe ser tomada y completamente apoyada por la alta dirección y cuyo principal objetivo
es el logro de una posición ventajosa para competir en un sector a escala global.
Veamos brevemente a continuación cuál ha sido la evolución histórica de la concepción
de la calidad en la dirección de las empresas.
Para empezar, la visión más cercana a la concepción moderna de la calidad puede situarse
históricamente en el inicio del siglo xx. Hasta finales del siglo xix la calidad era controlada por el artesano u operario de la fábrica que elaboraba
un producto, ajustándose a las demandas del comprador. Sin embargo, esta situación
cambió con el inicio del siglo xx cuando, una vez terminado el producto, la calidad comenzó a ser examinada por un
responsable concreto, el inspector.
A finales de los setenta, esta orientación cambió debido a la fuerte competencia que obligó a muchas empresas
a ser más eficientes para poder competir, lo que dio lugar a que desde entonces la
calidad adquiriera una mayor trascendencia. La necesidad de atender a la calidad provocó
una importante modificación en el proceso de control de la misma. Así, en lugar de
inspeccionar el producto una vez terminado, el control se hacía desde el principio
del proceso, lo cual permitía disminuir o eliminar determinados errores. Estos cambios
supusieron una participación más activa del componente humano, un aspecto que en la
actualidad se considera absolutamente imprescindible para el correcto desarrollo de
la calidad en cualquier organización. Por otro parte, los clientes iban adquiriendo
cada vez más un mayor poder de negociación, lo que suponía para la empresa el conocimiento
de sus necesidades y expectativa para fabricar lo que éstos querían y generar un producto
de calidad. Por ello, en la concepción moderna del término calidad va implícito la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes, siendo
ésta una función de toda la empresa y, por tanto, de todos los departamentos, no sólo
del de producción. De este modo surge toda una filosofía (TQM) con la que la empresa
persigue elaborar, de la forma más eficiente, bienes y servicios que satisfagan a
los usuarios.
El enfoque TQM implica un compromiso serio y sincero de la alta dirección y la total
involucración de todas las personas para conseguir el objetivo común de la mejora
continua, que se debe mantener con la existencia de una cultura de calidad.
Este compromiso por parte de la alta dirección se puede llegar a traducir en la creación
de una estructura de responsabilidades para la calidad, formada por un comité de calidad,
una dirección de calidad y unos equipos de trabajo, que establezcan responsabilidades
para todos en la generación de un nivel de calidad que satisfaga a los clientes.
Ahora bien, para mantener el sistema TQM a largo plazo la empresa debe desarrollar,
a medida que implanta la dirección de la calidad, una cultura de calidad que reconozca
el papel del personal en la satisfacción del cliente. Esta cultura debe ajustarse
a la estrategia de la empresa, que considera a la calidad como un elemento prioritario.
De esta forma, siempre que la empresa demuestre su compromiso con la calidad, la cultura
se convierte en una fuente de ventaja competitiva para la empresa. Esta cultura de
involucración de los directivos se debe manifestar mediante la función del liderazgo,
así como mediante la participación de todos los empleados. Por consiguiente, la mera
utilización de capital o innovaciones tecnológicas ya no es una garantía de éxito.
Cada vez más, las empresas dependen de sus recursos humanos para un mejor aprovechamiento
de la filosofía TQM.
En este sentido, durante las últimas décadas se ha hecho notable la preocupación por la gestión de la calidad a escala internacional.
Fruto de este interés se han elaborado varios modelos normalizados de sistemas de
calidad con la finalidad tanto de establecer un lenguaje común como de uniformizar
los criterios en cuanto a cómo conseguir la calidad. Los modelos normalizados se basan
en normas elaboradas por organismos de normalización que gozan de renombre y de prestigio
internacional tales como ISO –International Organization for Standardization–, CEN
–Comité Europeo de Normalización– o AENOR –Asociación Española de Certificación y
Normalización. Dichos modelos además son certificables, es decir, prevén la posibilidad
de que un organismo independiente atestigüe que las condiciones de calidad establecidas
por la norma tomada como referencia son cumplidas por la empresa solicitante de la
certificación.
Entre dichos modelos destaca el establecido por la normativa ISO 9000, inicialmente formulada en 1987 desde la International Organization for Standardization
(ISO), y que es revisada periódicamente –al menos cada cinco años– por el comité técnico
de la propia organización con el objetivo de garantizar su adaptación a la evolución
del concepto de gestión de la calidad. Las normas ISO 9000 son normas de calidad y
de gestión continua de calidad, establecidas por la Organización Internacional para
la Estandarización (ISO). Estas normas se pueden aplicar en cualquier tipo de organización
orientada a la producción de bienes o servicios. Se componen de estándares y guías
relacionados con sistemas de gestión y de herramientas específicas, como los métodos
de auditoría.
La familia de normas apareció por primera vez en 1987 teniendo como base una norma
estándar británica (BS) y se extendió principalmente a partir de su versión de 1994,
estando actualmente en su versión 2008, publicada el 13 de noviembre del 2008. La
principal norma de la familia es actualmente la ISO 9001:2008 - Sistemas de gestión
de la calidad - Requisitos. Otra norma vinculante a la anterior es la ISO 9004:2000
- Sistemas de gestión de la calidad - Guía de mejoras del funcionamiento. En un principio,
las normas ISO 9000 de 1994 estaban pensadas para organizaciones que realizaban proceso
productivo, por lo que su implantación en empresas de servicios era muy difícil. Con
la revisión del 2000 se consiguió una norma menos burocrática y para todo tipo de
organizaciones, incluso para la Administración Pública. Para verificar que se cumple
con los requisitos de la norma, existen unas entidades de certificación que dan sus
propios certificados y otorgan este sello de calidad, si procede. Estas entidades
están vigiladas por organismos nacionales que les dan su acreditación.
España consolida su liderazgo europeo en certificados medioambientales (ISO 14001)
Según ISO Survey 2007 (publicado a finales del 2008), España se sitúa, por tercer
año consecutivo, a la cabeza de Europa y tercero del mundo con 13.852 certificados
basados en ISO 14001 (certificación de gestión ambiental), lo que supone un crecimiento
del 24,51% respecto al ejercicio anterior. Ésta es la norma de gestión ambiental "estrella"
en el mundo, con 154.572 certificados en 148 países. En calidad (ISO 9001) España
mantiene el segundo puesto en el ranking europeo y el cuarto en el mundo con más de
65.000 certificados.
El buen ritmo de crecimiento en certificados conforme a ISO 14001 ha permitido a España
duplicar su ventaja en gestión ambiental respecto al segundo en el ranking europeo,
Italia, y consolidarse como la potencia europea en certificación ambiental. En sólo
un año, España ha pasado de aventajar en 1.300 certificados a Italia a superarle en
más de 2.700 certificados. En concreto, España encabeza la lista Europea con 13.852
certificados. Le siguen Italia (2.° con 12.047); Reino Unido (3.° con 7.323); Alemania
(4.° con 4.877); Suecia (5.° con 3.800) y Francia (6.° con 3.476).
A finales del 2007 se registraron en el mundo 154.572 certificados ISO 14001, lo que
supone un crecimiento del 21% respecto al año anterior. Además, se ha implantado en
8 nuevos países, con lo que ya está presente en 148 de todo el mundo. La norma ISO
14001 es la herramienta más extendida a nivel internacional en la gestión ambiental
de las organizaciones. En el mundo sólo nos superan China (30.489) y Japón (27.955).
Respecto a la gestión de la calidad (ISO 9001), España se sitúa, por tercer año consecutivo
en el 2007, segundo de Europa y cuarto del mundo, con 65.112 certificados (el 13,1%
más). AENOR, la entidad más valorada por los agentes económicos, ha contribuido a
colocar a España en esta posición, con casi 23.000 certificados de calidad emitidos
actualmente. ISO 9001 es la herramienta de gestión de la calidad más extendida en
el mundo, con 951.486 certificados (el 6% más) en 175 países en el 2007 (5 más que
hace un año). En noviembre del 2008 se ha publicado la nueva versión del 2008 –que
sustituye a la del año 2000–, que hará más sencilla su aplicación en las organizaciones
sin incluir nuevos requisitos. Además, mejorará su compatibilidad con la ISO 14001.
Italia (con 115.359 certificados) es el primero de Europa. En segundo lugar se sitúa
España (con 65.112 certificados) y en tercero, Alemania (45.195); Reino Unido es el
4.° (35.517); Francia, el 5.° (22.9819) y Holanda, el sexto (18.922). China, con 210.773
certificados, lidera el ranking mundial de certificados de calidad (ISO 9001). Le
sigue Italia (115.359) y, en tercer lugar, se sitúa Japón (73.176). España es la cuarta
en este ranking mundial.
AENOR es la certificadora líder del mercado con más de 47.000 certificados emitidos.
La certificación muestra la conformidad de que una empresa cumple con los requisitos
que establece una norma y tiene que ser otorgada por una entidad independiente como
AENOR.
Otro modelo que permite medir la dirección de la calidad en la empresa es el modelo de excelencia de la European Foundation for Quality Management (EFQM) (ved figura 5), referencia fundamental en el contexto de la Unión Europea.
La EFQM fue fundada en 1988 por los presidentes de las 14 mayores compañías europeas,
con el apoyo de la Comisión Europea.
Actualmente son miembros de esta fundación más de 600 organizaciones, desde multinacionales
e importantes compañías nacionales, hasta universidades e institutos de investigación.
La Fundación asume su papel como clave en el incremento de la eficacia y la eficiencia
de las organizaciones europeas, reforzando la calidad en todos los aspectos de sus
actividades, así como estimulando y asistiendo el desarrollo de la mejora de la calidad.
El modelo de excelencia EFQM fue introducido en 1991 como el marco de trabajo para
la autoevaluación de las organizaciones y como la base para juzgar a los concursantes
por el Premio Europeo de la Calidad, el cual fue entregado por primera vez en 1992.
Este modelo es el más ampliamente utilizado en Europa y se ha convertido en la base
para la evaluación de las organizaciones en la mayoría de los premios nacionales y
regionales de calidad en toda Europa.
Este modelo tiene como objetivo ayudar a las organizaciones a conocerse mejor a sí
mismas (se fundamenta en la autoevaluación) y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento,
convirtiéndose en organizaciones excelentes.
Figura 5. Esquema del modelo EFQM
Citando a la Fundación Europea para la Gestión de Calidad (EFQM):
"las organizaciones verdaderamente excelentes se miden por su capacidad para alcanzar
y sostener en el tiempo resultados sobresalientes, que les permiten cumplir o exceder
las expectativas de todos sus grupos de interés."
Implícitamente, de acuerdo con este modelo, una organización excelente es aquella
que es capaz de alcanzar y sostener unos resultados equilibrados en el tiempo, que
genera valor añadido a los clientes, en la que existe un liderazgo con visión, inspiración
e integridad, coherente con los objetivos organizacionales, en la que se promueve
y consigue el desarrollo e implicación de las personas así como el establecimiento
de alianzas, se aplican sistemas de gestión por procesos, y en la que el aprendizaje,
la innovación y la mejora continua forman parte de su filosofía vital de funcionamiento
y, además, toda esta actividad la organización la desarrolla siendo socialmente responsable.
La utilización sistemática y periódica del modelo EFQM por parte del equipo directivo
permite a éste el establecimiento de planes de mejora basados en hechos objetivos y la consecución de una visión común sobre las metas
que se quieren alcanzar y las herramientas que se van a utilizar para lograrlas.
Finalmente, cabe añadir que existen otros modelos de gestión de la calidad, como son
el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión en el ámbito latinoaméricano y el Malcolm Baldrige, en el ámbito estadounidense, entre otros.
2.5.La innovación en la empresa
La innovación es un activo muy relevante para que las empresas consigan una posición
competitiva ventajosa y tiene un papel clave en el desarrollo económico, la generación
de valor, de riqueza y de bienestar en la sociedad. Por ello, tanto los organismos
públicos como las instituciones privadas deben apoyar las iniciativas realizadas en
este campo y crear un entorno propicio para que se desarrollen.
Schumpeter (1934) fue uno de los primeros investigadores que introdujo el concepto de innovación
en el ámbito económico.
Para este autor, la innovación es cualquier modo de hacer las cosas de forma distinta
en el ámbito económico: un nuevo método de producción, la introducción de un nuevo
producto, la apertura de un nuevo mercado o la utilización de una nueva fuente de
aprovisionamiento.
De este modo, un empresario innovador está motivado a asumir el riesgo de introducir
una nueva idea en el mercado debido a los beneficios extraordinarios que espera recibir
en el futuro. Para Schumpeter, la actividad innovadora es la fuerza más importante
del crecimiento económico mediante su "destrucción creadora".
Desde el trabajo seminal de Schumpeter, son muchos los autores que han definido la
innovación de maneras muy distintas sin que se haya llegado a una definición generalmente
aceptada. Unos han enfatizado el grado de innovación y cambio que supone la innovación
para la empresa, otros para el mercado y la sociedad y otros el avance tecnológico
que implica. En ocasiones son definiciones demasiado genéricas, pero la mayoría suelen
ser recurrentes en las alusiones al cambio, a nuevos productos y/o a nuevos procesos.
Una de las definiciones más completas es la recogida en el Manual de Oslo (2005):
La innovación es un proceso mediante el cual la empresa genera nuevos, o significativamente
mejorados, productos y/o procesos productivos o nuevas formas de comercialización
u organización, con el objetivo de adaptarse al entorno y generar ventajas competitivas
sostenibles.
Por otro lado, hay que señalar que tradicionalmente los términos innovación, innovación tecnológica o tecnología se han utilizado para referirse, en ocasiones, al mismo concepto y otras, a conceptos
distintos.
La innovación es un proceso que genera nuevo conocimiento y, en ocasiones, nuevas tecnologías susceptibles
de ser aplicadas a productos, procesos de producción y de gestión.
La tecnología se define como un conjunto de técnicas industriales susceptibles de ser aplicadas
a un proceso productivo.
La innovación puede implicar cambios profundos basados en avances científicos y tecnológicos.
En este caso, se habla de innovación tecnológica.
Sony lanzará el ordenador portátil de 11 pulgadas más ligero del mundo
La multinacional japonesa Sony lanzará este mes una línea de ordenadores portátiles
de 11,1 pulgadas y 655 gramos de peso, los más ligeros del mundo de estas características,
informó hoy el diario Nikkei.
La denominada "serie X" de la línea Vaio saldrá al mercado japonés el próximo día
22, el mismo en que tendrá lugar el lanzamiento mundial de Windows 7, el sistema operativo
diseñado para sustituir a Windows Vista y que será el utilizado por estos modelos,
detalló a Efe una portavoz de la compañía.
Con un grosor de cerca de 14 milímetros, la nueva serie tiene una autonomía de batería
estándar de diez horas y la opción de una más potente de hasta 20 horas.
Está previsto que esta línea salga al mercado japonés con un precio de entre 110.000
y 130.000 yenes (entre 840 y 990 euros), mientras que en Europa saldrá al mercado
este otoño y en América Latina antes de fin de año, según la portavoz.
Con este lanzamiento, el gigante japonés de la electrónica busca revitalizar el mercado
de los ordenadores, ralentizado a raíz de la recesión global.
Entre abril y junio de este año, el primer trimestre del año fiscal nipón, Sony registró
unas pérdidas de 37.100 millones de yenes (282 millones de euros), con un descenso
de sus ventas del 19,2% frente al mismo periodo del 2008.
Fuente: Cinco Días (19/10/2009).
2.5.1.Tipos de innovación
Existen diferentes clasificaciones de la innovación. Las más utilizadas son la que
distingue entre innovación de producto y de proceso, y la que distingue entre innovación
radical e incremental.
1) Innovación de producto frente a innovación de proceso
La innovación de producto consiste en ofrecer al mercado un producto nuevo o mejorado.
Puede suponer variaciones en los materiales o en el diseño o nuevas funciones de producto.
También puede consistir en una mejora en la fiabilidad o un cambio en la percepción
del cliente. El objetivo de la innovación de producto suele ser mejorar la calidad
y la imagen de marca de la empresa. Por ello, aquellas empresas cuyo objetivo primordial
sea el de satisfacer las necesidades de los clientes y orientarse al mercado optarán
por la innovación de producto. Por ejemplo, se produce innovación de producto cuando
los fabricantes de automóviles aumentan la gama de prestaciones de los mismos (GPS,
manos libres, volante de piel, alfombras reversibles, etc.).
La innovación de proceso consiste en mejorar el proceso productivo de la empresa.
Se trata de introducir en la empresa una nueva forma de trabajar. La innovación de
proceso se produce mediante la implantación de nueva maquinaria, nueva organización
en el proceso productivo o una variación del mismo. Normalmente la llevan a cabo empresas
centradas en la tecnología que tratan de reducir los costes en la empresa. También
pueden conseguir mayor flexibilidad en la producción, mayor calidad del producto o
mejoras en las condiciones de trabajo de los empleados.
Las innovaciones de proceso se caracterizan por ser más intangibles que las innovaciones
de producto y, por ello, más difíciles de imitar. Estas innovaciones de proceso también
la aplican las empresas orientadas al cliente, ya que, en última instancia, estas
innovaciones persiguen también mejorar la relación calidad-precio de los productos
y servicios, ofreciendo la misma calidad de los productos a un menor precio o manteniendo
el precio y proporcionando una mayor calidad.
Innovaciones de proceso
1920: introducción de desnatadoras y su revolución en los mercados locales asturianos
1960: producción de cinc por métodos electrolíticos
1989: producción de energía eléctrica a partir del biogás
1996: sistema artificial de ahumado de embutidos
Fuente: Suárez (2003), y López-Mielgo, Montes-Peón y Vázquez-Ordás (2007).
No obstante, en muchas ocasiones, las innovaciones de producto conllevan innovaciones
de proceso y viceversa. Por ejemplo, mejorar las prestaciones de los automóviles supone
no sólo realizar variaciones en el diseño para incorporar los nuevos componentes (airbag,
frenos ABS, cierre centralizado, etc.), sino también llevar a cabo las oportunas modificaciones
en el proceso de fabricación. Además, identificar una innovación como de producto
o de proceso depende de la perspectiva desde la que se mire. Por ejemplo, un programa
informático puede ser innovación de producto para la empresa que lo desarrolla y una
innovación de proceso para la empresa que lo compra y utiliza.
Innovaciones de producto y proceso
1970: primera botella de leche esterilizada
1993: diseño, fabricación y comercialización de equipos de ventilación para obras subterráneas
1994: estanterías mecánicas sin tornillos
1999: sistema de calefacción basado en el gres porcelánico
Fuente: Suárez (2003), y López-Mielgo, Montes-Peón y Vázquez-Ordás (2007).
Adicionalmente, las innovaciones que no pueden incluirse en las dos categorías anteriores
reciben el nombre de innovación en métodos de gestión. Son las innovaciones realizadas en el ámbito comercial, financiero y organizativo,
que acompañan, apoyan y potencian la corriente innovadora en la empresa.
Innovaciones de métodos de gestión
1991: DuPont introduce en Asturias la cultura de la gestión orientada a la seguridad
1997: primer ejemplo de outsourcing informático entre Suzuki y Syseca
1997: implantación en Asturias de la gestión del conocimiento por la empresa TEMPER
Fuente: Suárez (2003), y López-Mielgo, Montes-Peón y Vázquez-Ordás (2007).
2) Innovación radical frente a innovación incremental
La innovación radical tiene lugar cuando se introducen nuevos productos y/o procesos
que son totalmente diferentes de los ya existentes.
Este tipo de innovación implica un avance científico notablemente significativo, que
supone una ruptura total con la tecnología existente en el pasado y permite una mejora
sustancial. Para que una innovación se defina como radical deben darse dos circunstancias:
debe estar basada en principios científicos nuevos y/o en desarrollos tecnológicos
nuevos y debe crear capacidades funcionales completamente nuevas (nuevos productos
y/o procesos). Como ejemplos de innovaciones radicales podemos citar la aparición
de la bombilla, el transistor, el ferrocarril, el ordenador personal, el horno microondas
o el teléfono móvil.
La innovación incremental consiste en realizar pequeñas modificaciones en los productos
y/o procesos empleando las tecnologías actuales.
Este tipo de innovación no supone una ruptura con los fundamentos del conocimiento
científico y tecnológico acumulado hasta ese momento y mejora el rendimiento de las
capacidades funcionales de los productos y procesos existentes. Las innovaciones incrementales
suelen ser las más frecuentes. Ejemplos de innovación incremental son el sistema de
no goteo de los envases, el ratón inalámbrico, la tecnología bluetooth en los móviles, etc.
3.Estrategias empresariales
3.1.Introducción
El objetivo de este apartado es acercar al alumnado a la formulación de estrategias
en la empresa. Para ello, en primer lugar definimos la estrategia empresarial e identificamos
sus niveles. A continuación nos centramos en el nivel de negocio para estudiar las
estrategias competitivas. Por último, estudiamos el nivel corporativo o global de
la empresa, en el que se analizan dos tipos de decisiones: la dirección de desarrollo
que sigue la empresa y el método o forma de desarrollo que emplea.
Al finalizar el apartado, el estudiante ha de:
Saber definir la estrategia empresarial y distinguir sus tres niveles: corporativo,
competitivo y funcional.
Ser capaz de identificar si una empresa compite en liderazgo en costes o en diferenciación
de producto/servicio.
Saber discernir entre las diferentes direcciones de desarrollo que puede llevar a
cabo la empresa: expansión, diversificación, reestructuración o internacionalización.
Comprender cómo elige la empresa entre los diferentes métodos de desarrollo con los
que cuenta: crecimiento interno, crecimiento externo y acuerdos de cooperación.
3.2.Estrategias empresariales
Veamos, a continuación, qué se entiende por estrategia empresarial, así como cuáles
son sus elementos y niveles fundamentales.
3.2.1.Definición de estrategia empresarial
A pesar de la importancia de la estrategia empresarial por cuanto trata de asegurar
la supervivencia y la prosperidad de la empresa, no existe consenso sobre su definición.
Algunos autores se centran en su contenido, otros la definen en relación con el mercado,
otros destacan el papel de los recursos y capacidades que moviliza la empresa.
De forma genérica podemos definir la estrategia como un nexo entre la empresa y su entorno, fundamentalmente, el específico, que
se define por las relaciones de ésta con clientes, competidores y proveedores.
Por lo tanto, la estrategia consiste en decidir la forma en la que la empresa utilizará
sus recursos, considerando el entorno en que opera, para satisfacer sus objetivos
a largo plazo, así como la manera en la que se organizará para llevarlos a cabo.
De este modo, las principales características de la estrategia son las siguientes:
Constituye un proceso interactivo entre la empresa y el entorno.
Implica un planteamiento de misiones y objetivos a largo plazo.
Debe establecer las políticas y objetivos a corto plazo o de carácter inmediato u
operativo, con la consiguiente adecuación de medios.
Persigue defender y apoyar la competitividad.
Figura 6. Definición de estrategia
Fuente: Grant (2004, pág. 40).
Dado que la estrategia tiene una función de nexo, entre la empresa y su entorno, adquiere
una importancia clave el ajuste estratégico. Se necesita que la estrategia empresarial sea coherente con las características
del entorno y con las características internas de la empresa en cuanto a objetivos
y valores, recursos y capacidades y estructura y sistemas. De este modo, las empresas
fracasan si no consiguen este ajuste empresa-estrategia-entorno y, por ejemplo, crecen
más de lo que sus recursos y capacidades les permiten o no atienden a los cambios
en los gustos y necesidades de los clientes. Debemos tener en cuenta la creciente
complejidad, dinamismo e incertidumbre del entorno, lo cual dificulta ya no sólo prever
la situación futura, sino también entender los cambios que se producen en el entorno
general y específico.
Estas condiciones cambiantes del entorno suponen un reto constante para los directivos
de las empresas, que necesitan anticiparse a los cambios actuando de forma proactiva,
no sólo reactiva.
Por lo tanto, podemos decir que para que la estrategia empresarial tenga éxito se
necesitan cuatro elementos:
objetivos sencillos, consistentes y a largo plazo,
conocimiento profundo del entorno competitivo,
valoración objetiva de los recursos, e
implantación o puesta en marcha eficaz.
3.2.2.Elementos y niveles de la estrategia empresarial
Para hacer operativo el concepto de estrategia es necesario definir sus elementos
e identificar los diferentes niveles que existen.
En cuanto a los elementos, distinguimos cuatro componentes fundamentales: el ámbito
o campo de actividad, las capacidades distintivas, las ventajas competitivas y las
sinergias.
El ámbito o campo de actividad se refiere a las industrias y mercados en los que compite la empresa. Pone de manifiesto
los negocios –combinaciones producto/mercado– a los que se dedica o se dedicará la
empresa. De este modo, el ámbito queda configurado por la cartera de actividades o
cartera de negocios de la empresa.
Las capacidades o competencias distintivas son la totalidad de recursos (físicos, técnicos, financieros, humanos, etc.), habilidades
y conocimientos (tecnológicos, organizativos, directivos, etc.) tanto presentes como
potenciales que posee, controla y domina la empresa, así como el nivel y el modelo
de desarrollo de estas capacidades.
Las ventajas competitivas surgen de la explotación o del aprovechamiento adecuado de alguna capacidad distintiva
que resulta clave dentro de la industria en la que se encuentra la empresa, por ejemplo,
poseer una patente, acceso privilegiado a algún recurso, mano de obra muy cualificada,
etc.
Las sinergias consisten en la creación de valor por la integración y complementariedad de las distintas
actividades de la cartera de negocios, haciendo que su suma sea más ventajosa que
los resultados individuales de cada negocio.
Aunque los cuatro elementos son importantes en todos los niveles de la estrategia,
unos tienen mayor peso en unos niveles que en otros. Así, en la empresa diferenciamos
tres niveles de la estrategia: nivel corporativo o global, nivel competitivo o de
negocio y nivel funcional.
En el nivel corporativo o global se definen las estrategias corporativas o de empresa. Éstas responden a la pregunta:
¿en qué negocio o negocios deberíamos estar presentes? Es la alta dirección la que toma estas decisiones. Delimitan el ámbito o campo de
actividad de la empresa mediante la diversificación, la integración vertical, las
fusiones y adquisiciones o la reestructuración, entre otras. Además, también se determina
la asignación de los recursos entre los diferentes negocios de la empresa. El ámbito
o campo de actividad y la búsqueda de sinergias entre los negocios de la empresa son
los componentes de la estrategia más importantes en este nivel.
En el nivel competitivo o de negocio se definen las estrategias competitivas o de negocio de forma que en cada negocio
de la empresa se puede responder a la pregunta: ¿cómo deberíamos competir en este negocio? En este nivel los directivos intermedios se ocupan de definir cómo va a competir
la empresa en cada uno de sus negocios. Para prosperar en las diferentes industrias
en las que está presente la empresa necesita conseguir una ventaja competitiva sobre
sus rivales a partir de las capacidades distintivas de las que dispone. Por ello,
las capacidades distintivas y la ventaja competitiva constituyen los elementos fundamentales
de este nivel.
Un concepto relevante que surge en este nivel es el de unidad estratégica de negocio
(UEN), que se define como un conjunto homogéneo de actividades o negocios desde el
punto de vista estratégico, es decir, para el cual es posible formular una estrategia
competitiva común y a la vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades
y/o unidades estratégicas.
UEN
Estas unidades estratégicas de negocio se definen a partir de las características
de los productos de la empresa, de los mercados en los que está presente y de la tecnología
que emplea. Por ejemplo, una empresa que fabrica coches, motos y ordenadores puede
tener dos unidades estratégicas de negocio: una que incluye los coches y las motos
y otra para los ordenadores. Igualmente, una empresa que distribuye un mismo producto
internacionalmente puede tener como unidades estratégicas de negocio España, Europa,
América y resto del mundo.
En el nivel funcional se definen las estrategias funcionales. En este nivel se decide cómo utilizar y aplicar
las capacidades distintivas de la empresa en cada área funcional. El director o responsable
de cada una de las áreas (producción, finanzas, marketing, recursos humanos e I+D)
es quien toma estas decisiones. Por tanto, en este nivel los elementos más importantes
de la estrategia son las capacidades distintivas y las sinergias que se pueden conseguir
compartiendo los recursos y las habilidades.
Figura 7. Niveles y componentes de la estrategia empresarial
A continuación, en los siguientes subapartados pasamos a analizar en más detalle las
estrategias competitivas y las estrategias corporativas. A las estrategias funcionales
se dedica el último módulo de la asignatura, en el que se analiza el área de recursos
humanos, el área de marketing, el área de producción y el área financiera.
3.3.Estrategias competitivas
Tal y como señalamos en el apartado anterior, la estrategia competitiva establece
cómo va a competir la empresa en cada uno de sus negocios.
La estrategia competitiva se define como el conjunto de acciones ofensivas y defensivas
que se ponen en marcha para alcanzar una posición ventajosa frente al resto de los
competidores que se traduzca en la consecución de una ventaja competitiva sostenida
a lo largo del tiempo y una mayor rentabilidad.
De este modo, la estrategia competitiva se convierte en la forma o medio para alcanzar
la ventaja competitiva.
La ventaja competitiva se define como un conjunto de características diferenciadoras
respecto de los competidores que permiten conseguir una posición relativa superior
para competir, así como, una rentabilidad superior.
Ahora bien, para que dichas características diferenciadoras den lugar a la ventaja
competitiva tienen que estar relacionadas con algún factor de éxito en la industria, suponer una diferencia sustancial frente a los competidores y conseguir
mantener la ventaja competitiva frente a cambios del entorno y acciones de la competencia.
La tipología de estrategias competitivas más extendida y aceptada es la de Porter (1982). Porter distingue tres estrategias competitivas genéricas en función de la
ventaja competitiva que genera y el ámbito competitivo: liderazgo en costes, diferenciación
de producto y segmentación de mercado. No obstante, la segmentación de mercado es
una estrategia de liderazgo en costes o de diferenciación de producto pero con un
ámbito de aplicación más reducido; esto es, en vez de la industria, un segmento de
la misma. Por ello, vamos a analizar sólo las estrategias de liderazgo en costes y
diferenciación de producto.
Figura 8. Estrategias competitivas genéricas
Porter defiende que las empresas deben optar por un tipo de ventaja competitiva u
otra –costes o diferenciación–, porque de lo contrario corren el riesgo de quedar
"atrapadas o atascadas a la mitad", lo cual hará que su posición en la industria sea
peor que la de los competidores que se decantaron, bien por el liderazgo en costes,
bien por la diferenciación de producto.
Sin embargo, esto no ha resultado del todo cierto en la realidad empresarial. En la
actualidad son muchas las empresas que optan por estrategias híbridas o intermedias
que se caracterizan por ofrecer productos de alto valor añadido a un precio no muy
alto. Estas empresas alcanzan una posición ventajosa en el mercado sostenible a largo
plazo. Hoy en día, para ser líderes en sus sectores las empresas tienen que conseguir
maximizar el interés de los clientes combinando una diferenciación eficaz con costes
bajos. Éste es el caso de empresas líderes en sus sectores como Inditex o Dell.
3.3.1.Liderazgo en costes
La estrategia de liderazgo en costes consiste en fabricar con costes inferiores a
los de los competidores un producto o servicio semejante.
La ventaja en costes le permitirá a la empresa reducir sus precios hasta incluso llegar
a anular el margen de su competidor directo.
Existe un conjunto de factores que permiten que la empresa alcance la ventaja competitiva
en costes:
Efecto experiencia: se produce cuando, debido a la experiencia acumulada por la empresa, el coste real
del valor añadido total de la empresa disminuye en términos unitarios. El efecto experiencia
es una barrera de entrada muy efectiva para los nuevos competidores que quieren acceder
a la industria y una ventaja competitiva sólida para la empresa que acumula dicho
efecto.
Economías de escala: se producen cuando al aumentar el volumen de producción disminuye el coste unitario
del producto. Se pueden generar tanto en el proceso productivo como en otras actividades
como aprovisionamiento, marketing o I+D. Por ejemplo, tienen lugar cuando se fabrican
coches en masa en una cadena de montaje.
Economías de aprendizaje: se consiguen mediante el aumento de las habilidades individuales y la mejora de
las rutinas organizativas. Por ejemplo, se consiguen al repetir siempre la misma tarea.
Técnicas de producción: como la reingeniería de los procesos productivos y el desarrollo de innovaciones
de proceso.
El rediseño del producto para simplificar el proceso productivo mediante una mayor estandarización de los
diseños y componentes.
Condiciones ventajosas en el acceso a los inputs.
Ventajas de localización que permiten reducir los costes de transporte o tener costes salariales más bajos
que el resto de los competidores.
Poseer un fuerte poder de negociación con los proveedores.
Rígidos controles de costes en todas las actividades de la empresa.
Capacidad para ajustar la capacidad productiva instalada ante cambios en la demanda.
Laxitud organizativa o ineficiencia-X: consiste en que los directivos y empleados permiten cierto grado de relajo en su
trabajo para evitar la ineficiencia.
Sin embargo, esta estrategia presenta también una serie de riesgos que pueden acabar
con la ventaja en costes:
Exige una vigilancia constante de los costes que requiere adoptar las nuevas tecnologías
de proceso y reinvertir en los equipos.
Inflexibilidad ante los cambios en la demanda o ante innovaciones tecnológicas. Una
atención constante a los costes puede hacer que la empresa deje de atender las necesidades
de los clientes reduciendo las inversiones en análisis del mercado, inversiones en
I+D, etc.
Aumento drástico en el precio de los factores productivos: materias primas, personal,
etc.
El fabricante indio Tata cumple su promesa de lanzar un coche de menos de 2.000 euros
Ratan Tata, el presidente del grupo indio del mismo nombre, ha hecho realidad su proyecto:
ofrecer a la sociedad india un vehículo de cuatro ruedas para cuatro o cinco plazas
que, gracias a un precio inferior a 2.000 euros, puedan estar al alcance de una gran
mayoría. Finalmente, ese coche es ya una realidad y fue presentado ayer en la jornada
inaugural del Salón el Automóvil de Nueva Delhi.
Con el Nano, que así se ha llamado el modelo, Tata ofrece un auténtico vehículo de bajo coste a la medida de la India, en donde el Dacia Logan –el modelo low cost europeo por excelencia que Renault produce allí en sociedad con Mahindra– sólo es asequible para una pequeña parte de
los 1.100 millones de indios, debido a su precio de 7.000 euros.
Hace años que el presidente del grupo Tata, que cede el 66% de sus ganancias a obras de beneficencia, perseguía la idea de ofrecer
un vehículo lo suficiente económico, con capacidad para la familia media india, compuesta
por el matrimonio y dos o tres niños, que les proporcionará mayor protección que la
moto.
De estos vehículos de dos ruedas se matriculan cada año en la India más de cinco millones
de unidades y en ellos llegan a viajar hasta cinco personas: el padre, la madre y
tres hijos. No es de extrañar que en estas condiciones, a pesar del pequeño parque
automovilístico el tráfico cause 100.000 muertos anuales.
Inicialmente, el proyecto del coche de 2.000 euros estaba basado en una estructura
tubular, tipo mecano, con un motor bicilíndrico, de 600 centímetros cúbicos, que apenas
le permite alcanzar los 70 km/h. La idea era producir sólo sus componentes y montar
los coches en cualquier taller. Con esta fórmula, además de ofrecer un coche barato
se generaba empleo en todo el país.
Finalmente, Tata ha decidido entregar coches completos, que son construidos en una
nueva fábrica –que puede producir 200.000 coches al año– en el deprimido estado de
Bengala. La planta ha supuesto una inversión de 170 millones de euros. La carrocería
ha sido diseñada por el Instituto Idea, de Turín, que ya definió las líneas del Tata Indica. El coste del desarrollo del coche ha sido de unos 280 millones de euros.
El Nano, que será puesto a la venta a finales de año, es un modelo destinado al mercado local,
aunque también podría exportarse a algún mercado emergente. Sin embargo, sería una
quimera su importación a Europa, ya que no superaría la restrictiva normativa de seguridad
ni tampoco la de emisiones.
Fuente: El Mundo (11/01/2008).
3.3.2.Diferenciación de producto
La estrategia de diferenciación consiste en ofertar en el mercado un producto/servicio
similar al de otra empresa pero que tiene ciertas características que hacen que el
cliente lo perciba como único y, por ello, esté dispuesto a pagar un precio superior.
La ventaja competitiva en diferenciación tiene su origen en una serie de variables:
1) Características del producto o servicio.
A su vez incluyen:
Características físicas del producto (tamaño, forma, color, tecnología).
Rendimiento del producto (fiabilidad, consistencia, sabor, rapidez, duración y seguridad).
Complementos al producto (rapidez de entrega, flexibilidad, servicio post-venta).
Aspectos intangibles (consideraciones sociales, emocionales, psicológicas y estéticas
en busca de estatus y exclusividad). Las características intangibles son muy importantes
en productos o servicios cuyas cualidades y rendimiento son muy difíciles de comprobar,
por ejemplo, cosméticos, servicios médicos y educación.
2) Forma en la que la empresa hace negocios y se relaciona con sus clientes. Esto se vincula también con la cultura empresarial, su comportamiento ético y socialmente
responsable y su reputación en el mercado.
3) Características del mercado, es decir, la variedad de gustos y necesidades de los clientes que encontremos en
el mercado.
No obstante, la ventaja competitiva en diferenciación puede verse en peligro por una
serie de riesgos que pueden aparecer:
Que la diferencia de precio frente a un producto no diferenciado sea demasiado grande,
por lo que perdamos la fidelidad de nuestros clientes.
Que aparezcan falsificaciones o imitaciones de los productos que perjudican a la imagen
de marca, dado que el producto original pierde exclusividad.
Que el cliente deje de percibir al producto diferenciado como único en el mercado.
Para evitarlo la empresa debe realizar fuertes inversiones en I+D.
Inditex se instala en los dominios de la jet set
"Ambos". Éste es el sugerente significado en latín del nombre de la nueva marca del
Grupo Inditex, Uterqüe. El lanzamiento ha tenido lugar en Madrid, Barcelona y La Coruña simultáneamente.
En las tres ciudades se han abierto locales cuyas dimensiones oscilan entre los 150
y los 250 metros cuadrados. Y todos lucen sus escaparates en las avenidas comerciales
más caras. El objetivo: plantar cara a las firmas de alta costura, un segmento en
el que el grupo gallego –padre de la moda popular en España– no tenía presencia.
La oferta comercial de esta nueva enseña está formada por bolsos, zapatos, carteras,
paraguas y otros accesorios, como marroquinería y bisutería, junto a una elaborada
colección de prendas en textil y piel. Los productos se empaquetarán al estilo de
grandes marcas, como Loewe, y sus precios, más elevados de lo habitual en las marcas
de Inditex, buscan competir con los de Bimba & Lola, la exitosa marca del galgo creada por las sobrinas de Adolfo Domínguez.
Uterqüe quiere ofrecer una amplia colección de otoño-invierno para una mujer con un estilo
chic, elegante y clásico. Además, el grupo no descarta ampliar, en un futuro, el concepto
a la moda masculina.
Los productos cuentan con diseñadores exclusivos, por lo que el resto de marcas de
la empresa como Zara, Massimo Dutti y Stradivarius seguirán ofreciendo sus propios complementos. De este modo se diferenciarán de sus
principales competidores, Mango Touch y Adolfo Domínguez Complementos, que comparten productos con sus filiales.
Tanto la ubicación como el diseño de los comercios, con elegantes escaparates, están
cuidados hasta el más mínimo detalle. En Madrid se pueden encontrar dos establecimientos:
uno en la calle de Fuencarral 144 y el otro en el 40 de la sofisticada calle Serrano,
en un local entre las grandes marcas italianas de lujo Max Mara y Salvatore Ferragamo. En Barcelona, las calles elegidas han sido el Paseo de Gracia (65) y Portal del
Angel (15-17). En esta última, Uterqüe se encuentra en un local junto a otras tiendas del mismo grupo. La quinta, y última
por el momento, se ha inaugurado en la Plaza de Lugo, 21, en La Coruña.
La logística de esta nueva cadena será fiel al resto de formatos de Inditex. Estará
preparada para la renovación constante mediante tres peticiones por semana y continuará
con su vocación internacional. Antes del cierre del ejercicio pretende abrir entre
20 y 30 locales en emplazamientos emblemáticos de ciudades de España, Portugal y Grecia.
En las tiendas, inspiradas en la elegancia y diseño de los antiguos clubes y bibliotecas
inglesas, predomina el mobiliario de madera, con amplias mesas negras y estanterías
con aspecto rugoso. Además, los establecimientos cuentan con espacios delimitados
por la iluminación que crean una atmósfera cálida, que favorece el consumo responsable
de energía.
Fuente: El Mundo (20/7/2008).
3.4.Direcciones de desarrollo empresarial
En el apartado 3.2 se introdujo la diferencia entre estrategia corporativa y estrategia
competitiva o de negocio. La estrategia corporativa se encarga principalmente de las
decisiones sobre el ámbito de las actividades de la empresa, es decir, determina dónde
compite la empresa (combinación producto/mercado). La estrategia competitiva, tal
y como hemos visto en el apartado anterior, se centra en cómo compite la empresa en
los diferentes negocios en los que se ha decidido entrar en el nivel corporativo.
En este apartado nos vamos a centrar en el nivel corporativo.
Dentro del nivel corporativo deben tomarse dos decisiones importantes:
¿Qué dirección de desarrollo va a seguir la empresa?
¿Qué método va a emplear?
En este apartado nos centramos en la primera de las decisiones del nivel corporativo.
Las diferentes direcciones para el desarrollo de la empresa van a configurar el campo
de actividad de la empresa.
La tipología de direcciones de desarrollo más aceptada en la literatura es la de Ansoff (1976), que en función de la relación que tienen los negocios (mercados y productos)
tradicionales con los nuevos identifica dos direcciones de desarrollo: expansión y diversificación.
Cuando el producto, el mercado o ambas cosas sigue siendo el tradicional, la dirección
de desarrollo es la expansión, distinguiéndose entre desarrollo de mercado, desarrollo
de producto o penetración en el mercado, respectivamente. Si tanto el producto como
el mercado son nuevos, entonces la dirección de desarrollo es la diversificación.
Figura 9. Tipología de Ansoff
Fuente: Ansoff (1976, pág. 144).
La penetración en el mercado consiste en incrementar el volumen de ventas en los mismos mercados con los mismos
productos consiguiendo nuevos clientes o aumentando el consumo de los clientes tradicionales.
Suele llevarse a cabo mediante campañas publicitarias, promociones, descuentos, etc.
El desarrollo de producto consiste en vender nuevos productos en los mercados tradicionales. Los nuevos productos
mejoran las prestaciones de los productos tradicionales y atienden mejor las necesidades
de los clientes.
Las seis hojas de Gillette
Gillette invierte diez años en una nueva maquinilla para mantener su liderazgo. ¿Cuántas cuchillas
necesita un hombre para afeitarse? Gillete apuesta por seis. La compañía ha lanzado una nueva maquinilla de cinco cuchillas
frontales y una posterior para seguir creciendo. Este modelo, sucesor de la Mach3 (tres cuchillas y un 40% más barata), es clave para Gillete, sobre todo porque es
el primer producto que saca a la venta desde su fusión con Procter & Gamble hace dos
años. El objetivo es facturar más de 1.000 millones de dólares al año con él.
Fuente: El País (28/01/2007).
En el desarrollo de mercados la empresa trata de introducir sus productos en nuevos mercados, entendiéndose por
nuevos mercados: ampliación del ámbito geográfico, entrada en algún segmento del mercado
o desarrollo de nuevas aplicaciones de los productos existentes.
ACS toma el control de la tercera constructora mundial por ventas
ACS se hace con un trampolín para su expansión internacional, sobre todo en EE.UU. El
grupo se ha convertido en primer accionista de la constructora alemana Hochtief, tercera del mundo en tamaño, tras comprar el 25% por 1.264 millones.
Hochtief es la tercera constructora del mundo por ventas y, según sus datos, también el primer
contratista internacional, por delante de la constructora sueca Skanska y de la francesa Vinci. La mayor aportación para la compañía española es la internacionalización que le
permite la nueva participada.
Fuente: CincoDías.com (22/03/2007).
Sonido de primera para el automóvil
Bang & Olufsen ha desarrollado exclusivamente para Audi un sofisticado sistema de sonido, el Advanced Sound System. Decidieron entrar en el negocio de la automoción porque querían ofrecer un sistema
de audio para el automóvil que fuera tan bueno como uno para el hogar.
Fuente: Cinco Días (24/05/2008).
La diversificación consiste en introducirse simultáneamente en nuevos productos y nuevos mercados. Esta
dirección de desarrollo conlleva cierta ruptura con la situación pasada. Hace más
diverso el campo de actividad y exige nuevos recursos y capacidades relacionados con
los factores de éxito de los nuevos entornos competitivos en los que entra la empresa.
Existen dos tipos de diversificación: diversificación relacionada y diversificación
no relacionada.
En la diversificación relacionada, los negocios nuevos mantienen cierta relación con los tradicionales. El principal
motivo de esta dirección de desarrollo es generar y explotar sinergias productivas
o comerciales para de ese modo aprovechar mejor los recursos, habilidades y conocimientos
de la empresa y dar lugar a nuevas ventajas competitivas. El problema es que las sinergias
no se producen de forma automática y, además, para conseguirlas hay que incurrir en
costes.
Infinity system se aventura en el negocio de la energía solar
Infinity System, el fabricante español de ordenadores Airis, ha diversificado su negocio con una nueva división dedicada a la energía solar.
La compañía instalará parques solares para producir energía y paneles con su marca
propia Airis para viviendas.
Fuente: Cinco Días (04/09/2006).
En la diversificación no relacionada, la ruptura es radical, los nuevos negocios no mantienen relación con los tradicionales.
En este caso, el objetivo principal es reducir el riesgo global de la empresa colocando
los recursos en negocios que no están relacionados. Por tanto, sólo es posible que
se generen sinergias financieras y sinergias directivas.
Dentro de la diversificación relacionada existe un caso especial que recibe el nombre
de integración vertical. La integración vertical consiste en entrar en negocios nuevos que están relacionados
con los tradicionales por el ciclo de producción. Se denomina "integración vertical
hacia atrás" si se pasa a realizar la actividad del proveedor e "integración vertical
hacia delante" si es la del distribuidor. La integración vertical pretende reducir
costes y mejorar la posición estratégica de la empresa al estar todo integrado en
una misma organización. Sin embargo, produce problemas importantes, como el aumento
del riesgo global de la empresa, la reducción de la flexibilidad y el incremento de
la complejidad organizativa.
La filial española de Coca-Cola crea su propia agencia de marketing y publicidad
La filial española del gigante de los refrescos Coca-Cola sigue dando pasos para ampliar su negocio más allá de las bebidas. Si hace un año
creaba una productora para adentrarse en el mundo audiovisual, ahora ha dado a luz
una agencia de marketing y publicidad.
Fuente: CincoDías.com (09/02/2009).
Junto con las direcciones de desarrollo de expansión y diversificación tenemos que
citar también la internacionalización.
La internacionalización se define como el abandono del ámbito geográfico donde ha
nacido la empresa, para competir fuera de sus fronteras nacionales, en nuevos países.
Con ella se persigue reducir costes, buscar recursos y capacidades y explotar los
existentes, conseguir el tamaño mínimo eficiente para competir y disminuir el riesgo
global. La globalización y el grado de madurez de la industria nacional también incentivan
a la internacionalización.
Existen tres tipos de estrategia competitiva internacional: estrategia global, estrategia
multipaís y estrategia transnacional.
La estrategia global se da cuando la central de la empresa multinacional determina la forma de competir,
buscando la integración y coordinación de actividades. Se concede máxima importancia
a la reducción de costes. Los productos y servicios están estandarizados. Un ejemplo
de estrategia global es el de las empresas dedicadas a la construcción aeronáutica.
La estrategia multipaís prioriza la diferenciación de productos y servicios, encaminada a la adaptación a
los mercados locales teniendo en cuenta sus diferencias sociales, económicas y demográficas.
Para ello la toma de decisiones se descentraliza a las filiales de cada país, entre
las que no tiene por qué existir coordinación. Un ejemplo de esta estrategia es la
seguida por las empresas consultoras.
La estrategia transnacional se sitúa entre las dos anteriores tratando de combinar las ventajas de ambas: la
eficiencia de la estrategia global con la adaptación local de la estrategia multipaís.
Para ello, los recursos se sitúan donde son más útiles para cada actividad y existe
una fuerte comunicación y coordinación entre las unidades localizadas en distintos
países. Consiste en pensar globalmente pero actuar localmente. Un ejemplo de esta
estrategia es la seguida por McDonalds.
China, India y México, países preferidos por las empresas españolas para invertir
Un informe revela que nuestras compañías son las más preocupadas por los riesgos a
la hora de entrar en mercados emergentes, el doble que las americanas.
Las grandes corporaciones con sede en España optan por China, India y México, por
este orden, a la hora de expandirse hacia economías en desarrollo en las que puedan
obtener buenos réditos para sus inversiones. Así, mientras el 86% de los directivos
de compañías españolas apuesta por China como país clave para el crecimiento de su
empresa, hasta un 81% indican India y el país azteca como lugares preferentes para
el crecimiento de su empresa. Ésta es una de las principales conclusiones del estudio
Gestión de riesgos en mercados emergentes, que ha llevado a cabo la firma internacional Ernst & Young con una encuesta realizada a más de 900 ejecutivos de grandes compañías en todo el
mundo. Por detrás de estos países se encuentran Rusia (nombrada por un 59% de los
ejecutivos españoles), Polonia (51%), y Argentina y Brasil, con casi un 30%.
Podemos observar así los motivos de las preferencias de inversión en el extranjero
para las empresas españolas: mercados muy grandes (más de 1.000 millones de habitantes
en China e India, más de 100 en México, Brasil y Rusia) y en los que haya facilidades
lingüísticas, como en los casos de Argentina o México, países mucho menos predilectos
para los miembros de las multinacionales del resto del mundo. También es destacable
el caso de Polonia, el Estado que más fondos comunitarios va a recibir en los próximos
años y en el que las compañías españolas, sobre todo del sector inmobiliario, han
encontrado un filón. Como muestra, el hecho de que alrededor del 60% del suelo vendido
en el país del Este de Europa en el 2007 fuera a parar a compañías españolas.
Por otra parte, el estudio de Ernst & Young también destaca que las empresas de nuestro país son las que más se preocupan por
sus riesgos a la hora de entrar en mercados emergentes, pues la mitad cuenta con una
estrategia de riesgos mientras que, por ejemplo, tan sólo el 25% de las compañías
norteamericanas tiene establecido un procedimiento de control.
Así, el 80% de los ejecutivos españoles aseguran que su compañía realiza una evaluación
de los riesgos cuando consideran adentrarse en un nuevo mercado, por tan sólo un 66%
de los ejecutivos internacionales que aseguran lo mismo. Además, hasta un 89% de los
empresarios españoles creen que las direcciones de sus empresas prestan la suficiente
atención a los riesgos en los mercados emergentes, un número por encima del 82% de
las compañías internacionales que aseguran lo mismo.
Fuente: ABC.es (31/03/2008).
Por último, existe otra dirección de desarrollo llamada reestructuración.
La reestructuración conlleva la modificación del campo de actividad sin crecimiento
o con reducción de tamaño. El objetivo que se persigue es la especialización de la
empresa para centrarse en los negocios básicos o recomponer la cartera de negocios
para darle más coherencia ante la existencia de malos resultados globales.
Existen tres opciones para llevar a cabo la reestructuración, de más a menos atractiva:
Venta a inversores independientes (oferta pública de venta, OPV), a otra empresa (encaje
del negocio en su cartera) o a los directivos (management buy out, MBO).
Cosecha: consiste en el cese de las inversiones en el negocio y maximización de los flujos
financieros a corto plazo.
Liquidación: se trata del cese inmediato de las actividades del negocio.
Ebro Puleva vende dos negocios en Bélgica y Francia para reducir su deuda
Ebro Puleva ha cerrado la venta de dos de sus divisiones en Bélgica y Francia, dedicadas
a la producción de aperitivos de arroz y harinas de trigo. Ninguna de ellas era estratégica
para el grupo español, que prosigue así su proceso de reestructuración, obteniendo
unos ingresos conjuntos de 36 millones de euros.
Fuente: Cinco Días (06/04/2008).
3.5.Métodos de desarrollo empresarial
Existen tres métodos de desarrollo alternativos: crecimiento interno, crecimiento
externo o fusiones, y adquisiciones y acuerdos de cooperación.
El crecimiento interno o crecimiento natural se produce mediante nuevas inversiones
o activos en el seno de la empresa. Este tipo de crecimiento conlleva el aumento de
la inmovilización de recursos en la empresa, la contratación de nuevos factores y
la creación de capacidad productiva nueva en el sistema.
Las ventajas de este método son:
adquisición de tecnología más reciente (bienes de equipo),
optimización de la localización industrial y distribución comercial, y
optimización de la gestión del proceso de crecimiento.
Respecto a los inconvenientes, destacan dos:
El periodo de recuperación de la inversión inicial es más largo.
La empresa puede encontrar dificultades para financiar este tipo de crecimiento, teniendo
que recurrir en muchas ocasiones a la autofinanciación.
El crecimiento externo (fusiones y adquisiciones) es el que se produce mediante la
adquisición, participación, asociación o control de empresas o activos ya existentes.
En este caso, no existe contratación de nuevos factores productivos, ni se crea capacidad
productiva nueva en el sistema; sólo se produce un cambio de propiedad de la inversión
ya existente.
Ésta es la forma típica de crecimiento en los países avanzados.
Como ventajas del crecimiento externo destacan las siguientes:
Es una forma más rápida de crecimiento, dado que permite disponer de forma inmediata
de las nuevas inversiones y reduce los riesgos del crecimiento.
El aumento del poder de mercado cuando las fusiones o adquisiciones tienen lugar entre
rivales directos.
Las mayores posibilidades para financiar el crecimiento.
Los beneficios fiscales.
En cuanto a los inconvenientes cabe citar los siguientes:
Un coste de adquisición elevado debido a la valoración de los activos intangibles
en el fondo de comercio.
Se compran activos innecesarios.
El coste de reestructuración de la empresa resultante.
Los problemas de integración de dos organizaciones diferentes. Surgen problemas de
integración tanto desde el punto de vista productivo y organizativo como cultural.
Estos últimos suelen ser los más determinantes en el éxito de la fusión o adquisición.
Matrimonio de altos vuelos
La banca de inversión aplaude la fusión anunciada entre Iberia y British Airways. Dicen que los matrimonios por interés duran más que los que se celebran por amor,
y éste puede ser el caso de la fusión entre Iberia y British Airways (BA). Después de diez años conviviendo como aliados, como socios estratégicos y miembros
de una misma alianza global (OneWorld), por fin el martes ambas aerolíneas acordaron, tras algunos sonados desplantes previos
(la británica intentó hace un año hacerse con la española con ayuda de Texas Pacific Group a un precio de saldo de 3,6 euros por acción), comunicar su compromiso de boda.
La formalización del enlace, cuyos detalles están aún por definir, durará un año,
pero los analistas, ávidos de carburante para reanimar unas Bolsas anémicas, han sacado
ya la calculadora y adelantan que la boda va a deparar a los cónyuges todo un abanico
de variopintas y multimillonarias sinergias y ahorros (entre 380 y 720 millones de
euros, según Citigroup; 663 millones en tres años, según BNP Paribas; 700 millones, según BBVA, o 350 millones, según BPI, por sólo citar algunos).
Fuentes de las dos compañías aseguraron el martes, sin embargo, que la unión va a
suponer "más eficiencia, ahorro de costes y mayores ingresos"; que la operación es
de carácter industrial y no especulativo; y que no han calculado aún el ahorro concreto
que les supondrán las sinergias del grupo ni si deberán prescindir de muchos o pocos
trabajadores.
La nueva empresa que surja de la fusión alcanzará en conjunto unos ingresos de 16.500
millones de euros, lo que va a convertirla en la tercera mayor aerolínea mundial por
volumen de facturación; tendrá una flota de 450 aviones, que la situará como la quinta
más importante; va a mover 65,5 millones de pasajeros al año y contará con 67.000
empleados.
Fuente: El País (03/08/2008).
Por último, la cooperación consiste en el acuerdo entre dos o más empresas independientes
que, uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y/o recursos, sin llegar a fusionarse,
instauran un cierto grado de interrelación con objeto de incrementar sus ventajas
competitivas.
Se caracteriza por no existir relación de subordinación entre los socios participantes
en el acuerdo, los cuales se coordinan para realizar determinadas actividades y alcanzar
un objetivo común. La interdependencia que surge entre las empresas participantes
genera cierta pérdida de autonomía.
Las razones por las que las empresas optan por la cooperación como método de desarrollo
son las siguientes:
Obtención de un tamaño adecuado para competir, tratando de combinar las ventajas de
la flexibilidad y la especialización de cada socio.
Reducción de costes mediante la generación de economías de escala y experiencia.
Acceso a recursos y capacidades no disponibles, y creación y explotación de sinergias.
Reducción del riesgo y la incertidumbre.
Sin embargo, este método de desarrollo presenta una serie de inconvenientes:
Puede disipar ventajas competitivas y convertirse en un "caballo de Troya".
La pérdida de autonomía en la toma de decisiones.
Requiere coordinación continua entre los socios, lo cual aumenta los costes.
Los socios pueden tener intereses divergentes.
Dentro de los acuerdos de cooperación cabe distinguir entre acuerdos contractuales
y acuerdos accionariales:
Los acuerdos contractuales no conllevan intercambio de acciones ni inversión en el capital de ninguna empresa
existente o nueva. Existen diferentes tipos como los contratos de larga duración,
las franquicias, las licencias, la subocontratación o los consorcios.
Las franquicias suponen ya casi el 15% del comercio minorista
El sector de las franquicias sigue creciendo, aunque en el 2007 lo hizo de manera
más moderada: un 5,6% frente al 11,4% del 2006, y el negocio global de las franquicias
supone el 14,6% del total facturado por el comercio minorista. Las enseñas inmobiliarias
han sido las peor paradas, con un decrecimiento neto de 320 establecimientos.
España cuenta en estos momentos con 905 redes de franquicias y 72.373 establecimientos,
de acuerdo con el informe anual realizado por la consultora especializada Tormo & Asociados. Según su análisis, se han producido crecimientos tanto en el número de establecimientos
como en la facturación, la inversión y el empleo, "si bien este año, al aplicarse
criterios de selección más rigurosos basados en el Registro de Franquiciadores y el
ya vigente certificado de calidad, el número de enseñas se ha reducido respecto al
año anterior", explica Eduardo Tormo, director general de la consultora.
Fuente: Cinco Días (16/01/2008).
Los acuerdos accionariales suponen la adquisición de acciones de una empresa por parte de al menos uno de los
socios participantes. Existen dos modalidades, la empresa conjunta o joint venture, en la que los socios crean una nueva empresa, o las participaciones minoritarias
en una empresa para reforzar los lazos entre los socios.
Que fabriquen ellos
Las marcas automovilísticas encargan cada vez más la producción completa de modelos
a fabricantes externos. Hace unos días, la alemana Porsche AG y la finlandesa Valmet Automotive decidían prolongar hasta el 2011 el idilio que mantienen desde 1997 y del que ya
han nacido más de 180.000 ejemplares de Boxster y Cayman. Es uno de los ejemplos más cercanos de un fenómeno cada vez más extendido como es
el de la producción automovilística por parte de fabricantes ajenos a la marca, algunos
de los cuales fabrican incluso para varias marcas.
En el caso de Porsche, según el director general de la filial española, Joachim Lamla, "esta alianza es
importante para mantener la flexibilidad y poder tener a tope la capacidad de producción
de las fábricas". El control de la calidad tanto de los productos como de los procesos
logísticos resulta fundamental en casos como éste, en el que se ensamblan en Finlandia
motores procedentes de Alemania.
El fenómeno de la fabricación subcontratada ha crecido en paralelo al de las alianzas
y los desarrollos conjuntos de determinados modelos por parte de varias marcas. Uno
de los últimos ejemplos que han salido al mercado se trata de un todoterreno producto
de la aportación de Mitsubishi en un 50%, Citroën un 25% y Peugeot otro 25%. Y son también cada vez más frecuentes las colaboraciones en nuevas tecnologías,
como la pila de combustible.
Fuente: El País (11/11/2007).
4.Organización
4.1.Introducción
El objetivo de este tema es el conocimiento de los conceptos fundamentales de organización
y de diseño organizativo de la empresa, así como los modelos organizativos básicos.
El estudiante en este apartado deberá:
Comprender el concepto de estructura organizativa de la empresa y de sus diferentes
partes.
Saber utilizar las variables de diseño organizativo para crear unidades organizativas
y para coordinar el trabajo dentro y entre dichas unidades.
Conocer los principales factores que han de tenerse en cuenta para realizar un adecuado
diseño de la estructura de una empresa.
Conocer los modelos organizativos básicos y sus principales características.
Ser capaz de identificar bajo qué circunstancias y situaciones son más adecuados los
diferentes tipos de estructura organizativa.
4.2.La estructura organizativa
Para adentrarnos en el estudio de la estructura organizativa de las empresas, vamos
a comenzar reflexionando sobre el caso con el que inicia Mintzberg su libro La estructuración de las organizaciones, manual de referencia para el estudio de los aspectos estructurales de las empresas
desde que fue publicado por primera vez en 1979.
"La señora Raku se dedicaba a la cerámica en el sótano de su casa. Ello le suponía
realizar una serie de distintas tareas, como hacer porciones de barro, dar forma a
las piezas, pulirlas cuando estaban medio secas, preparar y aplicar a continuación
los esmaltes y, finalmente, hornearlas. La coordinación de todas estas actividades
no le suponía problema alguno. Lo hacía todo ella.
El problema vino por su ambición y por lo atractivo de sus piezas. Los encargos que
recibía excedían su capacidad de producción, así que contrató a la señorita Bisque,
que tenía unas ganas enormes de aprender el oficio de ceramista. La señora Raku se
vio entonces obligada a dividir el trabajo: dado que las tiendas de artesanía querían
que las piezas fueran realizadas por ella misma, se decidió que la señorita Bisque
hiciera las porciones de barro y preparara los esmaltes, quedando todo lo demás en
sus manos. Para ello había que coordinar el trabajo, lo que representaba un mínimo
problema ya que dos personas en un taller de cerámica pueden comunicarse informalmente
sin demasiada dificultad.
La solución puesta en marcha funcionó estupendamente, hasta tal punto que, al poco
tiempo, la señora Raku se encontró nuevamente frente a un exceso de pedidos. Necesitaba
de más ayudantes. Pero esta vez, anticipándose al día en que ellos mismos dieran forma
a las piezas, la señora Raku se decidió por contratarlos directamente de la escuela
de cerámica de la localidad. Así, mientras el aprendizaje de la señorita Bisque le
había llevado algún tiempo, los tres nuevos ayudantes sabrían exactamente, y desde
el principio, lo que tenían que hacer, adaptándose de inmediato. Incluso siendo cinco
personas, la coordinación no presentaba problema alguno.
No obstante, y tras contratar dos ayudantes más, empezaron a surgir problemas de coordinación.
Un día la señorita Bisque tropezó con un cubo de esmalte y rompió cinco piezas. En
otra ocasión, la señora Raku abrió el horno y se encontró que todas las macetas habían
sido esmaltadas, por error, en color fucsia. Entonces cayó en la cuenta de que siete
personas, en un pequeño taller de cerámica, no podían coordinar todo el trabajo mediante
el simple mecanismo de coordinación informal (había 21 posibles canales mediante los
cuales podían comunicarse dos de dichas personas).
Para colmo la señora Raku, que ya se daba a conocer como Directora General de Cerámicas
Limitadas, se veía obligada a prestar más y más atención al trato con los clientes,
siendo más probable en esos días encontrarla vestida con un conjunto de Marimekko
que con unos tejanos viejos. Así que nombró a la señorita Bisque como "directora de
estudio" pasando ella misma a ocuparse exclusivamente de la supervisión y coordinación
del trabajo de los cinco ceramistas.
Y la empresa siguió creciendo. Los siguientes cambios importantes se produjeron cuando
contrataron los servicios de un analista de procesos de trabajo, quien recomendó que
cada persona realizara una única tarea en una de las líneas de productos (jarrones,
ceniceros, macetas y figuras de animales): el primero haría porciones de barro, el
segundo les daría forma, el tercero las puliría, y así sucesivamente, realizándose
la producción en cuatro cadenas de montaje. Cada uno seguía una serie de instrucciones
normalizadas, preconcebidas con miras a coordinar todo el trabajo. Naturalmente, Cerámicas
Limitadas ya no vendía a las tiendas de artesanía. La señora Raku solamente aceptaba
pedidos al por mayor, muchos de los cuales provenían de cadenas de grandes almacenes.
La ambición de la señora Raku no conocía límites, así que en cuanto pudo diversificó
sus actividades. Empezó con baldosas de cerámica, pasando luego a revestimientos de
cuartos de aseo y, por último, a los ladrillos de barro. La empresa pasó, por tanto,
a dividirse en tres secciones: productos de consumo, de construcción e industriales.
Desde su despacho del piso 55 del Edificio Cerámica coordinaba las actividades de
las distintas secciones, revisando trimestralmente el rendimiento de cada una y pasando
personalmente a la acción cuando las cifras de beneficio o crecimiento no alcanzaban
los niveles presupuestados. Un buen día, sentada en su despacho revisando estos presupuestos,
alzó la vista hacia los rascacielos de los alrededores y decidió dar a su empresa
el nuevo nombre de «CERÁMICO»."
De la lectura de este caso se desprende la idea de que toda actividad empresarial,
por muy simple y sencilla que nos parezca, necesita estar organizada para que pueda
desarrollarse de manera eficaz y eficiente. Esta organización debe plantearse a partir
de la toma de decisiones sobre dos procesos fundamentales y opuestos: la división del trabajo en tareas cada vez más concretas y la coordinación de las mismas para conseguir el objetivo general de toda empresa, la creación de
valor, y no que cada parte busque sus propios intereses. En concreto, con la división
del trabajo se crean las diferentes unidades organizativas (puestos de trabajo, departamentos,
áreas, divisiones...) que luego deberemos coordinar para el adecuado funcionamiento
de la empresa (hay que evitar, por ejemplo, que el departamento de marketing busque
sus objetivos olvidándose de los de toda la empresa, el departamento de producción
los suyos, etc.). Estos dos procesos constituyen la base para que los directivos puedan
diseñar la estructura de su organización, por lo que los denominaremos "variables
o parámetros de diseño".
Otra idea importante relacionada con la estructura organizativa es que se vincula
con los aspectos más estables de la organización. Ahora bien, no hay que confundir
la estabilidad y la permanencia con el inmovilismo; más bien al contrario: la estructura
de la organización puede y debe cambiar para adaptarse a los cambios, tanto en el
entorno como dentro de la propia empresa.
Precisamente, una de las claves del éxito de una estructura organizativa es que consiga
un adecuado ajuste entre la empresa y un conjunto de factores que deberemos tener
en cuenta a la hora de definir las variables de diseño y que se denominan factores de contingencia.
Según lo que acabamos de exponer, podemos definir la estructura de la organización
como el conjunto de todas las formas en las que se divide el trabajo en tareas distintas
y el conjunto de todas las formas que se utilizan para conseguir la coordinación entre
ellas, según la voluntad implícita o explícita de los directivos, buscando alcanzar
los objetivos de la manera más eficaz y eficiente posible, y vinculando de manera
relativamente estable a todos los individuos y grupos que componen la organización.
Ahora bien, nosotros vamos a estudiar únicamente una parte de la estructura de las
empresas, ya que la estructura real está compuesta por la combinación de dos estructuras
(ved figura 10): la estructura formal, que es la diseñada por los directivos y la
estructura informal, de carácter espontáneo y no definida previamente por la dirección.
Esta última es el resultado de la necesidad de socialización y relación entre las
personas, de modo que, con el paso del tiempo, todos los grupos van creando sus propias
normas no escritas, las distintas personas asumen espontáneamente roles o ciertos
estatus y se crean canales informales de comunicación. Los directivos deben conocer
lo mejor que puedan esta estructura informal para tratar de que funcione como apoyo
a la organización en su conjunto. El diseño organizativo se ocupa preferentemente
de la estructura formal, a la que nos vamos a referir en el resto del apartado. Para
finalizar este primer apartado, vamos a presentar las partes de la organización.
Figura 10. La estructura organizativa
Siguiendo el esquema universalmente conocido de Mintzberg (1984), dentro de una organización
se distinguen cinco elementos básicos: núcleo de operaciones, vértice estratégico,
línea media, tecnoestructura y staff de apoyo (figura 11).
Figura 11. Las cinco partes fundamentales de la organización
Fuente: adaptado de Mintzberg (1993, pág. 45).
En general, la estructura de las organizaciones tiene forma piramidal, como aparece
en la figura 11.
El vértice estratégico, la línea media y el núcleo de operaciones aparecen representados
como una secuencia ininterrumpida para indicar que suelen estar conectadas mediante
una única línea de autoridad formal. Por ello, a estos órganos se les suele denominar
"órganos de línea", existiendo entre ellos una relación jerárquica y unos flujos de
información vertical. Por el contrario, la tecnoestructura y el staff de apoyo están representadas fuera, a un lado y a otro, para indicar su separación
de dicha línea principal de autoridad. Ambos son órganos denominados "de staff", que no están sometidos a la relación básica superior-subordinado, por lo que su
relación con los órganos de línea es mediante flujos de información y relaciones horizontales
y transversales, y su influencia sobre el núcleo de operaciones es indirecta. A continuación,
vamos a explicar con mayor profundidad cada una de estas partes.
1) El vértice estratégico
El vértice estratégico está compuesto por todas las personas que ocupan cargos de
responsabilidad general en la organización y los demás directivos de más alto nivel
con funciones de carácter global, incluidos quienes les asisten directamente, como
secretarias de dirección, adjuntos, asesores personales, etc.
El vértice o ápice estratégico se ocupa de que la organización cumpla su misión y
sus objetivos, de modo que todos los grupos vean satisfechos sus intereses, tal y
como estudiamos anteriormente al hablar de los objetivos. Para ello, son tres sus
funciones principales:
Supervisión directa de la organización para que funcione como un todo integrado. Esto incluye tomar decisiones
sobre el diseño de la estructura organizativa formal y la asignación de recursos,
revisar el funcionamiento de la organización y corregir anomalías, así como las actividades
de liderazgo, motivación y comunicación.
Relación con el entorno. La alta dirección ostenta la representación de la organización ante todo tipo de
agentes, grupos e instituciones del entorno.
Desarrollo de la estrategia. El vértice estratégico es responsable del diseño de la estrategia global de la empresa:
definición de objetivos, análisis interno y externo, y formulación de la implantación
de la estrategia.
2) El núcleo de operaciones
El núcleo de operaciones engloba a todas las personas con tareas relacionadas directamente
con la producción de productos y servicios.
Son cuatro las funciones básicas que desempeña:
Asegurar los inputs para la producción. Por ejemplo, tareas relacionadas con el aprovisionamiento, recepción
de materias primas, almacenamiento, etc.
Transformar los inputs en outputs. Tareas como el montaje, la fabricación, prestación de servicios, etc.
Distribución de los outputs, incluyendo actividades de marketing, venta o distribución física de productos.
Proporcionar apoyo directo a las actividades anteriores, como control de inventarios,
mantenimiento de máquinas y equipos, control de calidad, etc.
3) La línea media
La línea media está compuesta por una cadena de directivos intermedios, desde los
directivos funcionales hasta los jefes que tienen a su cargo a personal del núcleo
de operaciones, como jefes de taller, capataces o jefes de servicio.
Surgen a medida que la organización va creciendo y los directivos superiores son incapaces
de dirigir y controlar el trabajo de un número cada vez mayor de operarios. Dado que
sirven de vínculo entre el vértice estratégico y el núcleo de operaciones, sus funciones
son esencialmente de transmisión, aunque desempeñan los mismos roles que un director
general, pero en el contexto de su propia unidad:
Hacen ascender los problemas desde los niveles inferiores a los superiores, con propuestas
de solución.
Hacen descender las decisiones de los directivos de nivel superior, para que se ejecuten
en el nivel adecuado.
Son responsables de dirigir su unidad y desarrollar los proyectos que se les asignen.
Uno de los principales problemas que surgen en organizaciones con una línea media
muy desarrollada es el de la pérdida de control, que podemos comprender perfectamente
con un chiste que solía contar el humorista Eugenio (Serra Ramoneda, 1993):
El escenario es el de un cuartel en el que el coronel da la siguiente orden al comandante
de servicio: "Mañana, sobre las 20.00 horas, será posible ver el cometa Halley. Este
acontecimiento sólo se produce cada 75 años. Ocúpese usted de que la tropa esté formada
con uniforme de campaña en el patio. Yo les explicaré este singular acontecimiento.
En caso de lluvia, no lo podremos ver y entonces ordene que se concentren en el cine
del cuartel. Allí les mostraré unas películas sobre el cometa".
El comandante, a su vez, transmite la orden al capitán de la compañía con las siguientes
palabras: "Por orden del coronel, mañana a las 20.00 horas aparecerá el cometa Halley
sobre nuestro territorio. En caso de lluvia, que la tropa forme en uniforme de campaña.
A continuación, que vayan al cine, donde tendrá lugar este singular acontecimiento.
Se trata de una aparición que sólo ocurre cada 75 años".
El capitán de la compañía se dirige seguidamente al teniente de esta forma: "Por orden
del coronel, mañana a las 20.00 horas hay servicio en uniforme de campaña. El famoso
cometa Halley aparecerá en el cine; si llueve, el coronel dará otra orden, una que
sólo se da cada 75 años".
El teniente emite el siguiente comunicado al sargento: "Mañana a las 20.00 horas actuará
en el cine el coronel, conjuntamente con el cometa Halley. Un acontecimiento que sólo
ocurre cada 75 años. En caso de lluvia, el coronel dará al cometa la orden de aparecer
en uniforme de campaña".
Y, por último, el sargento se dirige al cabo en los siguientes términos: "Si mañana
a las 20.00 horas llueve, el famoso general Halley, de 75 años, en compañía del coronel,
hará volar una cometa en el cine del cuartel".
En cualquier caso, y a pesar del chiste, lo cierto es que el desarrollo de las tecnologías
de la información y las comunicaciones están permitiendo a las empresas reducir el
número de niveles jerárquicos, aumentando el ámbito de control de sus directivos (veremos
este concepto en el siguiente epígrafe), lo que se traduce en un aplanamiento de la
pirámide organizativa.
4) La tecnoestructura
La tecnoestructura, como hemos visto anteriormente, es un órgano que no está sometido
a la línea jerárquica principal de la organización.
La tecnoestructura está compuesta por técnicos y analistas, cuya función es hacer
más eficaz y eficiente el trabajo de otras partes de la organización, por ejemplo
ingenieros industriales –que normalizan los puestos de trabajo– analistas de planificación
y control, formadores, responsables de contratación, etc.
Pueden funcionar, por tanto, a todos los niveles de la organización, desde el vértice
estratégico (por ejemplo, diseño de la planificación estratégica), pasando por la
línea media (como preparación de directivos intermedios) hasta el núcleo de operaciones
(estudios de tiempo y movimiento sobre el trabajo de los operarios, control de calidad,
etc.).
5) El staff de apoyo
El staff de apoyo lo componen unidades especializadas cuya función consiste en apoyar y prestar
servicios a la organización, pero sin relación directa con el proceso de producción
de bienes y servicios de la empresa.
A veces, son pequeñas organizaciones dentro de la organización con su propia estructura
organizativa. La mayoría de estos servicios podría contratarse a proveedores externos
y, de hecho, la tendencia actual es la de externalizar estas actividades, aunque muchas
organizaciones aún mantienen varios de estos servicios para reducir la incertidumbre
y tener un mayor control sobre ellos.
A modo de resumen, la figura 12 recoge ejemplos de las distintas partes de la organización.
Figura 12. Algunas unidades de una empresa de fabricación
Fuente: Mintzberg (1993, pág. 59).
4.3.Dimensiones de diseño organizativo
Si recordamos el caso de la señora Raku con el que iniciamos este tema, el proceso
de diseño de la estructura de una organización es el resultado de combinar dos procesos
simultáneos y complementarios:
La diferenciación. Busca dividir el trabajo en tareas para mejorar la eficiencia de la estructura y
contribuir a que la organización alcance sus objetivos.
La integración de actividades. Una vez dividido el trabajo, con la integración se pretende coordinar los esfuerzos
de las distintas partes de la organización para el cumplimiento de los objetivos generales.
En este sentido, podemos comparar la empresa con una orquesta sinfónica: cada músico
toca un instrumento (diferenciación), pero, para obtener un buen resultado global
(objetivo), es necesaria una adecuada coordinación entre todos ellos (integración).
El diseño de la estructura de la organización es un proceso directivo por medio del
cual hay que dar respuesta a preguntas tales como: ¿cuántas tareas deben corresponder
a un puesto de trabajo y qué grado de especialización deben tener los puestos?, ¿es
conveniente normalizar el trabajo de cada puesto?, ¿qué criterio utilizamos para agrupar
los puestos de trabajo en otras unidades organizativas y éstas, a su vez, en otras
mayores?, ¿qué tamaño debe tener cada unidad?, ¿cuántos individuos deben estar bajo
el mando de un mismo directivo?, ¿cuántos niveles jerárquicos son adecuados?, ¿es
mejor centralizar la toma de decisiones o delegar a otros directivos de línea?, etc.
Para responder a estas preguntas, los directivos cuentan con una serie de variables
o parámetros de diseño entendidas como aquellos mecanismos que pueden ser utilizados
por la dirección para modificar o crear elementos de la estructura organizativa formal.
Aunque existen diferentes enfoques para identificar estas variables, todos tienen
en común que las variables propuestas sirven para tomar decisiones, bien sobre diferenciación,
bien sobre integración de actividades. Por eso vamos a estudiar las variables de diseño
en función de hacia qué decisión están orientadas.
4.3.1.Diferenciación de actividades
Con la diferenciación de actividades, se divide el trabajo en diferentes partes. Ahora
bien, esta división puede llevarse a cabo en un mismo nivel jerárquico, dando lugar
a la aparición de diferentes puestos o unidades entre las que no existe relación de
autoridad, o puede significar la creación de puestos o unidades entre las que existe
una relación superior-subordinado. En el primer caso, hablaremos de "diferenciación
horizontal", mientras que en el segundo se hablará de "diferenciación vertical".
1) Diferenciación horizontal
La diferenciación horizontal es la división del trabajo en unidades, tareas y subtareas
dentro de un mismo nivel de la organización.
Por tanto, el grado de diferenciación horizontal de una organización se mide por el
número de diferentes ocupaciones y tareas que se realizan y que requieren de diferentes
destrezas y habilidades. Evidentemente, cuanto mayor sea el grado de diferenciación
horizontal, más compleja será la estructura de la organización y mayor será la necesidad
de aplicar mecanismos de coordinación formales para lograr una adecuada integración.
Aunque la unidad más pequeña que se diseña con la diferenciación horizontal es el
puesto de trabajo que será asignado a un trabajador, nosotros nos vamos a detener
en el estudio de la departamentalización, dado que el diseño de puestos precisa un
mayor análisis en consonancia con las políticas de recursos humanos y excede a los
objetivos de esta asignatura.
La departamentalización es el proceso de creación de las unidades organizativas básicas de la empresa. Esencialmente,
existen dos formas de departamentalización: por proceso o por propósito.
La departamentalización por proceso o funcional consiste en crear unidades organizativas sobre la base de las características homogéneas
de las actividades que se van a desarrollar en cada una de ellas (producción, marketing,
recursos humanos, finanzas, etc.). Es una forma de crear unidades orientadas al interior
de la empresa y que busca, fundamentalmente, las ventajas de la especialización. Es
adecuada para empresas que ofrecen una única línea de productos o servicios. Sus principales
desventajas derivan de la lentitud de adaptación a los cambios, las dificultades de
innovación y la falta de interacción entre los diferentes departamentos.
Figura 13. Departamentalización por proceso
La departamentalización por propósito consiste en crear unidades organizativas en función de los objetivos de las distintas
actividades (por producto, por áreas geográficas, por clientes, etc.). Por tanto,
en este caso la orientación a la hora de crear las unidades organizativas es externa,
es decir, orientada al mercado. Las unidades resultantes suelen ser de mayor tamaño
que las obtenidas por el criterio anterior, constituyéndose en muchos casos como organizaciones
semiautónomas. Su principal ventaja es la flexibilidad y adaptación a las necesidades
específicas de productos, clientes o zonas geográficas, debido a su mayor autonomía.
Por el contrario, dicha autonomía presenta el inconveniente de duplicar esfuerzos
y no aprovechar economías de escala.
Figura 14. Departamentalización por propósito
No existe a priori una mejor forma de departamentalizar aplicable a todas las empresas
o situaciones, sino que deberá hacerse en función de las circunstancias y necesidades
de la organización. De hecho, en las empresas, sobre todo en las de cierto tamaño,
lo normal es encontrar combinaciones de diversos criterios en diferentes niveles.
Así, por ejemplo, la figura 15 representa el organigrama de una empresa que emplea
diferentes criterios. Una primera división es funcional o por proceso (producción
y marketing). En el departamento de marketing se crean unidades por propósito, concretamente
por áreas geográficas (zona A y zona B). En el departamento de producción, se repite
la división del trabajo por procesos (compra, corte, confección). Finalmente, en el
departamento de confección se crean unidades nuevamente por propósito, pero en este
caso según los productos (niño, jóvenes, señora, caballero).
Figura 15. Empresa con diferentes criterios de departamentalización
2) Diferenciación vertical
La diferenciación vertical consiste en la división del trabajo aplicando el principio
de jerarquía, lo que provoca dos consecuencias inmediatas:
Las funciones y responsabilidades se reparten entre un superior y un subordinado.
La repetición de la diferenciación vertical crea la línea jerárquica de la organización,
la cual representa la estructura básica de autoridad y comunicación.
Por tanto, podemos definir la línea como la sucesión de relaciones superior-subordinado.
Cada posición dentro de la línea constituye un nivel. Al igual que ocurre con la diferenciación horizontal, cuanto mayor es la diferenciación
vertical en una organización, mayores niveles de complejidad se producen y se requieren
sistemas más sofisticados de integración para evitar los problemas de comunicación
y pérdida de control (recordemos el chiste de Eugenio sobre el cuartel).
Por último, otro concepto importante relacionado con la diferenciación vertical es
el ámbito de control. El ámbito o alcance de control se define como el número de subordinados que puede
controlar de forma eficiente un superior. Precisamente, la existencia de limitaciones
sobre el número de subordinados que un mismo superior puede controlar es lo que explica
el incremento de niveles jerárquicos a medida que las organizaciones crecen. Esto
da lugar a estructuras altas o planas. La figura 16 representa gráficamente estos
conceptos.
Figura 16. La línea, los niveles jerárquicos y el ámbito de control
4.3.2.Integración de actividades
La integración de actividades hace referencia a los distintos mecanismos de los que
dispone la dirección para conseguir, una vez dividido el trabajo horizontal y verticalmente,
una adecuada integración entre todas las unidades y niveles para que la organización
logre sus objetivos.
Aunque se trata de una cuestión más compleja y extensa, nosotros vamos a referirnos
en este apartado a los principales mecanismos de coordinación, algunos de los cuales
están muy relacionados con la estructura informal y no se reflejan claramente en la
estructura organizativa. Concretamente, vamos a referirnos a la normalización –puede
ser de procesos de trabajo, resultados o habilidades–, la supervisión directa, la
adaptación mutua y los dispositivos de enlace.
1) Normalización
La normalización consiste en el establecimientos de normas, reglas o pautas de comportamiento,
de manera que la coordinación se produce antes de que se realice el trabajo (podríamos
decir que la coordinación se establece en "la mesa de dibujo").
En condiciones normales, los operarios de una cadena de montaje de automóviles o los
cirujanos que están operando en un hospital no tienen que preocuparse por coordinarse
con sus compañeros, ya que cada uno sabe cómo actuar y lo que puede esperar de los
demás. Cuando la normalización se plasma en algún tipo de documento, hablamos de formalización.
Más particularmente, podemos distinguir tres formas básicas de normalización: de los
procesos de trabajo, de los resultados o de las habilidades.
Decimos que se normalizan los procesos de trabajo cuando su contenido está especificado o programado. Para entenderlo, es como las
instrucciones de montaje de un mueble de Ikea, en las que el fabricante nos normaliza
el proceso de trabajo indicando paso por paso las tareas a realizar. En el caso de
CERÁMICO, la normalización se introduce en las cuatro cadenas de montaje.
Los resultados se normalizan cuando se especifican los mismos, como cuando le decimos a un taxista la dirección
a la que queremos ir (no le tenemos que detallar paso a paso la ruta). En el caso
de CERÁMICO todos los jefes de sección tienen la obligación de obtener trimestralmente
unos determinados niveles de beneficios o de crecimiento, pero la manera de conseguirlo
no se les especifica.
Finalmente, las habilidades y conocimientos se normalizan cuando se especifica el tipo de formación o preparación necesaria para ocupar un
puesto de trabajo. En el ejemplo de los cirujanos en un quirófano, éste es el tipo
de normalización: todos deben tener unos estudios similares para acceder a esos puestos,
por lo que todos saben actuar y cómo van a actuar los demás ante una misma situación.
Es también el caso de la señora Raku cuando contrata a los estudiantes de la escuela
de cerámica.
2) Supervisión directa
La coordinación se consigue porque una persona se responsabiliza del trabajo de las
demás, dando instrucciones y controlando sus acciones. Un claro ejemplo es un jefe
de taller que coordina y controla a los trabajadores como cuando la señora Raku nombra
a la señora Bisque "directora de estudio" y pasa a supervisar el trabajo de los cinco
ceramistas que había contratado en la escuela de cerámica.
3) Adaptación mutua
La adaptación mutua consigue la coordinación del trabajo mediante la simple comunicación
informal, de modo que el control del trabajo recae sobre quienes lo realizan. Es un
mecanismo adecuado para organizaciones sencillas, como dos personas en una canoa o
la señora Raku y la señora Bisque cuando al principio del caso ambas estaban trabajando
solas en el taller de cerámica. Sin embargo, paradójicamente, también es útil y adecuado
en situaciones complicadas, cuando sólo será posible alcanzar el éxito si los trabajadores
son capaces de adaptarse entre sí y llegar a acuerdos.
4) Dispositivos de enlace
El aumento de tamaño de las empresas lleva, como hemos señalado anteriormente, a una
mayor diferenciación horizontal y vertical. Cuanto más dividida esté una empresa,
más complejos deben ser los mecanismos de integración que se empleen. Así, llega un
momento en el que la supervisión directa y la aplicación de distintos modos de normalización
resultan insuficientes, por lo que los directivos deben desarrollar mecanismos para
potenciar la adaptación mutua dentro y entre las distintas unidades organizativas.
Existen cuatro clases básicas de este tipo de instrumentos, denominados genéricamente
"dispositivos de enlace": puestos de enlace, grupos de trabajo, directivos integradores
y estructura matricial.
4.4.Factores de contingencia
El modo en el que los directivos definen cada una de las variables de diseño que acabamos
de estudiar en el apartado anterior da lugar a diferentes formas organizativas o modelos
estructurales. Sin embargo, antes de analizar los modelos básicos puede surgirnos
una pregunta: ¿cuál de ellos es mejor? O, lo que es lo mismo: ¿existe una forma óptima de organizar la empresa? La respuesta es, evidentemente, no. No existe una estructura que sea adecuada siempre
y bajo cualquier circunstancia, sino que la clave está en que las decisiones sobre
las variables de diseño sean coherentes con el contexto de esa empresa en ese momento.
De no tener esto en cuenta, podríamos cometer errores como el que se expone a continuación.
La orquesta no funciona
A un joven recién licenciado como MBA en McGill, lleno de entusiasmo, le ofrecieron
por fin la oportunidad de participar en el seminario de sus sueños: Dirección. Una
de las tareas que le asignaron fue realizar un análisis de una organización con la
que no estuviera familiarizado y presentar recomendaciones sobre cómo mejorar la eficiencia
de la misma. Como objetivo escogió una orquesta sinfónica. Después de leer sobre los
instrumentos necesarios, asistió a su primer concierto y presentó el siguiente análisis:
1) Durante periodos de tiempo considerables, los cuatro oboes no tenían nada que hacer.
Por consiguiente, el número de oboes debe ser reducido y el trabajo uniformemente
repartido durante todo el programa del concierto, eliminando así los altos y los bajos
de actividad.
2) Los veinte violines estaban tocando exactamente las mismas notas. Esto parece ser
una duplicación innecesaria; por consiguiente, el staff de esta sección debe ser reducido drásticamente. Si se requiere un mayor volumen
de sonido, podría obtenerse mediante aparatos electrónicos.
3) El equipo obsoleto es otro tema que justifica inversiones posteriores. El programa
indicaba que el instrumento del violinista principal tenía varios cientos de años
de antigüedad. En este caso, si se han aplicado los ratios normales de depreciación,
el valor de este instrumento estará reducido a cero y la compra de un equipo más moderno
será aconsejable.
4) Se dedicó demasiado esfuerzo a tocar las fusas, lo cual parece ser un refinamiento
innecesario. Recomendamos que todas las notas se redondeen a las semicorcheas más
próximas. Si esto se hiciese, sería posible utilizar un mayor número de principiantes
y operarios de menor categoría.
5) En muchas ocasiones, los operarios utilizaban una mano para sujetar sus instrumentos.
Si incorporásemos algún artilugio podrían tener una mano libre para hacer otros trabajos.
También hemos notado que los que tocan instrumentos de viento tienen que hacer esfuerzos
excesivos, mientras que un compresor sería suficiente para dar aire a todos y bajo
condiciones controladas con mayor precisión.
6) Finalmente, algunos de los pasajes musicales parecen repetirse demasiado. Por consiguiente,
deben recortarse considerablemente. No tiene ningún objetivo útil que los instrumentos
de viento repitan algo que ya han hecho los de cuerda. Estimamos que, si se eliminan
todos los pasajes repetidos, la duración total del concierto podría reducirse a veinte
minutos y no habría necesidad de intermedios.
Fuente: Morales Gutiérrez (1994).
La definición de ese contexto es lo que denominamos "factores de contingencia" o circunstancias
que condicionan el diseño de la estructura. Habitualmente, se distinguen cuatro: la
edad y el tamaño, el sistema técnico, el entorno y el poder.
1) La edad y el tamaño de la organización
Cuando las organizaciones son jóvenes, las tareas suelen definirse de manera imprecisa,
ya que no están seguras de qué es lo más conveniente. Sin embargo, a medida que se
va teniendo experiencia sobre qué funciona y bajo qué condiciones, la tendencia natural
es a repetir comportamientos, estableciendo normas y procedimientos formales. En cuanto
al tamaño, a medida que éste aumenta se hace necesaria una mayor diferenciación de
actividades, lo que necesariamente nos lleva a incorporar mecanismos de coordinación
adicionales. Por tanto, cuanto más antigua y más grande es una empresa, más compleja
será su estructura, la cual será el resultado de diferentes cambios, tanto cuantitativos
como cualitativos, como por ejemplo los descritos en el caso inicial de la señora
Raku.
2) El sistema técnico
Aunque existen múltiples definiciones de tecnología, como una aproximación podemos
considerar que implica todos los conocimientos, máquinas, herramientas, habilidades
y acciones que se utilizan en la empresa para el desarrollo de su actividad, por lo
que es un concepto que va más allá de los equipos productivos que se emplean en el
área de fabricación. A pesar de que intuitivamente es fácil entender que la tecnología
influye sobre la estructura de una organización, las distintas acepciones del término
y su dificultad de medición hacen que exista bastante controversia sobre cuál es su
efecto. Para tratar de aproximarnos a este factor, podemos definir dos propiedades
de la tecnología que claramente inciden sobre el diseño de la estructura y que son:
La regulación o grado en que el trabajo se ve controlado o regulado por el sistema técnico. De
este modo, un bisturí de un cirujano o la pluma de un escritor son ejemplos de sistemas
de baja regulación, mientras que la maquinaria especializada de una cadena de montaje
sería lo contrario.
La sofisticación se refiere al grado de complejidad del sistema técnico, es decir, el grado en que
resulta más o menos fácil comprender su funcionamiento.
Pues bien, encontraremos estructuras más formalizadas en cuanto a procesos y tareas,
sobre todo en el núcleo de operaciones, cuanto más alto sea el nivel de regulación
del sistema técnico. Por otra parte, si el sistema técnico es muy sofisticado, será
necesario un amplio staff de apoyo para su mantenimiento formado por profesionales cualificados a los que habrá
que otorgar autonomía suficiente para realizar su trabajo. Esto hará también necesario
el establecimiento de dispositivos de enlace, con la finalidad de coordinar el trabajo
del staff.
3) El entorno
Podemos analizar la influencia del entorno sobre el diseño de la estructura de la
organización a partir de sus cuatro dimensiones básicas que estudiamos en el módulo
"Conceptos básicos": estabilidad, complejidad, diversidad y hostilidad (su influencia
se resume en la figura 17).
De este modo, cuanto más dinámico es el entorno, mayor dificultad existe para planificar debido a la incertidumbre
sobre el futuro, lo que lleva a recurrir en mayor medida a la coordinación de los
directivos vía supervisión directa y a la comunicación informal entre los miembros
de la organización, ya que los entornos estables favorecen la formalización.
Telefónica reestructura sus filiales en España, Latinoamérica y China
En busca de una organización hacia la convergencia
Desde que Telefónica decidió fusionar las filiales de telefonía fija y móvil en todos
los países donde opera, las estructuras han intentado alinearse con el objetivo de
ponerse en el lugar de lo que quiere el cliente y seguir adelante con el acercamiento
a los usuarios desde una visión integrada de las tecnologías.
En España, esta concepción ha dado lugar a una organización que fusiona los distintos
modos de comunicarse en las unidades de negocio, que se distinguen ahora por los clientes
a los que se dirigen. Así, por debajo de la consejera delegada están los departamentos
de residencial, negocio y grandes empresas.
Fuente: Cinco Días (26/01/2008).
En segundo lugar, si el entorno es muy complejo es prácticamente imposible que la alta dirección pueda conocer y comprender toda
la información necesaria para la toma de decisiones, lo que lleva lógicamente a descentralizar
la organización.
En tercer lugar, la diversidad de mercados en los que opera la empresa, o de productos que ofrece, o de clientes
a los que se dirige afectará a la forma de departamentalización, de modo que se crearán
unidades organizativas para atender de forma más precisa a cada uno de los grupos.
Esta idea podríamos resumirla diciendo que la diversificación tiende a crear divisionalización.
Por último, cuando el entorno es extremadamente hostil y las organizaciones temen por su supervivencia, como puede ser en casos de crisis
económica, las organizaciones tienden, al menos provisionalmente, hacia una mayor
centralización, lo que se puede explicar por la mayor rapidez y precisión de la supervisión
directa de un líder en torno al que se integra la organización.
Figura 17. Incidencia de las características del entorno sobre el diseño de la organización
Fuente: adaptado de Iborra, y otros (2007, pág. 271).
4) El poder
El último de los factores de contingencia se refiere a un conjunto de elementos de
poder que muchas veces entran en juego a la hora de establecer el diseño de la estructura
organizativa de una empresa. De este modo, muchas veces las empresas adoptan estructuras
que no son las más adecuadas según su tamaño y edad, su sistema técnico o las características
de su entorno. Podemos señalar principalmente tres factores relacionados con el poder:
La presencia de un control externo, como puede ser el gobierno, determinados accionistas,
los sindicatos o una empresa matriz influyen en una mayor centralización de la toma
de decisiones y en una mayor formalización, al tener que justificar comportamientos
a personas o grupos externos a la organización.
Las necesidades de poder de ciertos miembros de la organización también se traduce
en estructuras más centralizadas.
La moda también impone estructuras que son adoptadas por empresas para las que no
siempre son las más adecuadas. En esto tiene mucho que ver la literatura empresarial
de cada momento y las empresas de consultoría.
La figura 18 resume en qué partes de la estructura tienen más influencia cada uno
de los factores de contingencia estudiados.
Figura 18. Repercusiones de los factores de contingencia en los distintos niveles
Fuente: Mintzberg (1993, pág. 339).
4.5.Modelos estructurales básicos
El modo en que los directivos definen las variables de diseño, teniendo en cuenta
cómo afectan los factores de contingencia, da lugar a la aparición de diferentes tipos
de estructuras organizativas. A continuación, vamos a exponer los cinco modelos básicos
de Mintzberg (estructura simple, burocracia maquinal, burocracia profesional, estructura
divisional y adhocracia), a los que añadiremos la descripción de un sexto, la estructura
matricial.
Para cada modelo organizativo vamos a indicar cómo se definen las variables de diseño,
en qué condiciones es más adecuado y cómo quedan configuradas cada una de las partes
de la estructura. Hemos de recordar que son modelos, es decir, simplificaciones de
la realidad, por lo que podemos encontrarnos numerosos casos de estructuras híbridas
que combinan características de varias de las configuraciones que vamos a estudiar.
Finalmente, incluiremos un último apartado con algunos ejemplos de nuevos modelos
organizativos que están surgiendo en los últimos años como consecuencia de la tendencia
actual al aplanamiento de las estructuras fruto de la incorporación de las tecnologías
de la información y las comunicaciones, y para facilitar una mejor gestión del conocimiento,
tal y como hemos comentado al explicar la línea media de la organización (recordemos
el chiste sobre el cuartel y el cometa Halley).
4.5.1.La estructura simple
La estructura simple se caracteriza por su falta de elaboración debido a la poca diferenciación
de las actividades, tanto horizontal como verticalmente. La baja diferenciación horizontal
se fundamenta en una división poco estricta del trabajo. Si se crean diversas unidades
organizativas, la diferenciación entre ellas es reducida y suelen emplearse criterios
funcionales. Por su parte, la escasa diferenciación vertical se traduce en una muy
pequeña jerarquía directiva, por lo que apenas existe línea media. La formalización
de los comportamientos es muy escasa y casi no existen sistemas de planificación,
lo que hace innecesaria la presencia de tecnoestructura. El staff de apoyo, de existir, es mínimo.
El principal mecanismo de coordinación es la supervisión directa, ya que el poder
sobre todas las decisiones relevantes suele estar centralizado en el director general.
De este modo, el vértice estratégico se convierte en la parte más importante de este modelo, llegando incluso en ocasiones
a estar compuesta la estructura por únicamente una persona que ocupa el vértice estratégico
y el núcleo de operaciones.
La consecuencia de esto es una estructura piramidal plana e incompleta, como se muestra
en la figura 19.
Figura 19. La estructura simple
Este tipo de estructura es adecuada para organizaciones nuevas o muy pequeñas, como
pueden ser establecimientos familiares, aunque también cuando la extrema hostilidad
del entorno obliga a una fuerte centralización, independientemente de cuál sea su
estructura habitual.
4.5.2.La burocracia maquinal
Podemos entender la burocracia maquinal como un modelo totalmente opuesto al anterior,
ya que si la estructura simple se caracteriza por su escasa elaboración, en la burocracia
maquinal todas las partes de la estructura están suficientemente desarrolladas. Presenta
un alto grado de diferenciación horizontal, con tareas rutinarias y repetitivas, y
el criterio de departamentalización suele ser por funciones, al menos en un primer
nivel. Del mismo modo, existe un alto grado de diferenciación vertical, lo que configura
una línea media muy desarrollada.
El principal mecanismo de coordinación que se emplea es la normalización de los procesos
de trabajo, con alta formalización, por lo que la parte más importante de este modelo
es la tecnoestructura. Igualmente, existe un staff de apoyo bastante desarrollado para asesoramiento y prestación de servicios a las
diferentes partes de la estructura. Aunque la mayoría de estos servicios podrían subcontratarse
a proveedores externos, la obsesión por el control explica la frecuente proliferación
del staff de apoyo en este modelo.
La consecuencia de todo esto es una estructura piramidal alta en la que el principal
objetivo es lograr la máxima eficiencia de la organización (ved figura 20).
Figura 20. La burocracia maquinal
En general, este tipo de estructura es adecuada para empresas grandes, que trabajan
en entornos simples y estables, con tecnología rutinaria y con una dirección con un
gran deseo de control o muy vigilada por los propietarios.
Algunos ejemplos son empresas siderúrgicas, empresas de automóviles, correos o las
administraciones públicas.
4.5.3.La burocracia profesional
Al igual que en el modelo anterior, en la burocracia profesional se produce una alta
diferenciación horizontal de las actividades y se aplica un criterio de departamentalización
por funciones. Sin embargo, su grado de diferenciación vertical es bajo, lo que da
lugar a una escasa línea media, con el consiguiente aplanamiento de la pirámide organizativa.
En este caso, el principal mecanismo de coordinación es la normalización de las habilidades,
por lo que, en el núcleo de operaciones, se contrata a profesionales que han recibido
formación especializada en una universidad o institución de enseñanza con carácter
previo a su contratación. De este modo, se le da al profesional una capacidad de control
sobre su propio trabajo muy grande. Pensemos, por ejemplo, en el médico de un hospital:
el gerente del hospital no puede inmiscuirse en el diagnóstico que éste realiza a
su paciente; cuando se le contrató, se le exigió una titulación determinada que le
confiere plena capacidad para desarrollar su trabajo. Por esta razón, la parte más
importante de este tipo de estructura es el núcleo de operaciones, quien tiene además el mayor poder.
Dado que la normalización de las habilidades se produce fuera de la organización,
apenas es necesaria la presencia de tecnoestructura. Su existencia suele quedar reducida
a cuestiones como diseño de los sistemas de selección de personal, los sistemas de
incentivos o los mecanismos de control por resultados. Sin embargo, el staff de apoyo sí está plenamente desarrollado para prestar servicio a los profesionales
del núcleo de operaciones. Por último, el vértice estratégico no tiene tanta importancia
como en otros modelos ya que, como hemos señalado anteriormente, el poder está sobre
todo en el núcleo de operaciones. Incluso, en algunos casos, son personas del núcleo
de operaciones las que ocupan los cargos del vértice estratégico, como ocurre por
ejemplo en la universidad pública española, en la que el rector es un profesor elegido
democráticamente y él elige, a su vez, entre el profesorado, a su equipo de dirección.
La consecuencia de esta definición de las variables de diseño es una estructura piramidal
plana con una delgada línea media, una mínima tecnoestructura y un núcleo de operaciones
y un staff de apoyo plenamente desarrollados (ved figura 21).
Figura 21. La burocracia profesional
Este tipo de estructura es adecuada para organizaciones de tamaño grande, que desarrollan
su actividad en entornos estables, aunque complejos y que emplean tecnología rutinaria
pero que debe ser ejecutada por expertos.
Algunos ejemplos, además de los hospitales o las universidades que ya hemos citado,
son los centros escolares, museos, despachos profesionales o bibliotecas.
Figura 22. Organigrama del hospital Gregorio Marañón
La estructura divisional es, más que una organización integrada, una serie de unidades
semiautónomas acopladas mediante una estructura administrativa central. La base está
en la separación entre las actividades estratégicas, que mantiene la oficina central,
y las actividades operativas, que son ejecutadas por estas unidades semiautónomas,
denominadas "divisiones", que tienen su propia estructura organizativa, habitualmente
burocrática, y que son coordinadas por la dirección general.
La diferenciación horizontal de actividades crea las divisiones utilizando criterios
de departamentalización por propósito, en función del mercado (por áreas geográficas,
grupos de clientes...). Estas divisiones tienen un amplio control sobre las actividades
que desarrollan y, muchas veces, están directamente vinculadas con la sede central,
por lo que el ámbito de control del vértice estratégico suele ser bastante elevado
y la pirámide organizativa parcialmente plana. El principal mecanismo de coordinación
empleado es la normalización de los outputs, de modo que la sede central realiza un control a posteriori de los resultados de las divisiones, las cuales suelen estar configuradas como centros
de beneficios, con responsabilidad completa sobre sus gastos y sus ingresos.
La parte más importante de este modelo es la línea media, compuesta por los directivos de las distintas divisiones nombrados por la sede central.
La tecnoestrutura es bastante reducida y se encarga del diseño y del funcionamiento
del sistema de control del rendimiento o de programas de desarrollo de gestión. El
staff de apoyo suele estar más desarrollado y, en ocasiones, incluye una serie de servicios
centralizados de apoyo a las divisiones.
Figura 23. La estructura divisional
En cuanto a los factores de contingencia, este modelo es adecuado para empresas grandes
y diversificadas, con múltiples tecnologías y que actúan en entornos más dinámicos
que en los casos anteriores, aunque no demasiado, ya que las divisiones tienden a
estructurase como burocracias maquinales o profesionales.
4.5.5.La adhocracia
Hasta este momento, ninguno de los modelos estudiados es válido para potenciar una
innovación sofisticada y compleja, para la que se precisa una combinación de expertos
procedentes de distintas disciplinas capaz de formar equipos de proyectos ad hoc. Este es el principal objetivo del modelo que vamos a desarrollar en este apartado,
la adhocracia.
En esta forma organizativa se produce una alta diferenciación horizontal en tareas
especializadas y complejas, pero prácticamente no existe diferenciación vertical,
ya que se contrata a expertos y profesionales altamente cualificados cuyas habilidades
y capacidades se han desarrollado en programas de formación previos a su incorporación
a la organización. Además, el criterio de departamentalización es doble y conjunto,
combinando la agrupación de unidades por funciones y por proyectos, productos o procesos.
Por tanto, integra una organización matricial como la que estudiaremos a continuación.
En este tipo de organización no existe apenas la formalización, y el principal mecanismo
de coordinación es la adaptación mutua. No existe tecnoestructura y se produce una
cierta indefinición entre la línea media, el núcleo de operaciones y el staff de apoyo, de modo que todos ellos se integran en un conjunto central de personal
experto que trabaja conjuntamente en relaciones que cambian en función de proyectos
ad hoc (ver figura 24).
Figura 24. La adhocracia
La adhocracia es una estructura adecuada para entornos muy dinámicos y complejos,
cuando se precisan conocimientos especializados y creativos y en las primeras etapas
de vida de la empresa. Puede aplicarse a empresas con características muy especiales,
como una agencia de publicidad, pero lo más habitual es que se utilice como complemento
de estructuras burocráticas en aquellas partes donde se necesita una mayor flexibilidad
y creatividad, como puede ser un departamento o división de investigación y desarrollo.
4.5.6.La estructura matricial
Como hemos expuesto en el apartado anterior, la implantación de una adhocracia suele
ir acompañada de una estructura matricial, que consiste en aplicar conjuntamente un
doble criterio de departamentalización por proceso (funcional) y por propósito (proyectos,
productos o mercados).
Quizás su principal característica es la existencia de una doble relación de autoridad,
de manera que cada miembro de un grupo recibe instrucciones de un director de proyecto
(autoridad horizontal), pero además mantiene su pertenencia a un determinado departamento
funcional (autoridad vertical). Así, por ejemplo, en la figura 25 podemos ver como
un miembro del grupo de marketing del proyecto A responde ante el director de marketing
y ante su director de proyecto.
Con este modelo se combinan dos ventajas: la especialización de los departamentos
funcionales, con su experiencia técnica, y la integración de los especialistas de
diferentes áreas en un proyecto o producto concreto.
Figura 25. La estructura matricial
4.5.7.Nuevos modelos organizativos
La mayor complejidad y dinamismo que caracterizan al entorno en el que las empresas
desarrollan hoy en día sus actividades exige a las organizaciones el diseño de nuevos
modelos de estructura que les permitan sobrevivir y ser competitivas. Estos nuevos
modelos deben procurar una mayor flexibilidad a las empresas para poder llevar a cabo
innovaciones en productos y en procesos, reducciones de costes y mejoras en la calidad
y en el servicio a los clientes.
Para ello, actualmente se cuestionan dos de los principios estructurales básicos:
la diferenciación vertical del trabajo, propiciando estructuras más planas y horizontales,
y el predominio de la jerarquía o supervisión directa como mecanismo de coordinación.
Esto ha conducido a nuevos enfoques orientados fundamentalmente hacia la mejora de
la adaptación de la empresa al entorno cambiante, como pueden ser el downsizing, o reducción de tamaño de la empresa, el rightsizing, o ajuste del tamaño de la organización, el lean management, o simplificación de la dirección, y la reengineering, o rediseño de la estructura y los procesos para lograr una mejora continua.
Algunos de estos nuevos modelos estructurales son los siguientes: la organización
virtual, la estructura en trébol y la organización femenina. A continuación vamos
a exponer brevemente las principales características de cada uno de estos modelos.
La organización virtual surge como consecuencia de la generalización dentro del mundo empresarial de la cooperación
como método de desarrollo, especialmente de la subcontratación. De este modo, la organización
virtual mantiene prácticamente como única parte de la estructura el vértice estratégico,
quien se encarga de contratar a terceras empresas todas las actividades o la mayoría
de ellas, tanto de producción como de comercialización o de I+D. Esto conduce a la
generación de redes más o menos estables de relaciones entre proveedores, fabricantes
y canales de distribución, aunque no puede ser considerada realmente una estructura
organizativa formal. Este diseño es muy utilizado en algunos sectores como el automóvil,
textil, construcción, calzado, etc.
Ejemplos de organizaciones virtuales
Nike diseña, distribuye y comercializa, pero no fabrica, sino que establece alianzas
con distintos productores localizados fundamentalmente en Asia para la fabricación
de su calzado o prendas deportivas.
Benetton se encarga del diseño, la logística de la distribución y la publicidad, pero
tanto la fabricación de las prendas como la venta al consumidor es realizada por otras
empresas con las que Benetton mantiene relaciones duraderas mediante la subcontratación,
para el caso de los fabricantes, y la franquicia, en el caso de las ventas.
La estructura en trébol supone la formalización de las redes estables, de manera que, a partir de un centro
donde se ubica la alta dirección, nacen las distintas hojas del trébol, en las que
se localizan diferentes grupos. La primera hoja se denomina "núcleo profesional" y
está constituida por los trabajadores profesionales, los técnicos y los administrativos
de la empresa (sería como una organización en sentido tradicional). La segunda hoja
del trébol, denominada "margen contractual", la componen empresas o personas subcontratadas
para la realización de determinadas actividades. La tercera hoja es la "fuerza de
trabajo flexible" e integra aquellos trabajadores a tiempo parcial o temporales que
se relacionan con la organización de manera eventual. Finalmente, este modelo ha evolucionado
incorporando una cuarta hoja, que supone que sean los propios clientes los que realicen
el trabajo, como ocurre, por ejemplo, en las gasolineras, en la banca con los cajeros
automáticos, la banca telefónica o la banca por Internet, o en los supermercados.
Figura 28. Estructura en trébol
Fuente: Claver y otros (1998, pág. 534).
La organización femenina consiste en la aplicación dentro de la empresa de un conjunto de valores culturales
que pueden ser considerados "femeninos", como, por ejemplo, la valoración de las personas
que trabajan en la organización más como seres humanos que como ocupantes de un puesto
de trabajo, la consideración de las relaciones de la empresa como valiosas por sí
mismas, la definición de carreras profesionales en función del servicio a los demás,
la generación de confianza que permita el desarrollo individual de las personas o
la descentralización del poder y de la información, permitiendo que toda persona que
vaya a verse afectada por una decisión pueda participar en ella. En realidad, este
modelo, más que una nueva forma estructural, implica la creación de una nueva cultura
organizativa alejada de la tradicional búsqueda de poder e individualismo en el trabajo.
Ejercicios de autoevaluación
1. Las funciones clásicas del proceso directivo son...
a) compras, producción y comercialización.
b) planificación, organización y control.
c) inversión, producción y financiación.
2. Planificar consiste en...
a) diseñar la estructura organizativa.
b) comprobar que el comportamiento de la empresa se mantiene dentro de los términos
previamente establecidos.
c) fijar los objetivos y los medios para alcanzarlos.
3. Las decisiones que se toman sobre los pedidos de compra de una empresa son de tipo...
a) adaptativo.
b) rutinario.
c) innovador.
4. Las decisiones no estructuradas o no programadas se caracterizan por ser...
a) decisiones novedosas que requieren soluciones creativas.
b) aquellas que resuelven problemas estandarizados y bien conocidos pero sin procedimiento
estipulado.
c) aquellas que suponen cambios incrementales sobre la situación precedente.
5. Las decisiones relativas al lanzamiento de una campaña de publicidad son decisiones...
a) no estructuradas.
b) estructuradas.
c) habituales.
6. Las decisiones que toma la alta dirección se caracterizan por ser...
a) rutinarias y repetitivas.
b) estructuradas.
c) a largo plazo y poco estructuradas.
7. Los directivos de nivel medio se caracterizan por requerir sobre todo destrezas...
a) conceptuales.
b) técnicas.
c) en relaciones humanas.
8. Los directivos funcionales...
a) están al frente de una unidad especializada, como por ejemplo producción, compras,
ventas o I+D.
b) se ocupan de dirigir una unidad completa en la que trabajan especialistas en las
diferentes áreas funcionales.
c) son los responsables de una empresa, división o filial.
9. Los roles que ejercen los directivos...
a) son de diez tipos y se agrupan en tres categorías.
b) están vinculados con las relaciones interpersonales, la recogida y transmisión de
información, y la toma de decisiones.
c) Las dos afirmaciones anteriores son verdaderas.
10. Señalad la respuesta correcta en referencia al MIS (management information system):
a) Son sistemas simples de procesos de datos.
b) La información supera la mera estandarización de datos, aportando ayuda para la planificación
y la dirección.
c) Adiciona el uso de bases de datos menos estructuradas para la toma de decisiones
complejas.
11. La tarea directiva...
a) no se preocupa de la actuación conjunta de las personas que conforman la organización.
b) no tiene que ver con la asunción de valores comunes por parte de estas personas.
c) trata de conseguir la actuación conjunta de las personas que conforman la organización
dotándolas de valores comunes.
12. La función de organización...
a) tiene impacto en la determinación de los roles de las personas que conforman la empresa.
b) se centra en la estructura organizativa, pero no en los roles.
c) no tiene que ver ni con la estructura organizativa ni con los roles.
13. Los directivos de primera línea son los que...
a) se encargan de fijar los objetivos y las líneas estratégicas de la empresa.
b) están en contacto directo con los trabajadores que hacen el trabajo productivo.
c) suelen tomar decisiones a largo plazo.
14. Los sistemas de información en la empresa...
a) únicamente tratan con información interna.
b) tratan con información interna y externa que esté disponible.
c) no tratan con información externa porque es ilegal.
15. Los sistemas de información en la empresa pueden ser...
a) sistemas de información para la gestión, sistemas de información para ejecutivos,
decision support systems.
b) sistemas expertos, entreprise resource planning, management information systems.
c) Todas las respuestas anteriores son correctas.
16. Contestad a las siguientes preguntas sobre el caso "Piensos El Pequeño Molino", que
inicia el módulo 2 de esta asignatura.
a) Identificad los diferentes niveles directivos según el criterio de amplitud de las
actividades que realizan los directivos.
b) Identificad el tipo de decisiones que toman los directivos.
c) Proponed un esquema que muestre el proceso de toma de decisiones que realiza la empresa
para resolver los principales problemas que se le plantean.
17. Los objetivos de las diferentes divisiones o unidades estratégicas de negocio de
la empresa los fija(n)...
a) el consejo de administración de la empresa.
b) los directivos de nivel intermedio.
c) el director de cada una de las áreas funcionales.
18. Los stakeholders de una empresa se definen como...
a) el personal que se ocupa de las operaciones de compra-venta de acciones.
b) los miembros del consejo de administración.
c) grupos de interés en la empresa.
19. El enfoque de la teoría de la organización...
a) considera que el objetivo de la empresa consiste en la maximización de la riqueza
de los accionistas.
b) considera que los directivos gozan de una gran discrecionalidad en la empresa, lo
que les puede llevar a perseguir objetivos como la maximización del tamaño o el crecimiento.
c) considera que los objetivos son el resultado de un proceso de ajuste entre los grupos
participantes en la empresa.
20. Las relaciones correctas con los trabajadores, proveedores y clientes de la empresa
se pueden encuadrar dentro del siguiente ámbito de la responsabilidad social:
a) ámbito económico-funcional.
b) ámbito de calidad de vida.
c) ámbito de inversión o acción social.
21. Los códigos éticos establecen...
a) pautas para resolver conflictos entre empresas.
b) normas para regir el comportamiento de las empresas tanto en el ámbito individual
como en sus relaciones externas.
c) las normas para llevar a cabo alianzas estratégicas.
22. El primer código de buen gobierno en España fue el llamado...
a) Código Cadbury.
b) Código Conthe.
c) Código Olivencia.
23. La misión, visión y el propósito estratégico...
a) son distintas maneras de nombrar lo mismo.
b) La visión y el propósito estratégico son lo mismo.
c) La misión y el propósito estratégico coinciden siempre.
24. La misión...
a) es la percepción actual de lo que será la empresa en el futuro.
b) recoge la identidad y personalidad de la empresa, en el momento actual y con vistas
al futuro.
c) nos muestra objetivos específicos y medibles.
25. El consejo de administración...
a) es el principal mecanismo de control externo con el que cuenta la propiedad de la
empresa.
b) no es un instrumento de supervisión y en todo caso sólo hace recomendaciones.
c) es el más importante instrumento de supervisión directa de la empresa.
26. El enfoque de la teoría clásica presupone...
a) la existencia de un ambiente de incertidumbre constante.
b) que se trabaja con información perfecta.
c) ambiente de incertidumbre constante e información perfecta.
27. Los sistemas de incentivos...
a) son un mecanismo de control de la propiedad sobre la dirección.
b) no tienen relación alguna con el control.
c) son un mecanismo de control externo.
28. Según la perspectiva contraria a la responsabilidad social de la empresa,...
a) la empresa únicamente ha de utilizar sus recursos en actividades dirigidas a incrementar
los beneficios.
b) el compromiso de la empresa con la sociedad va más allá del desarrollo eficiente
de la función económica.
c) Son correctas las dos anteriores.
29. Según la perspectiva favorable a la responsabilidad social de la empresa,...
a) mediante una imagen responsable se pueden aumentar los beneficios.
b) maximización del beneficio y comportamiento responsable son incompatibles.
c) la maximización del beneficio no tiene que ver con la imagen de la empresa
30. La dirección de la calidad...
a) es un medio para conseguir los objetivos de calidad mediante la mejora continua.
b) no implica el uso de los recursos disponibles para la empresa con el menor coste
posible.
c) no busca la reducción de las incoherencias y errores originados en las diferentes
áreas de la empresa.
31. La innovación de producto consiste en...
a) ofrecer al mercado un producto nuevo o mejorado
b) introducir en la empresa una nueva forma de trabajar
c) introducir innovaciones en el ámbito comercial, financiero u organizativo
32. El modelo EFQM...
a) permite medir la dirección de la calidad en la empresa.
b) considera una organización excelente a aquella que genera valor añadido a los clientes.
c) Todas las respuestas anteriores son correctas.
33. La innovación radical tiene lugar cuando...
a) la empresa se introduce en nuevos mercados.
b) se introducen nuevos productos y/o procesos que son totalmente diferentes de los
ya existentes.
c) la empresa modifica ligeramente su gama de productos.
34. Cuando una empresa incorpora nueva maquinaria en la fabricación de sus productos,
se trata de una...
a) innovación de producto.
b) innovación de proceso.
c) innovación de producto y de proceso.
35. Cuando una empresa reorganiza o rediseña sus métodos de fabricación, se trata de
una...
a) innovación de producto.
b) innovación de proceso.
c) innovación de producto y de proceso.
36. Modelos de gestión de la calidad son...
a) el modelo EFQM y el Malcolm Baldrige.
b) el Modelo Iberoamericano de Gestión Empresarial y el Malcolm Baldrige.
c) el modelo EFQM y los ERP.
37. El ajuste estratégico se centra...
a) exclusivamente en que exista coherencia entre las características del entorno y la
estrategia de la empresa.
b) en que la estrategia empresarial sea coherente con las características del entorno
y con las características internas de la empresa.
c) exclusivamente en que exista coherencia entre las características internas de la
empresa y su estrategia.
38. Para que una estrategia empresarial tenga éxito...
a) debemos trazar inicialmente unos objetivos complejos a largo plazo, y posteriormente
ajustaremos nuestros recursos a medida que aparezcan los problemas.
b) es vital trazar unos objetivos sencillos, conocer nuestros recursos y el entorno
competitivo en el que operamos, además de una puesta en marcha eficaz.
c) debemos trazar inicialmente unos objetivos complejos, independientemente del entorno
en el que trabajemos. Las características del entorno ya las tendremos en cuenta posteriormente.
39. Las capacidades o competencias distintivas son la totalidad de...
a) los recursos que posee la empresa en el momento presente. Las habilidades y conocimientos
no se tienen en cuenta dado que no se pueden medir.
b) los recursos que posee la empresa en el momento presente. Teniendo en cuenta las
habilidades y conocimientos.
c) los recursos, habilidades y conocimientos tanto presentes como potenciales que posee,
controla y domina la empresa.
40. En el nivel de estrategia corporativo o global destaca el papel de...
a) la alta dirección.
b) los directivos intermedios.
c) los responsables de cada área funcional.
41. En el nivel de estrategia competitivo o de negocio, se trata de determinar...
a) en qué negocio o negocios deberíamos estar presentes.
b) cómo deberíamos competir en un negocio determinado.
c) cómo debemos utilizar las capacidades distintivas de cada área funcional.
42. Una unidad estratégica de negocio es...
a) la unidad de la empresa que engloba las estrategias de todos los negocios en los
que ésta opera.
b) un conjunto homogéneo de actividades o negocios para los cuales es posible formular
una estrategia común y a la vez diferente de las estrategias seguidas para otros negocios.
c) un grupo de profesionales altamente cualificados que se encarga de definir el ámbito
de actividad de la empresa.
43. La estrategia de liderazgo en costes consiste en...
a) producir productos de mayor valor añadido con costes más altos que la competencia.
b) producir productos o servicios semejantes con costes inferiores a los de la competencia.
c) ofertar productos o servicios únicos y distintivos a precios más altos.
44. Para tener éxito, las empresas...
a) han de optar por una estrategia en liderazgo en costes o de diferenciación obligatoriamente.
b) han de optar, ya que se ha demostrado que siempre es la mejor, por la estrategia
de liderazgo en costes.
c) pueden optar por estrategias híbridas de productos con alto valor añadido a precios
no muy altos.
45. La estrategia de diversificación conlleva...
a) introducirse simultáneamente en nuevos productos y nuevos mercados.
b) vender nuevos productos en los mercados tradicionales.
c) reducir el campo de actividad.
46. La empresa puede elegir entre varios métodos de desarrollo:
a) crecimiento interno, fusiones y adquisiciones y diversificación.
b) crecimiento externo, crecimiento interno y acuerdos de cooperación.
c) acuerdos de cooperación, reestructuración y fusiones y adquisiciones.
47. Contestad a las siguientes preguntas sobre el caso "Piensos El Pequeño Molino", que
inicia el módulo 2 de esta asignatura.
a) Identificad la estrategia competitiva de la empresa. Justificad la respuesta.
b) Identificad la dirección de desarrollo de la empresa. Razonad la respuesta.
c) Identificad el método de desarrollo de la empresa. Razonad la respuesta.
48.
Nestlé inventa el café "de luxe"
La multinacional se abre hueco en un mercado saturado con su marca Nespresso, gracias
a la venta en boutiques y una fuerte campaña de marketing.
Fue un regalo estrella de las pasadas navidades, con George Clooney como imagen del
"momento de placer" que Nespresso afirma vender. Mediante una estrategia desvinculada
de la habitual en el grupo Nestlé –con un canal de venta muy directo al consumidor
final–, la marca ha conseguido un hueco en el trillado mercado del café. Su intención:
comercializar distinción y clase, además del producto en sí. Para ello, la compañía
está tejiendo una amplia red de tiendas de la marca –además de otros establecimientos
colaboradores–, donde se venden las cafeteras que permiten utilizar su exclusivo sistema
de café en cápsulas.
La gran campaña de marketing de Clooney y la apertura de nuevos establecimientos –entre
ellos el más grande del mundo, en el prestigioso y caro Paseo de Gracia de Barcelona–
han potenciado un producto que ya llevaba más de 20 años en el mercado. Pero la clave
para que la compañía se sitúe como una de las de mayor crecimiento en el grupo Nestlé,
que en el 2006 fue del 40%, ingresando 725 millones de euros, es proporcionar ese
"placer" que, para Nespresso, se trata de algo más que de lograr el mejor café.
Con una cultura corporativa arriesgada y alejada de la filosofía de su grupo, el negocio
de Nespresso gira en torno a las boutiques que se reparten alrededor del mundo. Según la compañía, dichos establecimientos son
el "elemento clave" para la venta de su producto, posicionándolo lejos de supermercados
y otros establecimientos donde un dependiente desconozca el sistema. Al obligar al
cliente a desplazarse a su propia tienda, afirman conseguir "deleitar sus cinco sentidos"
o, lo que es lo mismo, dotar al producto de una puesta en escena que lo exhiba como
marca deseo. Además, toda visita facilita la compra impulso: ampliar las ventas para
superar el producto diario. Gracias a esta exclusividad, la empresa puede dotar al
producto de una distinción y una lujosa imagen que, como prefiere denominar el consejero
delegado de la marca en España, Vincent Termote, lo convierten en "el Louis Vuitton
del café".
Esta exclusividad en tiendas Nespresso, que, como contrapunto, necesita de un largo
periodo de adaptación al mercado, ha logrado algo aún más rentable para la compañía:
la información que le generan todos sus clientes. Al comprar una máquina, el cliente
entra a formar parte de una base de datos de la empresa, en la que figuran su dirección
y sus características. El formulario se irá actualizando cada vez que compre recargas
de café. Según el profesor de la escuela de negocios de ESADE, Luis Martínez-Ribes,
la "auténtica clave del éxito" de la marca está en esta venta directa al consumidor
final. Según él, con un archivo que aglutine a todos los clientes de su sistema de
cápsulas no necesitan arriesgar en su estrategia de ventas, únicamente consultar qué
desea el cliente. Según Martínez, la apertura de nuevos establecimientos no necesita
de estudios de mercado. Basta con localizar dónde se concentra el mayor número de
compradores. Incluso pueden fidelizar a clientes perdidos.
La guinda final a este pastel con aroma a café es la campaña publicitaria protagonizada
por George Clooney. Gracias a la presencia del actor en spots televisivos y en máquinas firmadas en las boutiques, un gran número de clientes reconocen a Nespresso como "el café de Clooney". Según
la compañía, el actor tiene "sofisticación, estilo y encanto", algo que "también posee
su marca". Con un contrato que se extiende hasta el 2009, Nespresso seguirá con la
campaña de Clooney hasta primavera. Con el actor, la empresa ha logrado atraer a más
clientes a sus establecimientos; allí, la marca se encargará de fidelizarlos.
Fuente: El Mundo (20/01/2008).
Nutrexpa completa su desayuno con Cuétara
Los propietarios de Cola Cao compran a SOS su enseña galletera para competir con las
marcas blancas.
Mientras el consumidor se refugia en las marcas blancas para abaratar su cesta de
la compra ante el delicado momento que vive la economía, cada vez son más las compañías
que intentan desmarcarse de las enseñas de bajo precio con las que presionan las marcas
de distribución a la industria. Nutrexpa, el grupo que se hizo grande gracias al mítico
Cola Cao, juega en esa guerra, pero la cosa no es fácil. De ahí que haya apostado
por marcas potentes para liderar el mercado del desayuno. Sus productos cuentan con
años de tradición en esa mesa de primera hora, la primera que, sin que nadie se diera
por aludido, fue un fast food.
La apuesta ha acabado de concretarse esta semana con la adquisición de la segunda
pata de SOS Cuétara, la división de galletas, una vez que el grupo presidido por Jesús
Salazar ha decidido volcarse en la dieta mediterránea, después de la compra de la
marca aceitera Bertolli.
Nutrexpa salió desde el principio a ganar la puja por Cuétara conocedor de que de
ahí partía la virtud de ser el más fuerte tanto a la hora del desayuno como de la
merienda. Y por eso ha pagado 197,7 millones por tener en su cartera marcas como Tostarrica,
Campurriana, Napolitanas o María Oro, que también le permitirán lograr que su facturación
genere un salto importante, hasta los 500 millones de euros.
La estrategia no es nueva. El grupo barcelonés, en manos de las discretas familias
Ferrero y Ventura, ha compaginado un fuerte crecimiento desde que fue fundado en 1940
con la adquisición de marcas de bandera en prácticamente cualquier línea de producto
que se consuma en la primera comida del día. Además de sus dos gamas principales,
Cola Cao y miel Granja San Francisco, en los últimos diez años Nutrexpa se ha hecho
con el control de marcas como La Piara, Aneto y Nocilla, además de poseer desde la
década de los años ochenta los batidos Okey.
Sin embargo, la compra de Cuétara supone una de las operaciones de mayor envergadura
para el grupo. La factoría del Cola Cao aumentará sus ventas en más de un 40% al añadir
a los 372 millones que facturó en el 2007 los 150 millones de euros que genera Cuétara.
Así, Nutrexpa logrará superar por primera vez en su historia la cifra de 500 millones.
Asimismo, el grupo, que cuenta con filiales en China, Chile y Portugal, pasa a tomar
el control de las cuatro fábricas que controlaba SOS para la elaboración de galletas
en la Península Ibérica y sumará 850 empleados a los 1.200 que ya tiene en nómina
en todo el mundo. Unos centros de producción que, a menos que Nutrexpa cambie su estrategia
de no producir alimentos para marcas blancas, seguirán en la línea de la compañía
y se dedicarán exclusivamente a la elaboración de galletas.
Si bien Nutrexpa ya era una marca clásica en los productos destinados al desayuno,
le faltaba una enseña de primera línea en galletas. Precisamente, la adquisición de
Cuétara aumenta la competencia con Panrico, grupo también barcelonés especialista
en bollería, ya que ésta se hizo con Artiach en abril de este mismo año. Ambas enseñas
mantuvieron una fuerte pugna por hacerse con el negocio galletero de SOS, en la cual
Nutrexpa fue la que definitivamente se llevó el gato al agua, aunque con un montante
inferior a los más de 250 millones de euros que el mercado apuntaba.
Tal y como argumenta el profesor de la escuela de negocios Esade, Santiago Simón,
"resulta una medida defensiva" que le sirve al grupo para anticiparse a su competidor.
"Quien tiene la capacidad suficiente como para realizar una compra se beneficia de
un precio mucho más barato."
En galletas, Kraft aglutina alrededor de un 30% de las ventas totales y, gracias a
los productos de la marca Artiach, Panrico reúne cerca de un 12%, porcentaje que casi
iguala la flamante compra de Nutrexpa.
Fuente: El Mundo (21/12/2008).
Identificad la estrategia competitiva seguida por Nestlé según la información de la
noticia. Justificad vuestra respuesta.
49. Imaginad que sois el director de una empresa que fabrica zapatos en Valencia para
venderlos en toda España. Poned un ejemplo –y su justificación– en el que la empresa
siga cada una de las siguientes direcciones de desarrollo:
a) penetración de mercado,
b) desarrollo de mercado,
c) desarrollo de producto,
d) diversificación relacionada,
e) integración vertical,
f) diversificación no relacionada,
g) internacionalización.
50.
Identificad el método de desarrollo seguido por la empresa. Justificad vuestra respuesta.
51. Un organigrama de esta forma representa una departamentalización por...
a) objetivos.
b) procesos.
c) productos.
52. El concepto de tecnoestructura hace referencia a...
a) directivos de línea involucrados en la ejecución directa del trabajo.
b) profesionales o analistas que planifican, diseñan y mejoran el trabajo de los demás.
c) Sólo se encuentra a nivel del vértice estratégico.
53. ¿En qué nivel jerárquico de la empresa se elabora la estrategia de la misma?
a) En el vértice estratégico.
b) En el nivel táctico.
c) En el nivel operativo.
54. ¿Qué desventaja presenta la estructura divisional?
a) Falta de flexibilidad para adaptarse al entorno.
b) Riesgo de duplicación de funciones.
c) Conflictos originados por el doble flujo de autoridad.
55. ¿Qué se entiende por nivel de la organización?
a) Los distintos departamentos en los que se divide la empresa.
b) Las competencias que un superior le confiere de manera formal a un subordinado.
c) Cada posición en la línea superior-subordinado.
56. De las siguientes afirmaciones sobre la estructura organizativa de la empresa, señalad
la respuesta incorrecta:
a) El vértice estratégico lo conforman todos los mandos de la organización.
b) El staff de apoyo está conformado por unidades especializadas que prestan apoyo a la organización.
c) El núcleo de operaciones requiere alta normalización debido al mayor número de tareas
repetitivas que efectúa.
57. Según Mintzberg, dentro de la estructura organizativa de una empresa, el estudio
de los métodos de trabajo se encuadraría en...
a) tecnoestructura.
b)staff de apoyo.
c) alta dirección.
58. La estructura organizativa que mejor se adaptaría a las necesidades de una gran empresa
que comercializara varios productos en distintos mercados sería...
a) estructura adhocrática.
b) estructura matricial.
c) estructura maquinal.
59. Si en su organización tuviera que elegir un mecanismo de coordinación para resolver
un problema dentro de un grupo, ¿cuál escogeríais?
a) Normalización.
b) Departamento integrador.
c) Grupos interunidades.
60. ¿Cuál de las siguientes formas organizativas tiene por objetivo maximizar la eficiencia
organizativa?
a) Estructura matricial.
b) Burocracia maquinal.
c) Burocracia profesional.
61. La estructura matricial y la adhocracia se asemejan...
a) en que el poder de decisión se reparte entre directivos y no directivos.
b) en que ambas se basan en el principio de jerarquía.
c) en la doble relación de autoridad.
62. La departamentalización es un principio propio de diseño...
a) vertical.
b) horizontal.
c) Ninguno de los anteriores.
63. Señalad la afirmación correcta respecto de la diferenciación vertical.
a) Consiste en la división del trabajo en tareas y subtareas en un mismo nivel organizativo.
b) Su objetivo es la creación de unidades organizativas básicas en la empresa.
c) Implica la división del trabajo mediante la aplicación del principio de jerarquía.
64. En un organigrama matricial...
a) no existe diferenciación vertical.
b) el criterio de departamentalización es únicamente por funciones.
c) se combina una estructura funcional con otra de proyectos, productos o mercados.
65. La formalización de las redes estables responde a un modelo de...
a) empresa virtual.
b) estructura en trébol.
c) burocracia profesional.
66. De acuerdo con la información del caso "Piensos El Pequeño Molino", que inicia el
módulo 2 de esta asignatura, identificad los órganos de línea de la empresa así como
su tipo de estructura organizativa. Justificad la respuesta.
67. LAGOSA
Hace quince años que D. Alberto González creó su empresa Ladrillos González, S. A.
(LAGOSA). Actualmente, la organización de la empresa (de 19 empleados) es la siguiente:
Los vendedores toman los pedidos por teléfono y atienden a los clientes que llegan
al negocio. Los trabajadores de los depósitos fabrican los ladrillos según las especificaciones
del cliente, cargan y descargan los camiones, entregan los ladrillos a los clientes
y realizan otras tareas de menor importancia.
El Sr. González suele dedicar las mañanas al Depósito del Norte, que es más grande,
y las tardes al Depósito del Sur. Recoge la facturación y el papeleo, se lo lleva
a su casa y se lo entrega a la mañana siguiente al administrador. Este administrador
confecciona las facturas a los clientes y paga a los proveedores. Además, el Sr. González
realiza todas las compras de materiales para los dos depósitos, aunque la mayor parte
del tiempo lo dedica a supervisar directamente cada depósito.
Un problema que se origina con frecuencia es que los vendedores (que reciben una comisión
sobre las ventas) toman pedidos y hacen promesas de entrega que el depósito no puede
cumplir. Esta situación es una fuente constante de conflictos y, con frecuencia, el
Sr. González tiene que intervenir para resolverlos. Además, la rotación de los vendedores
y de los trabajadores de los depósitos (se van a trabajar a otras empresas) ha aumentado
hasta tal punto que el Sr. González tiene que añadir a sus múltiples ocupaciones la
labor de selección de personal (entrevistas, contratación, etc.) para sustituir a
los vendedores y trabajadores que se marchan.
Se pide responder a las siguientes cuestiones:
a) ¿Cuál es la forma organizativa actual de esta empresa?
b) ¿Qué mecanismos de coordinación se podrían introducir para evitar los problemas en
los pedidos?
c) ¿Hacia qué forma organizativa debería evolucionar LAGOSA? Razonad vuestra respuesta.
68. Laboratorios Cavendish
La plantilla actual de Laboratorios Cavendish, una empresa farmacéutica fundada en
1940, es de 138 trabajadores en toda España, de los cuales 62 se encargan directamente
de llevar a cabo el proceso de fabricación de todos los productos, 6 personas forman
el equipo encargado de la distribución de los productos a los clientes, 10 personas
tienen como misión el cuidado, control y mantenimiento de los distintos almacenes
(materias primas, envases y productos terminados) y 6 personas se encargan del mantenimiento
de las instalaciones (maquinaria, utillaje, etc.). El personal de administración está
integrado por 19 personas. El resto de los trabajadores se dedican a otras tareas
dentro de la empresa, incluidas las labores directivas.
En la estructura organizativa se distinguen 4 niveles jerárquicos. El primer nivel
lo ocupa el director general. El segundo nivel se encuentra integrado por los directores
de los 5 departamentos: investigación y desarrollo, fabricación, compras y personal,
administración, ventas y marketing. El tercer nivel lo ocupan los responsables de
las distintas secciones de cada departamento. El cuarto nivel consta fundamentalmente
de personal operativo.
La empresa ha diversificado sus actividades, si bien de una manera no muy amplia,
dirigiéndose al sector farmacéutico, principalmente, y, en segundo plano, al sector
químico. Así, junto a la fabricación de productos farmacéuticos y de parafarmacia,
la empresa produce también cosméticos, insecticidas y reactivos químicos. Se trata
de una empresa en constante expansión, gracias a la labor del departamento de investigación
y desarrollo. Cada año se lanzan al mercado entre 5 y 10 productos nuevos, lo cuales,
si se observa que no tienen la suficiente aceptación, son retirados.
Se pide realizar las siguientes actividades:
a) Dibujad el organigrama de esta empresa.
b) ¿En qué tipo de estructura puede encuadrarse la organización actual de Laboratorios
Cavendish?
c) ¿Cuál podría ser su desarrollo futuro?
69. Aloha (1.ª parte)
Después de obtener mi título de ingeniero industrial llegué a Tarifa y empecé a interesarme
por el deporte de la tabla hawaiana (surfing). Por aquella época, se empleaban tablas mucho más grandes que las de hoy y yo constantemente
planeaba prototipos ideales. Mis conocimientos y formación de ingeniero me llevaron
a estudiar infinidad de variantes de diseño. Finalmente, decidí hacer realidad lo
que pensaba.
Alquilé un garaje situado a una manzana de la playa y compré un poco de espuma de
poliuretano que se utiliza para moldear tablas hawaianas, equipo para lijar a mano,
limas, plantillas, calibradores, fibra de vidrio semejante a la ropa, poliéster y
otros tipos de resinas. Construía tablas y las probaba. Varias veces la gente me dijo
que quería comprarlas. Vendí alguna de ellas y cada vez eran más las personas que
me pedían que les construyera tablas hawaianas según sus especificaciones o hacer
mis propios modelos. Al cabo de unos trece meses me encontré con más pedidos de los
que podía atender.
Por eso, tomé una decisión trascendental: abrir mi propio negocio. Fundé Aloha y lo
puse en marcha yo solo durante unos seis meses. Los negocios marchaban mucho mejor
de lo que suponía y descubrí que era necesario contratar a un empleado y luego tuve
que contratar a otro más. Al cabo de dos años, contaba con 17 empleados y había instalado
las actividades en una parte de un edificio industrial en régimen de alquiler.
La organización de la pequeña empresa era muy informal. Seguíamos construyendo tablas
hawaianas según las especificaciones del cliente o bien pequeños lotes de nuestros
propios modelos. Alquilamos una pequeña tienda en la playa y en ella exhibimos varios
modelos. La empresa siguió trabajando así hasta que, después de nueve años más, contaba
ya con 70 empleados, casi todos dedicados a las operaciones que se requieren para
construir una tabla hawaiana completa.
Se pide contestar a las siguientes preguntas:
a) ¿En qué tipo de configuración puede encuadrarse la organización actual de Aloha?
b) Valorad la adecuación de dicha configuración según los factores de contingencia.
c) Comentad las variables de diseño.
70. Aloha (2.ª parte)
Las ventas siguieron aumentando, pero los beneficios no aumentaron en igual proporción.
Me percaté entonces de que tal vez podría hacerse algo para controlar los costes y
modernizar las operaciones. En calidad de director, contraté los servicios de una
empresa consultora en dirección y en mejora de métodos y le dije que deseaba que estudiara
nuestra organización en todos sus aspectos y que hiciera las recomendaciones que,
a su juicio, convinieran a nuestros procesos de producción, planificación financiera,
marketing y administración.
La firma consultora hizo varias recomendaciones en cuanto a finanzas y marketing.
También recomendó una transformación de nuestros sistemas de producción: en vez de
ser una planta donde cada obrero fabricaba una tabla completa, debía convertirse en
una planta de producción en serie, en la que las tablas fluyeran de uno a otro extremo
a lo largo de un proceso secuencial integrado. Haríamos grandes lotes de un modelo
y luego de otro, según este procedimiento. La mayor parte de los empleados del departamento
de producción realizarían tan sólo unas cuantas operaciones especializadas.
Los consultores propusieron, asimismo, reorganizar y formalizar la dirección de producción.
Por ejemplo, nuestra empresa había estado trabajando sin que una persona en concreto
se encargase de la planificación de la producción ni del control de calidad. En general,
cada empleado era su propio planificador e inspector. Pero los consultores propusieron
nombrar a un supervisor que se ocupara de esas dos funciones. El responsable de planificación
de la producción elaboraría planes con el supervisor responsable de las operaciones
de fabricación. El supervisor del control de calidad establecería las normas respectivas
y se serviría de controladores para comprobar que se cumplieran.
En resumen, proponían un sistema directivo más formalizado y especializado, que introdujera
nuevas especialidades e interpusiera un nivel jerárquico entre mi persona y los empleados.
Además, los consultores recomendaron ascender a cuatro de los trabajadores de más
antigüedad a los nuevos puestos directivos. Al cabo de un año habíamos puesto en práctica
casi todas las recomendaciones.
Se pide responder a las siguientes cuestiones:
a) Analizad cómo se han redefinido las variables de diseño.
b) ¿Cuál es la configuración actual de Aloha?
c) ¿Os parece adecuada la nueva estructura? ¿Qué otro tipo de organización podríais
recomendar que se adoptara?
Ejercicios de autoevaluación
1. b 2. c 3. b 4. a 5. b 6. c 7. b 8. a 9. c 10. b 11. c 12. a 13. b 14. b 15. c 16.
a)
Ateniéndonos al criterio de amplitud de las actividades que realizan los directivos
que se ha estudiado, distinguimos dos niveles directivos, que son:
b) La alta dirección tomaría decisiones de tipo estratégico, no programadas e innovadoras.
Como por ejemplo las decisiones de comprar la granja de aves, o la de abrir una nueva
fábrica en Toledo o la decisión de ofertar nuevos productos.
Los directivos intermedios tomarían decisiones tácticas, programadas y adaptativas.
Como por ejemplo, la determinación de los niveles de producción por parte de los gerentes
de fábrica, el control analítico de las materias primas por parte de la directora
de patología, o la relación con los clientes por parte del director de ventas.
c) El diagnóstico del problema, la búsqueda y evaluación de alternativas y la elección
final de una decisión constituyen las etapas básicas en el proceso de toma de decisiones. Por tanto, y para el caso que nos ocupa, podemos
distinguir tres etapas:
Primera etapa: diagnóstico del problema. La empresa ha detectado los siguientes problemas:
Segunda etapa: búsqueda y evaluación de alternativas. Don Marcelino había realizado varias propuestas
para organizar las actividades, pero al no ponerse de acuerdo decide contratar a un
equipo de consultores, que identifica las siguientes necesidades:
Tercera etapa: elección final de una decisión. Se adopta como decisión final las propuestas de
los asesores, que son las siguientes:
17. b 18. c 19. c 20. b 21. b 22. c 23. b 24. b 25. c 26. b 27. a 28. a 29. a 30. a 31. a 32. c 33. b 34. b 35. b 36. a 37. b 38. b 39. c 40. a 41. b 42. b 43. b 44. c 45. a 46. b 47. a) Como se ha visto en el módulo, la tipología de estrategias competitivas más extendida
y aceptada es la de Porter (1982), que propone tres estrategias competitivas genéricas:
liderazgo en costes, diferenciación de producto y segmentación de mercado.
En la realidad empresarial, muchas empresas optan por estrategias híbridas o intermedias,
que se caracterizan por ofrecer productos de alto valor añadido a un precio no muy
alto.
En nuestro caso la estrategia competitiva de la empresa es una estrategia híbrida
(liderazgo en costes y diferenciación de producto), ya que por un lado podemos pensar
en que la empresa está llevando a cabo una estrategia de liderazgo en costes, pues
existe un conjunto de factores –como es la propiedad del principal input necesario (el pollo), pues sabemos que la empresa es propietaria de la granja de
aves, o la existencia de economías de gama, al poder utilizar los recursos que ya
poseía (mismas instalaciones, mismas materias primas, mismo proceso de distribución,
misma marca), para ofertar nuevos productos– que permiten que la empresa alcance la
ventaja competitiva en costes, fabricando con costes inferiores a los de los competidores.
Sin embargo, por otro lado la empresa está haciendo un esfuerzo por ofrecer un producto
diferenciado, como es por ejemplo el pienso para perros y gatos que padecen patologías
concretas.
b) Como hemos visto al estudiar la teoría, la tipología de direcciones de desarrollo
más aceptada en la literatura es la de Ansoff (1976), que, en función de la relación
que tienen los negocios (mercados y productos) tradicionales con los nuevos, identifica
dos direcciones de desarrollo: expansión y diversificación.
En nuestro caso tanto el producto como el mercado siguen siendo los tradicionales,
por lo que la dirección de desarrollo es la expansión, y en concreto el desarrollo
de producto, ya que la empresa está vendiendo nuevos productos (alimento para gatos,
productos light, concentrados energéticos, papillas y piensos específicos para perros y gatos con
determinadas patologías) en los mercados tradicionales.
Por otra parte, al entrar en el negocio de las aves, con la compra de la granja lleva
a cabo una estrategia de integración vertical hacia atrás.
c) Existen tres métodos de desarrollo alternativos: crecimiento interno, crecimiento
externo o fusiones y adquisiciones y acuerdos de cooperación.
En nuestro caso, el método de desarrollo es tanto crecimiento interno, con la apertura
de la fábrica de Toledo, como crecimiento externo, con la compra de la granja de aves.
48. La estrategia competitiva seguida por Nestle es de diferenciación de producto porque
oferta en el mercado un producto similar al de otra empresa pero que tiene ciertas
características que hacen que el cliente lo perciba como único y, por ello, esté dispuesto
a pagar un precio superior. 49. a) Penetración de mercado: campañas publicitarias dirigidas a aumentar el consumo del
producto con promociones que favorezcan la compra, por ejemplo ofreciendo dos pares
por el precio de uno.
b) Desarrollo de mercado: la búsqueda de nuevos mercados geográficos, entrar en algún
segmento en el que no estaba, por ejemplo zapatos para niños, zapatos para la montaña.
c) Desarrollo de producto: para adaptarse mejor a las necesidades y gustos de los clientes,
se puede ofrecer una gama más amplia de modelos con diferentes colores, diseños, etc.
d) Diversificación relacionada: la fábrica de zapatos puede empezar a fabricar bolsos,
lo cual le permitirá generar sinergias productivas y comerciales.
e) Integración vertical: la fábrica de zapatos puede convertirse en su proveedor de
cordones para los zapatos (integración vertical hacia atrás). También puede convertirse
en su distribuidor abriendo tiendas para vender sus zapatos (integración vertical
hacia delante).
f) Diversificación no relacionada: si entra en un nuevo negocio que no tiene ninguna
relación con el tradicional y que por lo tanto no genera sinergias productivas o comerciales.
Por ejemplo, entrar en el sector de la construcción o en el de la consultoría.
g) Internacionalización: puede empezar a vender, incluso también fabricar, los zapatos
fuera de España.
50. El método de crecimiento es externo (fusiones y adquisiciones), dado que se ha producido
la compra de una empresa. 51. b 52. b 53. a 54. b 55. c 56. a 57. a 58. b 59. a 60. b 61. c 62. b 63. c 64. c 65. b 66. Órganos de línea. Entre los órganos de línea existe una relación jerárquica y los flujos de información
fluyen verticalmente.
En este caso podemos identificar dos órganos de línea, que son el vértice estratégico,
donde se situaría el director general don Marcelino García, y la línea media, donde
se encontrarían los cuatro mandos intermedios (los dos gerentes de las fábricas, el
gerente de la granja de aves y el director de ventas).
Tipo de estructura organizativa. Mintzberg propone cinco modelos básicos de estructuras organizativas, pero en la
vida real tenemos estructuras híbridas que combinan características de distintas configuraciones.
En nuestro caso el tipo de estructura organizativa al que más se asemeja la empresa
es a la divisional, ya que observamos distintas unidades con bastante autonomía como
son las fábricas de Madrid y Toledo y la granja de aves, al tiempo que son coordinadas
por el director general de la empresa. Además, existe una clara separación entre las
actividades estratégicas que lleva a cabo el director general y las actividades operativas
que se realizan por estas unidades semiautónomas (divisiones). Con todo ello, podemos
observar una de las características de la burocracia maquinal como es la departamentalización
por funciones.
67. a) LAGOSA es una empresa pequeña (19 empleados), con una baja diferenciación tanto horizontal
como vertical (pocas unidades organizativas y pocos niveles jerárquicos). Su principal
mecanismo de coordinación es la supervisión directa y existe un dominio claro del
vértice estratégico (el Sr. González). Todas éstas son características de la estructura
simple.
b) La forma más sencilla, de resolver el problema de que los vendedores tomen pedidos
y se comprometan a unas fechas de entrega que los depósitos no pueden cumplir, sería
mediante la formalización: el empleo de las tecnologías de la información y el establecimiento
de protocolos por parte de los vendedores facilitaría la adecuada coordinación entre
producción y venta.
Otra posible solución sería incrementar el grado de diferenciación vertical, de modo
que se crease un nivel jerárquico intermedio entre el gerente y los vendedores y trabajadores.
De este modo se podría nombrar un supervisor para cada uno de los depósitos que coordinase
el trabajo de los trabajadores y los vendedores. El organigrama quedaría entonces
de la siguiente forma:
c) Si aumenta su grado de formalización y su tamaño, podría evolucionar hacia una burocracia
maquinal, aunque, dado que realiza su actividad en dos localizaciones geográficas
diferentes, su evolución podría suponer una mayor autonomía en la toma de decisiones
para cada uno de los supervisores de los depósitos, lo que podría aconsejar a la empresa
la adopción de una estructura divisional por áreas geográficas.
68. a) El organigrama sería aproximadamente de la siguiente forma:
b) Se trata de una empresa de un tamaño medio (138 trabajadores) y que presenta un alto
grado de diferenciación horizontal, con una departamentalización por funciones (I+D,
fabricación, compras y personal, administración y ventas y marketing). Su grado de
diferenciación vertical también es elevado con relación a su tamaño (4 niveles jerárquicos).
Según los datos, se encuentran suficientemente desarrolladas todas las partes de la
estructura, por lo que podemos concluir que se trata de una burocracia maquinal.
c) Debido a su estrategia de diversificación, lo adecuado sería que su estructura evolucionase
hacia una estructura divisional, creando dos divisiones: división farmacéutica y división
química.
69. a) Se trata de una estructura simple.
b) Es una empresa pequeña, de reciente creación y con una figura de empresario emprendedor,
por lo que la estructura simple se ajusta perfectamente con estos factores de contingencia.
c) Baja diferenciación horizontal: apenas existe división del trabajo, ya que cada operario
realiza todas las operaciones necesarias para construir una tabla hawaiana completa.
Baja diferenciación vertical: no existe una línea jerárquica, tan sólo el propietario
y sus empleados.
Mecanismo de coordinación: supervisión directa.
Estas variables de diseño configuran la forma organizativa denominada "estructura
simple".
70. a) Ha aumentado la diferenciación horizontal por funciones: se crean unidades de finanzas
y marketing y se divide el trabajo en las actividades de producción, de modo que ya
cada operario no construye una tabla completa sino que se especializa en unas determinadas
operaciones.
Ha aumentado la diferenciación vertical, introduciendo un nivel jerárquico entre el
propietario y los trabajadores.
Se ha introducido la formalización como mecanismo de coordinación: elaboración de
planes de producción y normas de control de calidad.
b) Tal y como se han redefinido las variables de diseño, Aloha se ha convertido en una
burocracia maquinal. Además de lo expuesto en la pregunta anterior, también hay que
añadir que se han desarrollado partes de la estructura que antes no existían, como
la línea media (se crean puestos directivos intermedios que pasan a ocupar los empleados
más antiguos) y la tecnoestructura (interna, nombrando un responsable de planificación
de producción y un responsable de control de calidad, así como externa, contratando
los servicios de una empresa consultora en dirección y mejora de métodos).
c) Teniendo en cuenta que se trata de una empresa de relativo tamaño, que trabaja en
un entorno relativamente simple y estable y empleando tecnología rutinaria, la burocracia
maquinal es una estructura adecuada a estos factores de contingencia.
Si en un futuro la empresa opta por la diversificación como estrategia de desarrollo
(por ejemplo, fabricando ropa para practicar este deporte, complementos, perfumes
y cremas solares, etc.), podría ser adecuado evolucionar hacia una estructura divisional
por productos.
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