Catedrática de escuela universitaria en el Departamento de Organización de Empresas
y subdirectora de la Escuela Universitaria de Estudios Empresariales de la Universidad
Complutense de Madrid. Imparte docencia en asignaturas relacionadas con la economía
de la empresa y la dirección estratégica de la empresa y es profesora del Programa
de Doctorado con Mención de Calidad de "Dirección de Empresas", de la Universidad
Complutense de Madrid. Su actividad investigadora se centra en la formulación e implantación
de la estrategia competitiva y en la internacionalización de las empresas.
María Ángeles Montoro Sánchez
Profesora titular de Universidad del Departamento de Organización de Empresas de la
Universidad Complutense de Madrid. Imparte docencia en asignaturas relacionadas con
la economía de la empresa y la dirección estratégica de la empresa, y coordinadora
y profesora del Programa de Doctorado con Mención de Calidad de "Dirección de Empresas",
de la Universidad Complutense de Madrid. Su actividad investigadora se centra en las
fusiones y adquisiciones y alianzas estratégicas, el desarrollo empresarial (entrepreneurship), y los clusters, distritos industriales y parques científicos y tecnológicos.
Ana María Romero Martínez
Profesora contratada. Doctora en el Departamento de Organización de Empresas de la
Universidad Complutense de Madrid. Imparte docencia en asignaturas relacionadas con
la economía de la empresa y la dirección estratégica de la empresa y es profesora
del Programa de Doctorado con Mención de Calidad de "Dirección de Empresas", de la
Universidad Complutense de Madrid. Su actividad investigadora se centra en la creación
y desarrollo empresarial (entrepreneurship), privatización y clusters y distritos industriales.
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Caso introductorio: "Fabricante de maquinaria agrícola"
En el año 2008, la situación del sector de maquinaria agrícola en España pasó de una
posición optimista a una más pesimista al contemplarse una clara reducción de la inversión
en medios de producción. El clima del negocio se vio influenciado por los efectos
de la crisis financiera y crediticia.
El sector adolecía de los siguientes problemas:
Bajo poder adquisitivo de los agricultores.
Crecimiento desmesurado de los precios de los inputs agrícolas como el gasóleo, fertilizantes,
piensos o productos fitosanitarios.
Gran competencia de fabricantes de países del este de Europa fundamentalmente.
Estos factores limitaron claramente la capacidad crediticia de los agricultores, reduciendo
la inversión en maquinaria. Además, hay que añadir la falta de confianza de las entidades
de crédito, reduciendo todavía más esa inversión.
Por estos motivos, el mercado de maquinaria agrícola ha ido reduciendo sus expectativas
pese a los buenos resultados de años anteriores.
Por otra parte, la mecanización del campo depende a su vez de múltiples factores del
entorno, como son las políticas europeas, reconversiones de diversos sectores, la
variabilidad de las producciones, el régimen hídrico y la solución de los problemas
financieros a nivel local e internacional.
La empresa Talleres García, S. A. se encuentra entre los tres principales fabricantes
de España de maquinaria agrícola. A finales del 2008 sufrió una caída en sus ventas,
además, había acumulado unas pérdidas de un millón de euros y había contraído obligaciones
por 400.000 euros en pagarés a corto plazo con los bancos, y por 200.000 euros a largo
plazo. Asimismo, había que contar con las obligaciones emitidas por su subsidiaria
de crédito. No obstante, el problema más complicado era la gran competencia de los
otros fabricantes de equipos agrícolas que, como hemos comentado anteriormente, procedían
en su mayoría de países del este de Europa.
La compañía tenía una marca con muchos años de prestigio, una organización de distribución
en el país, una subsidiaria de crédito y tres fábricas con cierta capacidad excedentaria.
La mayor parte de las pérdidas eran consecuencia de la cancelación de un activo sobrevalorado
y la liquidación de unas existencias anticuadas.
Las operaciones de fabricación se realizaban en tres fábricas situadas en Burgos,
Cáceres y Sevilla. Tenía seis concesionarios, todos ellos en territorio nacional.
En respuesta a la caída en las ventas, el director de la compañía, don Mateo García,
propuso las siguientes medidas:
1) Reducción de costes. 2) Aumento de la efectividad en las ventas de los concesionarios. 3) Desarrollo de nuevos productos. 4) Conservación de liquidez financiera.
Para llevar a cabo la reducción de costes se implantó un programa de reducción de
gastos y se realizó un estudio detallado de los métodos de fabricación.
Para mejorar la efectividad de las ventas de los concesionarios, se mejoraron los
programas de formación de los vendedores. También se hizo una campaña de publicidad
en vallas publicitarias instaladas en zonas rurales. Del mismo modo, se decidió utilizar
con más amplitud la financiación de la compañía para mantener las existencias de los
concesionarios.
Para llevar a cabo la política de desarrollo de nuevos productos, la compañía presentó
tres nuevos tractores que incorporaban las últimas novedades.
Para permanecer con toda la liquidez posible, se decidió reducir las existencias manteniendo
la producción por debajo de las ventas.
A pesar de todas estas medidas, los resultados no fueron todo lo buenos que se esperaba,
por lo que don Mateo García decidió ponerse en contacto con un competidor nuevo, mucho
más pequeño pero con bastante éxito en el mercado, atribuible sobre todo a la innovación
en sus productos y a la correcta comercialización posterior de los mimos en el mercado.
Sin embargo, este pequeño competidor no disponía de la capacidad necesaria para la
fabricación, lo que le impedía seguir creciendo a pesar de contar con suficiente financiación
conseguida principalmente a través de importantes subvenciones para programas de innovación.
Tras largas conversaciones decidieron firmar una alianza estratégica. De esta manera,
Talleres García proporcionaría a su socio la capacidad necesaria para producir, al
tiempo que disfrutaría de nuevos productos, que le permitirían alcanzar el crecimiento
deseado.
La alianza hizo que cambiasen los objetivos de Talleres García en la siguiente dirección:
1) Incrementar las ventas de manera que se utilizara de forma más eficiente la capacidad
de todas las fábricas. 2) Potenciar las exportaciones. 3) Desarrollar un programa de innovación de producto. 4) Aumentar la diversificación de productos. 5) Utilizar la deuda y las subvenciones para satisfacer las necesidades de capital del
programa de innovación. 6) Mejorar la ratio de costes e ingresos.
Para llevar a la práctica la política de ampliar las ventas, se llevó a cabo una promoción
que abarcaba el mercado nacional y el internacional, elaborando y buzoneando catálogos
y asistiendo a ferias sectoriales nacionales e internacionales. También se incrementó
el presupuesto destinado a publicidad en vallas, aprovechándose de la considerable
disminución de los precios de los medios publicitarios. Se elaboró un plan de incentivos
dirigido a los vendedores de los concesionarios, consistente en disfrutar de comisiones
por cuota de venta alcanzada. Asimismo, se abrió una división exclusivamente para
exportaciones a Europa bajo un nuevo director administrativo que era una persona de
confianza de la empresa, ya que formaba parte de la plantilla desde hacía varios años.
Para desarrollar la política de innovación de producto, se incrementó considerablemente
el presupuesto del departamento de I+D, igualmente se contrataron los servicios de
un head hunter para que realizara para este departamento un proceso de selección de
técnicos ingenieros y especialistas en la utilización de herramientas para la gestión
de la innovación, como fue el caso de un experto en vigilancia tecnológica. Además,
el proceso de investigación y desarrollo fue separado de las fábricas, creándose un
nuevo departamento central de ingeniería e I+D.
En cuanto a la diversificación, además de renovar la línea de productos agrícolas
compuesta básicamente por cosechadoras, empacadoras, palas, picadoras de forraje,
sembradoras, tractores, vendimiadoras, arados y remolques, la empresa se introdujo
en el sector de maquinaria para la ganadería y espacios verdes. Para financiar el
programa se contó sobre todo con la deuda y con las subvenciones para innovación y
exportación, buscándose avales y garantías de la Administración central que garantizaran
a los bancos esas nuevas líneas de crédito.
Para reducir los costes unitarios se incrementó el volumen de producción y así se
pudieron mantener los precios y en algunos casos rebajarlos y poder competir con los
precios de mercado de los principales competidores europeos.
Dos de las tres fábricas estaban equipadas con sistemas de producción en serie, lo
que permitía fabricar un elevado volumen de producción a un coste unitario medio bajo.
La tercera fábrica utilizaba un sistema de producción más flexible capaz de adaptar
sus equipos a una producción diversificada, fabricando pequeños lotes de una gran
variedad de productos a un coste reducido y respondiendo más rápidamente a los cambios
del mercado.
1.La dirección de los recursos humanos
1.1.Introducción
El objetivo de este apartado es acercar al estudiante al área funcional de los recursos
humanos. Para ello, en primer lugar planteamos el problema de la motivación humana
y el liderazgo en la empresa desde las diferentes perspectivas que se han analizado.
En segundo lugar, ofrecemos las diferentes prácticas o políticas de recursos humanos:
reclutamiento, selección, formación, evaluación y retribución.
En este apartado el estudiante debe:
Aprender a valorar el problema de la motivación humana en la empresa.
Entender el papel que desempeña en la empresa el líder.
Ser capaz de distinguir entre diferentes tipos de líderes.
Saber en qué consiste el reclutamiento, la selección y la formación de personal.
Comprender la importancia de los sistemas de evaluación y retribución en la empresa.
1.2.La importancia de la dirección de los recursos humanos: la motivación humana
La dirección de los recursos humanos en la empresa tiene una importancia básica para
la consecución de los objetivos de la misma, puesto que las personas tienen un papel
clave en las organizaciones. Surge, por lo tanto, la necesidad de agrupar los intereses
individuales en ideas y actividades que lleven a la consecución de los objetivos comunes;
por ello, dos de los problemas principales que aparecen son analizar el modo de motivar
a los individuos y estudiar el liderazgo dentro de la empresa.
Por otra parte, es necesario encontrar a las personas más adecuadas para realizar
las diferentes tareas dentro de la organización, por lo que los procesos de selección,
reclutamiento y formación de personal son fundamentales.
Finalmente, para hacer coincidir los objetivos de los empleados con los de la empresa,
es necesario diseñar sistemas de evaluación, recompensas e incentivos que se adapten
a la evolución de las personas y grupos dentro de la organización.
La empresas deben fidelizar a sus jóvenes promesas
Las organizaciones deben gestionar la motivación, fidelidad y compromiso de sus jóvenes
empleados creando un clima laboral de confianza y atención recíproca como premisas
básicas de una empresa "viva". Dado que un gran número de compañías están tomando
conciencia del bajo índice de compromiso que tienen los jóvenes empleados, surge la
necesidad de que los directivos empiecen a invertir en otras variables, porque un
buen funcionamiento en la organización depende en gran parte del ánimo y el esfuerzo
con el que sus trabajadores desempeñen las tareas.
En palabras de Rosa Alonso, directora de la consultora Alma Social,
"es habitual en estos tiempos que las empresas incluyan en sus plantillas jóvenes
con preparación extraordinaria pero sin valores como el compromiso, la fidelidad o
la identificación. Procurar que esos valores se construyan es un paso clave en la
formación de equipos".
La generación actual de profesionales es de jóvenes muy preparados que buscan otros
valores en las empresas muy diferentes a años anteriores. En la actualidad buscan
una satisfacción laboral cuya base se encuentra en la motivación, no solo mediante
incentivos económicos, sino por medio de un reconocimiento, un sentimiento de equipo
y sobre todo un buen clima laboral, factor clave que marca la diferencia y garantiza
el éxito de una empresa.
"Para que los jóvenes interioricen el ADN de la empresa necesitan ser motivados y
para ello las organizaciones han de invertir en estas variables para promover su capital
humano", asegura Alonso.
De esta manera, los empleados trabajan a gusto, en un clima laboral de confianza y
atención, consiguiendo que se trabaje mejor y se logre una cuenta de resultados más
óptima.
Fuente: Expansión (12/06/2008).
Respecto a la motivación, ésta trata de analizar las causas por las que las personas
se comportan de una determinada forma. Se puede definir como la tensión persistente
que lleva al individuo a alguna forma de comportamiento para conseguir la satisfacción
de una o más necesidades.
En las empresas, los empleados tienen que llevar a cabo sus tareas conjuntamente y
de forma orientada al logro de unos determinados objetivos empresariales. Por ello, es clave para los directivos descubrir cómo motivar a los empleados para
que actúen buscando dichos objetivos.
Por lo tanto, dentro del ámbito empresarial, la motivación se puede definir como un
proceso mediante el cual se trata de incentivar a los empleados con algún tipo de
recompensa para que actúen en pro de los objetivos de la organización.
Tres hombres están trabajando en la construcción de un edificio. Alguien que es un
observador externo se dirige a ellos y les pregunta: "¿Qué están haciendo ustedes?".
El primero, casi sin inmutarse, le responde: "Aquí estoy poniendo ladrillos".
El segundo, levantando la cabeza y dejando a un lado por un momento su actividad,
le comenta: "Estamos construyendo un muro".
El tercero, orgulloso de su trabajo, afirma: "Construimos la iglesia de mi pueblo".
¿Qué podemos comentar de la historia? Lo importante no es sólo responder a una actividad,
sino la implicación con la que se pueda llevar a cabo. He aquí donde entra en juego
la motivación, ya que la incorporación y la posterior retención de las personas en
las organizaciones dependerá de muchos "intangibles" que van más allá de lo que puede
ser utilizado en una relación profesional normal: sueldo, promoción, etc.
Existen diferentes enfoques y aproximaciones que tratan de explicar los sistemas de motivación: enfoque clásico,
escuela de relaciones humanas, perspectiva de dirección de empresas y aportaciones
desde la microeconomía. No obstante, ninguno de ellos ofrece una explicación ampliamente
admitida.
1) El enfoque clásico se basa en la idea de que el comportamiento humano en las empresas sólo está motivado
por el dinero y otras recompensas materiales. De este modo, el problema quedaría resuelto
determinando cuánto se le debe retribuir a la persona para que trabaje como la empresa
desea que lo haga. Esta simplificación a la hora de explicar el comportamiento humano
dio lugar a la escuela de las relaciones humanas.
2) La escuela de relaciones humanas es en la que se enmarcan Maslow (1943 y 1954), Herzberg (1966 y 1971) y McGregor
(1975).
a) Maslow señala que la motivación depende de cinco tipos de necesidades: fisiológicas, de
seguridad, sociales, de autoestima y de autorrealización (ved figura 1). Estas necesidades
se encuentran jerarquizadas, por lo que un nivel más alto de necesidad se convierte
en una fuente de motivación sólo cuando las necesidades de los niveles inferiores
han sido satisfechas. Las personas se desplazan tanto hacia arriba como hacia abajo
en la pirámide de necesidades.
b) Herzberg identifica una serie de factores que influyen en la motivación y que divide en dos
grupos: factores insatisfactores o de higiene y factores motivadores o satisfactores.
Los factores insatisfactores o de higiene son condiciones externas que producen insatisfacción en los trabajos si no se corresponden
con el puesto de trabajo. Éstos son el salario, la seguridad en el puesto de trabajo,
las condiciones de trabajo, el estatus, los procedimientos de la empresa, la calidad
de la supervisión técnica y la calidad de las relaciones interpersonales, tanto con
compañeros que ocupan el mismo puesto o similar como con superiores y subordinados.
Los factores motivadores o satisfactores están relacionados con las condiciones intrínsecas al propio trabajo. Se incluye
su capacidad de logro, el reconocimiento, la responsabilidad, la promoción y los ascensos.
Los intentos que realizan los trabajadores para conseguir determinados niveles de
estos factores constituyen la fuente fundamental de la motivación en el trabajo.
Figura 1. La jerarquía de necesidades de Maslow
c) McGregor plantea dos formas extremas de comportamiento humano que suponen sistemas de motivación
del individuo en su puesto de trabajo; las denomina teoría "X" y teoría "Y". La teoría
"X" defiende la imposibilidad de motivar positivamente a los trabajadores mientras
que la teoría "Y" define sistemas positivos de motivación individual para los trabajadores
en la organización (ved tabla siguiente).
Teorías ''X'' e ''Y'' de McGregor
Teoría "X"
Teoría "Y"
1. Los seres humanos evitan el trabajo siempre que sea posible.
2. Las organizaciones deben controlar y amenazar con castigos.
3. El ser humano prefiere ser dirigido a dirigir.
4. El individuo trata de eludir responsabilidades.
5. El ser humano tiene poca ambición.
6. Las personas se preocupan por su seguridad.
1. El trabajo puede ser fuente de satisfacción o de sufrimiento.
2. Las personas pueden autocontrolarse o autodirigirse.
3. Las recompensas deben vincularse a los compromisos asumidos.
4. Las personas pueden aprender a asumir responsabilidades.
5. El ser humano tiene capacidad de imaginación, creatividad e ingenio.
6. Se puede conseguir una mayor utilización del potencial intelectual de las personas.
3) En la perspectiva de la dirección de empresas se encuentra Ouchi (1982). Parte de McGregor y propone la teoría "Z". Esta teoría se plantea como un
sistema global de motivación para todos los participantes en la empresa. Las principales
ideas en las que se sustenta esta teoría son:
Coordinación de los objetivos, tanto de la organización como de los grupos y de los
individuos.
Lealtad de forma recíproca entre los empleados y la dirección.
Equidad como manifestación de justicia en la empresa.
Sentido de realidad, esto es, corregir los errores y potenciar los aciertos.
Sutileza, especialmente para corregir los errores.
Espíritu de grupo, ya que de este modo el empleado miembro de un grupo multiplica
su esfuerzo de forma insospechada.
La teoría "Z" se concreta en una actuación muy conocida y empleada en la empresa que
recibe el nombre de círculos de calidad. Éstos son grupos de trabajadores de la empresa que se reúnen para estudiar problemas
concretos, aportar sugerencias para mejorar el funcionamiento de la empresa, ahorrar
costes, aumentar la productividad, etc.
4) Por último, desde una perspectiva microeconómica, Milgrom y Roberts (1993) defienden que el individuo sólo hará lo que perciba como de su propio interés
individual, por lo que el problema de la motivación pasa a ser el de arreglar las
cosas de modo que las acciones individuales tengan en cuenta, tanto como sea posible,
no sólo cómo afecta la decisión a quien la toma sino también cómo afecta a los demás.
La única forma de llegar a situaciones de cooperación es mediante acuerdos entre las
partes que permitan modificar la conducta de forma que sea beneficiosa para el conjunto.
Estos acuerdos son denominados "contratos". Ahora bien, la realización de estos contratos
conlleva costes de coordinación y motivación –principalmente porque no todas las partes
tienen información completa. De acuerdo con esta perspectiva, se tratará de conseguir
que los citados acuerdos minimicen dichos costes.
McDonald's lanza un concurso de canto para motivar a sus empleados
El espíritu de Operación Triunfo llegó a McDonald's, que, para motivar a sus empleados, lanzó un gran concurso de canto por un premio
de 25.000 dólares, exclusivo para los trabajadores del gigante de la comida rápida.
"Todo lo que se puede hacer para motivar a los trabajadores de una empresa genera
aún más motivación. Esto inspira a la gente y seguro se traducirá en un personal más
dedicado y más fiel", explicó a AFP una portavoz del grupo, Heidi Barker.
McDonald's emplea a 1,6 millones de personas en un centenar de países y en un sector,
la comida rápida, en el que la tasa de rotación de personal es del 70%, es decir que
7 de cada 10 empleados ya no seguirán dentro de un año. Iniciado en el 2006, el concurso
Voice of McDonald's ('La voz de McDonald's') despertó tanto entusiasmo entre los trabajadores que la empresa decidió renovar
la iniciativa cada dos años. En el 2006, 2.500 azafatas, cajeros, empleados de cocina
y gerentes enviaron grabaciones de vídeo de sus talentos vocales. "El éxito de la
primera competición fue una sorpresa muy grande para la compañía", aseguró Barker.
Cada año se reciben 3.600 vídeos de empleados de entre 18 y 49 años en 53 países.
El premio para el vencedor creció de 10.000 a 25.000 dólares y se decidirá en una
última competición entre 14 finalistas en Orlando (Florida, sureste) en abril.
La iniciativa ha hecho sonreír a expertos que la ven más como una oportunidad para
McDonald's de hacer publicidad que como una estrategia de motivación de personal. "Dudo que
este programa tenga un efecto duradero en la motivación de los empleados", comentó
Chris Collins, profesor de recursos humanos en la Escuela de Relaciones Sociales de
la Universidad Cornell. "Si los empleados no están ya motivados por las condiciones
de trabajo o el salario, no veo cómo un concurso como éste va a motivarlos, sobre
todo en un tema tan alejado de su trabajo", agregó. "Probablemente es divertido para
algunos empleados, pero no para todos", concluyó.
"McDonald's siempre ha sido propenso a dar oportunidades a sus trabajadores. En esta ocasión
celebramos los talentos de nuestro personal", aseguraron en McDonald's a AFP. Para presentar a los empleados-cantantes, se creó especialmente un sitio 'web'
muy parecido al popular programa de televisión American Idol. Cada uno de los 14 finalistas, que vienen de sucursales de McDonald's en Estados Unidos, Suiza, Alemania, Filipinas, Japón y Rusia, fueron seleccionados
por un jurado de profesionales de la música y por una votación convocada en Internet
en la que participaron más de 46.000 personas.
"En el trabajo, los clientes me dicen que votarán por mí si les canto. Entonces les
canto una canción y me encanta ver su reacción", explica Aziah Bolling, de 20 años,
de Pensilvania, y que adora el blues y sueña con ir más lejos y concursar en American Idol. Zulfya Zagashtokova, una empleada de 40 años de McDonald's en Cherkessk, Rusia, es una de las finalistas gracias a su versión de "Yesterday"
de los Beatles. Frank Steding, empleado de McDonald's desde hace tres meses en Moers, Alemania, y músico aficionado, ha renunciado a sus
ensayos personales "porque ahora es más entretenido hacer música con la gran familia
de McDonald's".
De forma general, podemos decir que el liderazgo es una forma especial de poder; siendo
el poder la capacidad de hacer o de afectar a algo o de influir en otros.
Si nos centramos en el campo de la dirección de empresas, el liderazgo se define como
un proceso interpersonal mediante el cual los directivos tratan de influir sobre sus
empleados para que logren metas de trabajo prefijadas.
Es importante distinguir entre el liderazgo en la empresa y la dirección de empresas. En algunas ocasiones son utilizados como sinónimos sin serlo. Un individuo puede
ser un buen directivo (autoridad formal) porque planifique, organice y controle adecuadamente
y, sin embargo, ser un mal líder (autoridad informal) porque no consigue que sus subordinados
desempeñen la labor que les ha encargado según unas determinadas indicaciones. Lo
ideal es que los directivos sean también líderes. También es posible encontrar líderes
que no son directivos, es decir, que no tienen poder formal pero consiguen influir
en los empleados (por ejemplo una secretaria o un representante sindical con mucha
capacidad para influir en sus compañeros informalmente).
La personalidad del individuo que es líder se caracteriza por poseer la capacidad
de:
Usar el poder con efectividad y responsabilidad.
Comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas que les motivan en cada
momento y situación y que el líder les proporciona los medios necesarios para satisfacer
sus necesidades y deseos.
Influir a los seguidores para que apliquen todas sus habilidades en cada proyecto.
Por último, cabe distinguir cuatro estilos de liderazgo en función del peso relativo
que tienen las orientaciones con respecto al empleado y a la tarea:
Líder explotador-autoritario: se trata de un líder autocrático que toma todas las decisiones y ordena su cumplimiento
a los empleados. La comunicación solamente es descendente (del líder hacia los subordinados).
El líder desconfía de sus subordinados y sólo trata de motivarles mediante el miedo
y el castigo.
Líder benevolente-autoritario: este tipo de líder tiene cierta confianza en sus subordinados y les permite cierta
flexibilidad en el cumplimiento de sus tareas. Existe cierto grado de comunicación
ascendente (de los subordinados hacia el líder). La motivación es una combinación
de recompensas y castigos.
Líder consultor: en este caso el líder tiene mucha confianza en sus subordinados. De hecho, fija
las metas teniendo en cuenta las opiniones y sugerencias de sus subordinados. La comunicación
es tanto descendente como ascendente. La motivación se consigue mediante recompensas
y castigos ocasionales.
Líder participativo: en este caso es el grupo quien fija las metas y toma las decisiones, dado que la
confianza del líder en los empleados es absoluta. La comunicación es ascendente, descendente
e incluso diagonal. La motivación se produce mediante recompensas y también mediante
sentimientos de valor e importancia.
¿Eres el directivo que necesita tu empresa?
¿Quién no se ha quejado alguna vez de su jefe? Un empleado tarda muy poco en pensar que su superior es un completo inepto y que
él lo haría mucho mejor si estuviera en su lugar. La cuestión del liderazgo y la mejor
manera de dirigir equipos ha sido tema de debate desde hace siglos. Una de las teorías
más conocidas es la de Maquiavelo, que dedica todo un libro a aconsejar al duque de
Urbino cómo ser un buen líder a través de consejos prácticos: si es mejor ser amado
o temido, generoso o egoísta, si debe o no escuchar al pueblo o a sus consejeros...
Tanto directivos como gurús siguen reflexionando hoy sobre el papel del líder. Daniel
Andrino, gerente de proyectos de la firma de formación CrossKnowledge, afirma que el liderazgo depende de tres ejes.
El primero se refiere a la habilidad del equipo. "La tarea inicial del gerente es tener claro lo que se quiere conseguir"
y, a partir de ahí, debe conformar una patrulla capaz de alcanzar los objetivos que
busca, es decir, conseguir un equipo competente.
El segundo paso consiste en acrecentar la solidaridad dentro del colectivo. Si se pretende conseguir un grupo funcional, es imprescindible
que el equipo actúe unido, por lo que se deben extirpar las rivalidades entre compañeros.
Para Andrino, "el jefe debe conseguir que cada miembro supere las individualidades
y sea la suma de todos".
Por último, está la alineación. El directivo tiene que intentar que todo el colectivo comparta sus fines y su misión.
"El equipo no sólo tiene que cumplir sus objetivos; además, tiene que querer cumplirlos",
apunta Andrino.
En su opinión, "el carisma se puede desarrollar, pero, primero, el líder debe creer
en lo que quiere conseguir". El 59% de los gerentes no conoce la estrategia directiva,
según una encuesta de la Harvard Business School.
Diego Vicente, profesor de Comportamiento Organizacional del IE Business School, propone cuatro modelos de liderazgo dependiendo del compromiso y de la participación
que promuevan.
Primero, está el estilo directivo, que, "a pesar de tener muy bajas cuotas de compromiso y participación, es capaz
de conseguir unos resultados a corto plazo espectaculares".
Éste es el perfil que se da con mayor frecuencia y el más fácil de ejercer. Se trata
de un estilo que requiere una baja participación del subordinado y no requiere compromiso
por su parte más allá de obedecer al superior. En definitiva, se reduce a ordenar.
El directivo indica qué y cuándo debe actuar su subordinado sin dejarle espacio para
pensar ni ser creativo. Este estilo funciona bien para sectores de trabajo manual,
como una fábrica o una obra, donde la clave es la repetición de procesos. George C.
Scott, en la película Patton, es un ejemplo del perfil directivo, que encaja a la perfección en el modelo del
ejército.
Michael Douglas, en la película Tras el corazón verde, es un ejemplo de cómo un líder negociador se preocupa por conocer a su equipo, para
así ser capaz de tentarle con lo que desea a cambio de conseguir un buen rendimiento.
En el corto plazo, no exige un gran compromiso por parte de los empleados, que, sin
embargo, rinden mucho. Obliga a que el jefe esté pendiente de responder a las necesidades
de sus trabajadores, que no dudarán en aceptar una oferta mejor. Este tipo de perfiles
está especialmente indicado para proyectos puntuales con objetivos particularmente
difíciles de conseguir.
Ben Kingsley, encarnando el papel de Ghandi en la película del mismo nombre, representa
el máximo exponente de las características que definen a un líder visionario. Éste
es capaz de conseguir un enorme compromiso, de manera que sus empleados son más seguidores
que subordinados. Sólo se puede llegar a ser un visionario a través de una gran capacidad
de comunicación para hacer llegar el mensaje y transmitir la pasión necesaria para
conseguir que la misión del negocio sea aceptada y asumida. Este modelo funciona muy
bien en política, pero también en las empresas de nueva creación.
Éste es el modelo de liderazgo más buscado, aunque no siempre es el mejor. El prototipo
de desarrollador se puede apreciar con Robin Williams como el profesor Keating en
El club de los poetas muertos. Este modelo no sólo no da beneficio a corto plazo (ya que se centra en una meta
futura), sino que, además, exige una alta inversión de recursos. Sin embargo, consigue
el máximo compromiso del empleado, tanto o más que el visionario, y además permite
aprovechar las ideas del equipo. Este tipo de liderazgo funciona especialmente bien
en las compañías que necesitan un alto grado de creatividad.
Segundo, el negociador o transaccional, que exige un alto grado de participación entre el directivo y el trabajador, ya
que el jefe debe llegar a conocer bien al subordinado para buscar el equilibrio entre
las necesidades del empleado y las de la empresa. El aspecto negativo es que la negociación
puede conllevar un bajo compromiso de las personas, ya que sólo se "trabajan mientras
se les llene el depósito".
Hay otros directivos con un perfil más visionario, cuyo punto fuerte es que logran un alto compromiso, ya que generalmente consiguen
transmitir su pasión por una idea a los trabajadores. Por otro lado, exige una baja
participación, ya que sólo aparenta que escucha a sus adeptos mientras "utiliza mensajes
más o menos manipuladores" para hacer que acepten su voluntad, explica el profesor
del IE Business School, quien añade que este directivo "hará que la gente se sienta
escuchada pero a continuación dará su discurso sin cambio alguno".
Por último, está el desarrollador, que exige una alta participación y un alto compromiso. Éste no trata de conseguir
resultados a corto plazo, sino que busca alcanzarlos a través del desarrollo del empleado.
No se puede decir que ningún modelo de liderazgo sea mejor que otro, sino que depende
de cada situación. Hoy en día, "muchas empresas buscan un empresario desarrollador,
pero están volcadas en el beneficio a corto plazo", apunta Vicente. Éste es el modelo
más difícil, porque exige una gran inversión de tiempo y recursos, pero que "ayuda
a descubrir el talento de las personas".
Fuente: Expansión (03/08/2009).
1.4.Reclutamiento, selección y socialización
El proceso de contratación se compone de tres elementos: reclutamiento, selección
y socialización (ved figura 2).
El reclutamiento es el proceso por el que se genera un conjunto de candidatos cualificados
para un determinado puesto de trabajo; el primer paso del proceso de contratación.
La empresa debe anunciar la disponibilidad de puestos en el mercado (dentro y fuera
de la organización) y atraer a candidatos cualificados que soliciten el puesto.
La selección es el proceso por el que se toma la decisión de "contratar" o "no contratar"
a cada uno de los candidatos a un puesto de trabajo. Es el segundo paso del proceso
de contratación.
El proceso requiere determinar las características necesarias para realizar con éxito
el trabajo y, a continuación, valorar a cada candidato en función de esas características,
generalmente basadas en el análisis de los puestos de trabajo. En función de la puntuación
de cada candidato en distintas pruebas y/o de la impresión que han causado en las
entrevistas, los directivos determinarán a la persona a la que ofrecerán el puesto.
El proceso de contratación se completa con la socialización. La socialización es el
proceso por el que se orienta a los nuevos empleados acerca de la organización o la
unidad en la que trabajarán. La socialización puede marcar la diferencia entre un
trabajador que se siente extraño a la empresa y uno que se siente miembro de ella.
El proceso de contratación se cierra cuando el empleado permanece en su puesto de
trabajo con un rendimiento eficiente. Esto se consigue cuando está plenamente integrado
en la organización, en su unidad/departamento y en su nuevo lugar de trabajo. Por
lo tanto, la socialización –a veces denominada orientación– es un proceso que facilita
el encaje persona-organización al hacer que las personas aprendan y adopten la cultura
de la organización. Es decir, por un lado, permite que las personas comprendan y acepten
la cultura de la empresa y por otro, proporciona información sobre la organización,
el departamento y el puesto de trabajo con la idea de crear un sentimiento de pertenencia
y lealtad hacia ellos. La socialización es el proceso mediante el cual las personas
son integradas en la empresa, en el departamento donde trabajarán y en el puesto de
trabajo. Es aconsejable que sea un proceso formal (dentro de la formación inicial
que recibe el nuevo empleado), aunque a veces es informal (el empleado aprende de
lo que le explican sus superiores, compañeros o subordinados).
Con la socialización se consiguen cuatro objetivos: reducir los costes de la puesta
en marcha, reducir el estrés y la ansiedad, reducir la rotación de personal y ahorrar
tiempo a los supervisores y compañeros de trabajo.
Pasamos a continuación a analizar con más detalle el reclutamiento y la selección.
1.4.1.Reclutamiento
Desde una perspectiva amplia, el reclutamiento se define como un conjunto de actividades
y procesos que se realizan para conseguir un número suficiente de personas cualificadas,
de forma que la organización pueda seleccionar a aquellas más adecuadas para cubrir
sus necesidades de trabajo.
El desarrollo del proceso de reclutamiento es una competencia de los departamentos
de recursos humanos. Sin embargo, su iniciación depende de la decisión de la línea
(departamento de producción).
1) Objetivos del reclutamiento
El objetivo que se persigue con el reclutamiento es obtener un número suficiente de
candidatos potencialmente cualificados para los puestos por cubrir y entre los cuales
poder elegir. De forma más concreta, los objetivos del reclutamiento se pueden concretar
en:
Determinar las necesidades actuales y futuras de reclutamiento.
Suministrar el número suficiente de trabajadores cualificados para los puestos por
cubrir.
Aumentar la tasa de éxitos en el proceso de selección, al reducir el número de candidatos
que no se ajustan a la cualificación requerida para el puesto.
Reducir la probabilidad de abandono de los reclutados y seleccionados al poco tiempo
de incorporarse a la empresa.
Cumplir con la normativa jurídica existente.
Aumentar la eficiencia individual y de la organización, tanto a corto como a largo
plazo.
Evaluar la eficacia de las técnicas y fuentes utilizadas mediante el proceso de reclutamiento.
2) Fuentes y métodos para conseguir candidatos
El reclutamiento puede efectuarse basándose en fuentes internas, externas o ambas.
a) Fuentes internas
El reclutamiento interno tiene lugar cuando surge la necesidad de cubrir un puesto
de trabajo y para ello la empresa recurre a la promoción de sus trabajadores (movimientos
verticales) o a traslados de éstos (movimientos horizontales).
En cuanto a los métodos para anunciar internamente la oferta de los puestos por cubrir
e identificar los candidatos potencialmente cualificados cabe citar:
el "boca a oreja" entre los empleados;
el tablón de anuncios;
boletines de empresa, circulares o reuniones;
el sistema de información de los recursos humanos de la empresa: archivos de personal,
inventario de habilidades, listas de ascensos.
Las principales ventajas del reclutamiento interno son las siguientes:
Resulta más barato que el reclutamiento externo, ya que no son necesarios, entre otros,
los gastos de publicidad.
Ofrece una señal clara a los empleados actuales de que la organización ofrece posibilidades
de promoción. Esto aumenta la motivación.
Los reclutados ya están familiarizados con las costumbres, las políticas y los procedimientos
de la organización.
Sin embargo, el reclutamiento interno también presenta una serie de inconvenientes:
Dificultad de encontrar en la propia empresa a la persona con la cualificación requerida.
Reducción de la probabilidad de introducir innovación y perspectivas nuevas al evitar
que personas externas a la empresa con otros puntos de vista e ideas se incorporen.
Luchas internas por conseguir la promoción, generando conflictos y falta de cooperación
entre los empleados.
b) Fuentes externas
Las empresas recurren al reclutamiento externo cuando mediante el interno no consiguen
suficientes candidatos cualificados o sus necesidades no se ajustan a lo existente.
Las técnicas o métodos que más frecuentemente se utilizan en el reclutamiento externo
son:
Presentación espontánea: en este caso el sujeto se convierte en candidato al acercarse
a la oficina de empleo de la empresa.
Recomendaciones de los empleados.
Publicidad mediante el anuncio en los medios de comunicación, fundamentalmente escritos.
Agencias de empleo, esto es, organizaciones especializadas en el reclutamiento selección
de personal.
Asociaciones y colegios profesionales que agrupan a las empresas de un sector de actividad.
Instituciones técnicas y educativas.
Radio y televisión.
Internet.
Herramientas cada vez más afinadas
Las armas del reclutamiento on-line afinan su puntería. Portales, redes sociales y ahora redes de profesionales hacen
que el diálogo entre empleadores, seleccionadores y candidatos sea muy preciso y ajustado
a las necesidades de cada uno. Incluyendo perfiles cada vez más cualificados. Las
nuevas tecnologías y los fenómenos on-line están revolucionando la forma en la que se debe trabajar en la captación de talento,
y ofrecen asimismo posibilidades nunca imaginadas a los candidatos, aunque también
son fuente de nuevos conflictos y problemas.
Joaquim Soler, director de marketing y comunicación de Randstad, habla de una "evolución meteórica de todos los nuevos sistemas, páginas web corporativas,
portales de empleo o redes sociales", y advierte acerca de un "componente de recomendación
que sube muchos enteros". Cualquier proceso de búsqueda de directivos tiene hoy cuatro
fuentes principales: las personas ya conocidas; otros profesionales que tienen contactos
(base de datos); personas con las que ya se ha trabajado y que facilitan recomendaciones
de nuevos candidatos; y los nuevos talentos, personas que pasan de un sector a otro
o aquellos que trabajan en otros países. En todo caso, las nuevas herramientas on-line son un arma poderosa para lograr un mayor alcance geográfico y que, evidentemente,
ayudarán a acortar los procesos en la búsqueda de nombres.
Carlos Monserrate, socio de Ray & Berndtson Technology, cree que los periodos de crisis suponen un factor acelerador para el uso de las
herramientas que tienen que ver con el reclutamiento on-line. "En un escenario de dificultades económicas, todo el mundo es más receptivo y proclive
a dejar sus datos en las redes sociales". Aunque aún tenemos muchos falsos positivos
con estos sistemas, las nuevas herramientas tecnológicas permiten cualificar cada
vez mejor a los candidatos. Igualmente, Virginia Cobiella, responsable de reclutamiento
y evaluación de Adecco, asegura que en periodos de crisis económica parece lógico que se note un aumento
de los candidatos on-line, sobre todo en los portales de empleo. Cobiella indica que, en el caso del portal
de Adecco, de los 8.000 candidatos semanales se ha pasado a los 11.000.
Para Soler, es evidente que las herramientas que tienen que ver con el reclutamiento
on-line ofrecen la ventaja de estar "abiertas" las 24 horas del día, los siete días de la
semana. A esto se añade un cierto anonimato y el hecho de que permiten distribuir
los currículos de una forma distinta y, desde el punto de vista del reclutador, la
posibilidad de entradas masivas, y las herramientas de filtrado y criba, aunque ésta
no permita un trato personalizado. El director de marketing de Randstad apunta una tendencia hacia acciones cada vez más selectivas gracias al uso de blogs,
redes sociales o chats en los que un determinado colectivo puede dar recomendaciones
para aceptar un trabajo o un candidato. "No se pueden entender las redes sociales
como Facebook del mismo modo que la página de Randstad", asegura Soler, quien habla del futuro de los portales como foros de empleo donde
se relacionan los empleadores, quienes seleccionan y los candidatos.
Los parámetros de búsqueda y selección van a cambiar con todos estos fenómenos, y
ya se advierte una multiplicación de las posibilidades de búsqueda en nuevos nichos
de mucho talento.
Virginia Cobiella reconoce que el uso de las redes sociales aumenta día a día como
fuente de candidatos posibles. "Tienen un coste muy bajo y permiten contactar con
todos los aspirantes, y con los contactos de tus contactos. Y además se puede acceder
a perfiles cualificados: es gente que generalmente no busca trabajo, pero a la que
le llegan ofertas que pueden resultarles de interés. Estas personas se introducen
en las redes sociales con la tranquilidad de que nadie les va a bombardear con ofertas.
Desde el punto de vista del reclutamiento dan muy buen resultado, y permiten obtener
volúmenes notables de candidatos que cumplen con los perfiles que requerimos. Hay
que pensar que en las redes sociales no sólo se pueden encontrar jóvenes, también
hay usuarios que están en el segmento de edad entre 30 y 45 años."
Pilar Llacer, directora de innovación de Cátenon, distingue entre las redes sociales (Facebook) y las redes de profesionales, a las
que sólo se puede acceder por medio de invitación, y que ofrecen oportunidades profesionales
o la posibilidad de mostrar la propia experiencia para cualquier tipo de consulta
(Linkedin, Xing o Viadeo).
Ignacio Bao, presidente de Bao & Partners, coincide en que este fenómeno del reclutamiento on-line "es cada vez más frecuente en altos directivos, y se utiliza como herramienta de
identificación de candidatos". Para este experto, además, resulta interesante la tendencia
a crear comunidades y redes cerradas en las que el acceso se produce por invitación,
y que sirven como fórmula de networking. "Hay comunidades de CEO con bagaje multinacional, por ejemplo, en las que sus miembros
se cuentan experiencias personales."
Llacer añade que "para nosotros, este es un nuevo nicho en el que se puede encontrar
a nuevos profesionales. Nos abre una vía de selección e identificación de talento",
mientras que Joleine Mudde, responsable de selección y desarrollo directivo de Development Systems, explica que cada vez se profesionaliza más la gestión de contactos en la búsqueda
de empleo y candidatos, y "si el paro aumenta, se incrementa la importancia de esta
gestión".
Todo deja rastro. Todo puede ser archivado y almacenado, y no es difícil que en un
momento determinado esos contenidos puedan ser utilizados contra cualquiera. Según
Careerbuilder.com, el 26% de los responsables de contratación de personal admite utilizar motores de
búsqueda como Google, y un 12% asegura ser usuario de redes sociales en los procesos
de contratación.
Para muchos candidatos a un puesto de trabajo, eliminar ese rastro es una tarea penosa,
por no decir imposible. Y fracasar en el intento supone perder una buena oportunidad.
Sobre esta base operan nuevos tipos de empresas, que han nacido para satisfacer la
necesidad de borrar en la Red los vestigios de una fiesta vergonzosa, los comentarios
improcedentes en un blog o cualquier prueba gráfica o escrita que pueda arruinar la
carrera de un futuro empleado.
Compañías como Fertik limpian las vergüenzas on-line de quien busca un empleo. Una identidad inmaculada en la Red puede costar entre 10
y 16 dólares mensuales. Y Reputation Defender es un auténtico eliminador de cualquier rastro comprometedor que se haya quedado
en MySpace, Flickr o Facebook. Esta compañía está enfocada hacia individuos, no a empleadores, y se diferencia
de otras como DefendMyName, especializada en la "limpieza" y defensa de firmas.
Las enormes posibilidades que las nuevas tecnologías ofrecen a reclutadores y candidatos
comienzan a generar también conflictos en mercados en los que el uso de Internet o
las redes sociales está ya muy maduro. Es el caso de Estados Unidos o Gran Bretaña,
donde algunas consultoras aconsejan a los candidatos desde hace algún tiempo que extremen
la prudencia con todo lo que escriben en sus blogs o cuelgan en la Red. Según un estudio
de la red social Viadeo, uno de cada cinco empleadores ya utiliza Internet para buscar información sobre
los candidatos.
Cada vez más empresas, consultoras de selección y cazatalentos contrastan la información
que poseen sobre potenciales candidatos con el rastro digital y los datos y contenidos
disponibles en Facebook, Linkedin, Smallworld o YouTube. Según la consultora Badenoch & Clark, un 71% de los empleados de oficinas en Reino Unido acceden a redes sociales varias
veces al día, y uno de cada tres lo hace con gran frecuencia durante la jornada laboral.
Además, el 27% de los empleados invierte entre tres y cuatro horas de su trabajo en
estos sitios, y un 42% suele discutir sobre cuestiones relacionadas con su empleo,
su jefe o la compañía en estas webs.
Los expertos aconsejan sobre ciertos comportamientos que no se deben tener en las
redes sociales, si se usan éstas con intención de obtener un empleo: incluir fotos
de excesos o fiestas no parece muy sensato, como tampoco lo es quejarse del actual
trabajo, del jefe o los compañeros; ofrecer detalles de citas románticas; cotillear
acerca de asuntos sentimentales; o gastar tiempo de trabajo en relacionarse con nuevos
amigos o mantener contacto con los viejos on-line.
Fuente: Expansión (07/10/2008).
Entre las ventajas del reclutamiento externo cabe citar que:
Permite traer a gente con ideas nuevas, puntos de vista distintos y formas nuevas
de abordar los problemas.
Aprovecha las inversiones en formación realizadas en otras empresas. Muchas veces
resulta más barato y fácil contratar a un profesional que ya está formado o cualificado.
Como los inconvenientes más destacables, se puede señalar que:
La duración del reclutamiento externo suele ser alta.
Su coste suele ser elevado.
Puede originar frustración entre el personal de la organización al ver cortadas sus
expectativas de carrera.
Los actuales empleados podrían considerar a los nuevos como "infiltrados" y no tener
en cuenta sus ideas y planteamientos.
Puede afectar a la política salarial de la empresa, produciendo desequilibrios importantes
y agravios comparativos.
1.4.2.Selección
La selección comprende tanto la recopilación de información sobre los candidatos a
un puesto de trabajo como la determinación de a quién deberá contratarse. Tanto el
departamento de recursos humanos como los gerentes de línea desempeñan un papel importante
en la selección.
Realizar la selección de manera eficaz supone alcanzar tres fines concretos:
Proporcionar los recursos humanos que la organización necesita para satisfacer sus
objetivos.
Asegurar que las inversiones económicas que hace la organización al incorporar a personas
sea rentable.
Satisfacer tanto los intereses de la organización como los del individuo.
Para que el proceso de selección se lleve a cabo de manera eficaz, se debe contar
con información clara y precisa sobre tres parámetros:
Contexto de la organización: esta información se refiere a los puestos de trabajo
disponibles a partir de la planificación de recursos humanos.
Contexto del puesto de trabajo: esta información es relativa a las condiciones bajo
las cuales se llevará a cabo el trabajo.
Contexto del candidato: se trata de información del candidato sobre sus conocimientos,
habilidades, aptitudes, preferencias, intereses y rasgos de personalidad.
El detector de mentiras llega a la empresa
José Antonio Fernández sabe que la verdad está ahí fuera: tan sólo debe hacer las
preguntas adecuadas a una persona conectada a un polígrafo o máquina de la verdad
para resolver un misterio. Más allá de la aplicación policial e incluso lúdica del
detector de mentiras, Fernández, perito forense y directivo de la empresa Polyscan IPS, explica que entre sus clientes hay empresas que lo utilizan para seleccionar personal,
para evaluar a la plantilla y saber si consumen drogas o pasan información a la competencia
o para investigar los robos en la compañía.
"Las empresas de seguridad, las de transporte urgente y las joyerías son mis principales
clientes." No son las únicas: también hay agencias de detectives, pero Fernández,
que entre otros se ha formado con el servicio secreto israelí (Mosad), no da nombres. Una evaluación de Polyscan IPS puede costar entre 500 y 300 euros.
Analizar la letra del candidato a un puesto de trabajo, entrevistas con psicólogos
o test psicotécnicos son otras prácticas más habituales para seleccionar personal.
Desde el sindicato UGT se insiste en que las empresas deben atender únicamente al
perfil del puesto de trabajo y no a otras características del candidato. En Madrid,
el sindicato ha pedido a las autoridades que elaboren un código ético para regular
las entrevistas de trabajo, una materia muy poco legislada.
Cecilia Lacarra, abogada del bufete especializado en derecho laboral Sagardoy Abogados, reconoce no haberse encontrado nunca ante una empresa que haya hecho uso del detector
de mentiras. Considera su uso "como mínimo cuestionable", pero aclara que en materia
de selección de personal la ley sólo impone respetar la intimidad y la no discriminación.
En general, el vacío legal en este ámbito es grande. Para pasar por el detector de
mentiras el empleado debe dar su consentimiento. Antes se le explica en qué consiste
la prueba, se le leen las preguntas y se pide su conformidad para responderlas enganchado
al polígrafo.
Examen grafológico
Claudia Gil, directora de selección de Adecco, afirma con rotundidad estar en desacuerdo con el uso de las máquinas de la verdad
porque "está fuera de la ética de la psicología del trabajo y de las organizaciones".
En Adecco utilizan pruebas como los test psicotécnicos y de personalidad. Según Gil, son "una
fase más del proceso de selección y no son eliminatorios".
Parte del personal de la empresa de trabajo temporal Randstad ha pasado por un análisis de su letra. Según explica Marta Alfonso, responsable de
recursos humanos de Randstad, "la prueba grafológica es perfectamente válida y confirma lo que ya se ve en otras
pruebas del proceso de selección, pero hace dos años se dejó de aplicar porque la
dispersión geográfica del personal dificultaba su realización". Para tener un texto
escrito a mano del candidato, al final de una dinámica de grupo se le pedía que escribiera
los motivos para incorporarse a la empresa.
Estas pruebas permiten indagar en los candidatos más allá de lo que interesa a efectos
laborales. Según Lacarra, el profesional, grafólogo o psicólogo, debe informar al
empresario sólo de si el candidato es o no apto para el puesto y nunca de otros aspectos
que haya podido averiguar, por ejemplo su orientación sexual. Si un trabajador cree
que ha sido rechazado para un puesto por algo ajeno al trabajo puede denunciarlo,
como también una oferta de empleo que fije una banda de edad.
Fuente: Cinco Días (17/12/2003).
Los diferentes instrumentos que se utilizan para llevar a cabo la selección son los
siguientes:
Impresos de solicitud: ofrecen información sobre el historial y la situación actual
del candidato.
La entrevista individual: es uno de los métodos más utilizados.
Test de inteligencia, personalidad, conocimientos, etc.
Dinámicas de grupo: role-play, simulaciones, análisis de casos, etc.
Pruebas grafológicas.
Comprobación de referencias.
Mentir por un empleo
Cualquier director de recursos humanos que se precie tiene entre sus habilidades una
sólida faceta como detector de mentiras. Acostumbrados a revisar decenas, cientos,
e incluso miles de currículos, los seleccionadores de personal de las empresas hacen
suyo aquello de que la mentira tiene las piernas cortas cuando se sientan a leer la
historia profesional de los candidatos. Y no es gratuito. Las encuestas revelan que
amplios porcentajes de aspirantes a todo tipo de empleos exageran con mayor o menor
pudor sus méritos académicos e incluso su experiencia. Así, estudios realizados en
Estados Unidos cifran en el 50% el porcentaje de currículos embellecidos por sus autores.
"Cualquier mentira que se pueda contar en un currículo es posible que no se detecte
al principio, pero en la entrevista personal no se te escapa", señala Encarnación
Mareño, responsable de selección de Adecco. La experiencia de Mareño le ha llevado a concluir que son los idiomas (ese ya clásico
"nivel intermedio" de inglés) y la informática los campos en los que los candidatos
dan mayor rienda suelta a su imaginación. Otras veces, explica, las exageraciones
se centran en los cursos de formación. "Quizá no mientan en cuanto a haber realizado
el curso, pero sí en lo que se refiere a su duración o a su contenido."
Las exageraciones de los candidatos a menudo son distintas según su perfil. Los responsables
de selección aseguran que casi ninguno se arriesga a mentir en la titulación, conscientes
de que muchas empresas solicitan los comprobantes de los títulos a la hora de firmar
el contrato. "En el proceso de selección en teoría se puede mentir sobre las titulaciones,
pero es algo bastante absurdo porque cuando formalizamos el contrato los pedimos",
confirman, por ejemplo, fuentes de IBM.
Pero a la hora de hablar de la experiencia laboral la cosa cambia. "En los puestos
ejecutivos hay candidatos que tienden a sobrevalorar el número de personas que han
gestionado en su puesto anterior, lo redondean al alza", explica Gonzalo Romeu, director
de recursos humanos de Deloitte. Romeu recuerda el caso de un aspirante a gerente que aseguraba haber dirigido a
un equipo de 13 personas en su empresa anterior, cuando en realidad se trataba de
una sola. Otro tanto, añade, ocurre cuando se habla de salarios. "A veces redondean
el sueldo que cobraban anteriormente. Y siempre al alza por supuesto." Para evitar
estas situaciones, la compañía no tiene inconveniente en pedir referencias a las empresas
en las que el aspirante dice haber trabajado.
Según Romeu, en el caso de los jóvenes aspirantes a entrar en la compañía, el blanco
de las exageraciones son las prácticas realizadas durante la carrera. "No mienten
tanto en el hecho de haberlas realizado o en el tiempo de duración como en la función
que desempeñaron", señala.
En IBM, por su parte, realizan dos entrevistas a los candidatos a puestos que requieren
experiencia, una realizada por recursos humanos y otra por el responsable del departamento
donde se quiere contratar al candidato. "Es fácil detectar si el aspirante es inexacto
en algún aspecto, porque la entrevista es realizada por el jefe del departamento,
que, por supuesto, conoce muy bien la materia", señalan fuentes de la compañía. Seguros
de ese doble filtro, no piden referencias. "No solemos pedir información a otras empresas.
Del mismo modo, cuando alguien nos llama para preguntarnos por un candidato, el único
dato que damos es si ha trabajado o no en IBM, nada más."
Fuente: Cinco Días (07/07/2004).
1.5.Formación y desarrollo de la carrera
La formación se define como un conjunto de actividades cuyo propósito es el de mejorar
el rendimiento presente (formación) o futuro (perfeccionamiento) del empleado, aumentando
su capacidad mediante la mejora de sus conocimientos, habilidades y actitudes.
Las siguientes preguntas ayudan a la empresa a descubrir las deficiencias de rendimiento
de empleado:
Habilidades: ¿es capaz el empleado de hacer el trabajo?
Conocimientos: ¿sabe el empleado cómo hacer el trabajo?
Actitudes: ¿quiere el empleado (o está motivado para) hacer el trabajo?
El primer paso para establecer un programa de formación viable es analizar las necesidades:
dónde se necesita; cuál deberá ser su contenido; y qué personas deben formarse.
Gestión del proceso de formación
Para maximizar los beneficios de la formación, los directivos deben supervisar de
cerca el proceso de formación. Una formación pobre e inapropiada puede ser fuente
de frustración para todos los implicados.
El proceso de formación consta de tres etapas:
1) Valoración de las necesidades: esta etapa implica la identificación de los problemas o necesidades que debe resolver
la formación. Se trata de determinar si se necesita un programa de formación y, en
caso afirmativo, ofrecer la información necesaria para diseñarlo. La valoración de
necesidades incluye tres niveles de análisis: organización, tareas y personas.
El análisis de la organización se centra en factores genéricos como la cultura de la organización, su misión, el
clima de la organización, los objetivos a corto y largo plazo, y su estructura. El
objetivo consiste en identificar tanto las necesidades generales de la organización
como el nivel de formación.
El análisis de las tareas consiste en un estudio de las tareas que deben efectuarse en cada puesto de trabajo
(es decir, la información básica que contiene las descripciones de los puestos de
trabajo), las habilidades necesarias para realizarlas (a partir de las especificaciones
o requisitos de puesto de trabajo) y el nivel de rendimiento mínimo aceptable.
El análisis de las personas se encarga de determinar qué empleados necesitan formación y de qué tipo. Este análisis
se puede hacer de tres modos. Pueden descubrirse discrepancias en el rendimiento del
empleado, bien comparando el rendimiento real con los niveles mínimos aceptables,
bien comparando la evaluación de competencia del empleado en cada dimensión de habilidades
exigidas con el nivel de competencia requerido. Una técnica que también se emplea
cada vez más es la autoevaluación del sujeto para su puesto actual o para los puestos
que desearía obtener en el futuro.
2) Desarrollo e implantación de la formación: en esta etapa se diseña el tipo de formación más adecuado, en función de las discrepancias
observadas entre las competencias del trabajador y las requeridas para desempeñar
el puesto de trabajo, y se ofrece a los trabajadores. Ésta puede variar en cuanto
a localización, la presentación y el tipo de formación.
Localización: la formación se puede realizar en el lugar de trabajo o fuera de él. Lo más frecuente
es que se dé en el lugar donde trabaja el empleado bajo las directrices de un trabajador
experimentado, un supervisor o un profesor.
Presentación: las técnicas de presentación más empleadas son transparencias, diapositivas, DVDs,
simulaciones, juegos de rol, formación a distancia, etc.
Tipo: en cuanto a los tipos de formación, destacan la formación en habilidades, el reciclaje
de los trabajadores para que estén al día en los requisitos de sus trabajos, formación
multifuncional o transversal (los trabajadores se forman para realizar operaciones
en áreas distintas a las de su puesto), formación para el trabajo en equipo, formación
en creatividad, en diversidad, en situaciones de crisis, en ética y en atención al
cliente.
El éxito en la implantación de los programas de formación, además de la localización,
presentación y tipo de formación depende de quién reciba la información, quién la
imparta y el grado de aprendizaje que se persiga.
3) Evaluación: en esta etapa se valora la eficacia del programa de formación. Las empresas pueden
valorar esta eficacia en términos monetarios o no monetarios. Independientemente de
cómo se valore, la formación debería juzgarse en función de que se resuelvan las necesidades
que se tenía que resolver. Existe un esquema de evaluación de cuatro niveles ampliamente
aceptado en el área de formación:
Nivel 1: reacción de las personas que han recibido la formación. Se puede medir mediante
una encuesta de satisfacción que permita valorar en qué medida están contentos con
la formación.
Nivel 2: grado de aprendizaje de las personas que han recibido la formación. Puede evaluarse
con un ejercicio de habilidades.
Nivel 3: comportamiento de quienes reciben la formación. Puede ser medido por observadores
de las operaciones en el trabajo.
Nivel 4: resultados del programa de formación. A un nivel amplio se puede medir mediante
la rentabilidad financiera de la empresa.
Figura 3. El proceso de formación
Fuente: Gómez-Mejía, Balkin y Cardy (2008, pág. 304).
Por último, para terminar este apartado cabe hacer referencia a un concepto relacionado
con la formación: el desarrollo de la carrera profesional.
La carrera profesional se puede definir como la sucesión de actividades laborales
y puestos de trabajo desempeñados por una persona a lo largo de su vida, junto con
las actitudes y reacciones asociadas que experimenta.
Las dos ideas principales de esta definición son trabajo y tiempo, por medio de los
cuales la carrera proporciona una perspectiva en movimiento de la interacción entre
el individuo y la sociedad o las organizaciones en las que trabaja.
La planificación de la carrera profesional presenta una serie de necesidades y objetivos:
Motivar por medio de la carrera profesional. Desde el punto de vista individual, incluye la capacidad de recuperarse ante el
cambio, conocerse uno mismo y el entorno e identificarse con el propio puesto de trabajo,
la organización y la profesión.
Desarrollar las posibilidades del empleado. Mediante la mejora de las capacidades intelectuales y emocionales del empleado,
su satisfacción, entusiasmo y rendimiento y evitando que se quede obsoleto.
Facilitar el desarrollo del empleado. Esto es algo mucho más amplio que la adquisición de una obligación concreta. Es
necesario que se den dos condiciones: filosofía empresarial que fomente el desarrollo,
y respaldo explícito de la alta dirección.
Carrera profesional y sentido del trabajo. Es importante estudiar las ocupaciones antes de elegir un trabajo, ya que ello influirá
en la vida del individuo.
1.6.Sistemas de evaluación y retribución
La evaluación del rendimiento se define como un procedimiento estructural y sistemático
para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados
con el trabajo, así como el grado de absentismo, con el fin de descubrir en qué medida
es productivo el empleado y si podrá mejorar su rendimiento futuro.
El sistema de evaluación del rendimiento engloba los factores que enumeramos a continuación:
Las formas y métodos empleados para recabar los datos de la evaluación.
El análisis del puesto de trabajo para determinar los criterios con los que se fijará
la norma que se utilizará para estudiar los datos del rendimiento.
La evaluación de la validez y fiabilidad de los métodos utilizados.
Las características del evaluador y sujeto evaluado.
El proceso que supone utilizar la información de la evaluación para el perfeccionamiento
y evaluación del empleado.
La evaluación del grado de utilización adecuada del sistema de evaluación del rendimiento
en relación con la política y objetivos establecidos a los recursos humanos.
1.6.1.Métodos y enfoques de evaluación del rendimiento
Existen diferentes métodos y enfoques que las organizaciones pueden plantearse utilizar
para evaluar el rendimiento. Algunos pueden utilizarse de forma generalizada en todas
las categorías de puestos, mientras que otros son más adecuados para ocupaciones determinadas.
Estos métodos y enfoques se pueden agrupar en tres categorías:
1) Enfoques comparativos o referidos a normas. La pregunta fundamental que se plantea a la hora de tomar muchas decisiones relativas
a los recursos humanos es: ¿quién es el que mejor rinde del grupo?, ¿a quién debería
asignarse una tarea concreta? Este enfoque obliga a que el superior emita un juicio
de cada empleado con relación a otros empleados.
2) Enfoques de apreciación y enfoques conductuales. Los superiores evaluarán el rendimiento de cada titular de forma independiente con
relación a unos criterios determinados.
3) Enfoques sobre resultados. Se centran en los productos del trabajo. Existen cuatro variantes: gestión por objetivos,
medidas de rendimiento, medición de índices directos y los historiales de logros.
a) Gestión por objetivos: es el método más utilizado para evaluar a los gerentes. Se basa en la idea de recompensar
a la gente por sus logros. Permite un mayor encaje entre los objetivos de la empresa
y los de los empleados. Se realiza en cuatro pasos:
Fijar los objetivos que debe lograr cada subordinado.
Establecer un marco temporal dentro del cual el subordinado debe cumplir los objetivos.
Comparar el nivel presente de logro de los objetivos con los objetivos acordados.
Decidir nuevos objetivos y posibles estrategias nuevas para lograr objetivos que previamente
no se hayan alcanzado.
b) Medidas de rendimiento: es parecido a la gestión por objetivos, pero se emplean más medidas directas del
rendimiento, y suelen aplicarse a empleados que no son de la gerencia.
c) Medidas de índices directos: este enfoque se diferencia de los otros fundamentalmente por la forma de medir el
rendimiento. Se mide el rendimiento del subordinado por criterios objetivos e impersonales,
tales como la productividad, el absentismo y la rotación de personal.
d) Historiales de logros: según este enfoque, el profesional describe en un impreso de registro sus logros
relacionados con dimensiones adecuadas del trabajo. El supervisor del profesional
comprueba la exactitud de los logros. Posteriormente, un equipo de expertos externos
evalúa el expediente para determinar su valor general.
1.6.2.Sesgos y obstáculos en la evaluación del rendimiento
A pesar del grado de difusión de los sistemas de evaluación del rendimiento, puede
surgir desconfianza por ellos debido a tres motivos:
La existencia de problemas en la organización. Surgen conflictos entre los diferentes
fines a los que sirve la evaluación del rendimiento.
Éste es el caso por ejemplo de las listas de los puntos débiles del empleado, que
puede ser decisiva para determinar las necesidades de formación, pero, al mismo tiempo,
puede limitar las oportunidades de ascenso del empleado.
Características inherentes a los procedimientos de evaluación, como la vulnerabilidad
de los mismos a sufrir sesgos intencionales o imprevistos por parte de los evaluadores
y los sujetos evaluados.
Éste es el caso por ejemplo en el que el evaluador tiene en cuenta a la hora de medir
el rendimiento del evaluado otras características como el género, la raza, etc.
Expectativas y supuestos erróneos con relación al proceso de evaluación del rendimiento.
Las evaluaciones del desempeño tienen el potencial de generar hostilidad en los empleados.
Para evitar esto, uno de los principales aspectos que debe tenerse en cuenta es asegurarnos
de que las evaluaciones son justas y honestas.
Para asegurarnos de que esto es así, conviene seguir algunas indicaciones:
Las evaluaciones han de basarse en el rendimiento del trabajo, no en la personalidad.
Han de servir para contrastar los objetivos inicialmente marcados.
Hay que decirle al empleado de forma directa y clara cómo puede mejorar su desempeño.
Ha de tratarse, además, de lograr un acuerdo con el empleado acerca de las acciones
que ha de llevar a cabo con el objetivo de involucrarle en la mejora.
Fuente: Appraisals should focus on work, not personality. HR Briefing.
1.6.3.La retribución
La retribución es la actividad mediante la cual la organización evalúa la contribución
de los empleados, con el fin de distribuir recompensas monetarias y no monetarias,
directas e indirectas, de acuerdo con la normativa vigente y con la capacidad de pago
de la organización.
La retribución tiene un papel clave debido a que sirve para seis objetivos:
Atraer posibles candidatos a un puesto de trabajo.
Retener a los empleados con talento.
Motivar a los empleados, vinculando las recompensas al rendimiento.
Administrar los sueldos de conformidad con la normativa legal.
Facilitar el logro de los objetivos estratégicos de la organización como, por ejemplo,
el crecimiento, la supervivencia o la innovación.
Lograr una ventaja competitiva mediante el control de los gastos de personal. La búsqueda
de unos costes salariales bajos puede llevar incluso a cambiar la localización de
la empresa.
En la figura 4 se recogen los componentes de la retribución. Tal y como se puede observar, hay dos categorías de retribuciones directas: el salario
base y la retribución basada en el rendimiento. Las retribuciones indirectas hacen
referencia a los complementos salariales (monetarios y no monetarios) que no están
vinculados al trabajo de la persona. La retribución total es el valor de todos los
pagos directos e indirectos que se hacen al empleado.
Existen cuatro factores principales que determinan los sueldos:
Evaluación del puesto de trabajo. Es el fundamento de un programa de retribución sólido. Se pretende establecer el
valor relativo de cada puesto de trabajo y asignar una cantidad o banda salarial para
dichos puestos.
Clasificación de los puestos de trabajo. Una vez realizada la evaluación del puesto de trabajo, y antes de determinar los
sueldos, se crean familias de puestos basándose en los resultados de la evaluación.
A todos los puestos de una clase se les asigna un sueldo o intervalo de sueldos.
Fijación de la estructura salarial. Se fijan los salarios o bandas salariales. Con frecuencia se basan en una cantidad
que ya existía.
Determinación del salario individual. Finalmente, se fija lo que se va a pagar a cada sujeto. Las diferencias individuales
suelen deberse a factores personales como la antigüedad, la edad, la experiencia,
las posibilidades del empleado, las habilidades, etc.
b) Sistemas de retribución basados en el rendimiento
En los sistemas de retribución basados en el rendimiento la remuneración está vinculada
a los resultados. Dependiendo del grado de relación y el método de medida, existen
dos tipos:
Planes de incentivos salariales. Se mide el rendimiento a partir de normas de productividad e índices directos de
resultados de los sujetos, grupos y organización.
Planes de remuneración por méritos. Se utilizan medidas de rendimiento menos directas, con las clasificaciones o apreciaciones
de los supervisores.
2) Retribuciones indirectas
Las retribuciones indirectas son gratificaciones que concede la empresa a sus empleados
por formar parte de ella y/o por participar o asistir. Pueden dividirse en tres categorías:
Programas de protección (públicos y privados).
Sueldo correspondiente a tiempo no trabajado.
Servicios para los empleados y retribuciones en especie.
Con las retribuciones indirectas se pretende alcanzar los siguientes objetivos:
Atraer a los empleados: a fin de conseguir personas cualificadas.
Retener a los empleados buenos.
Controlar los costes. Si el nivel de productividad no justifica los costes actuales
de las prestaciones, será preciso efectuar una evaluación de ellas.
Otros objetivos pueden ser: aumentar la moral, motivación y satisfacción de los empleados,
reducir la rotación del personal, mejorar la imagen de la organización entre los empleados,
etc.
¿Quiénes ayudan a los responsables de recursos humanos en la ejecución del plan de
retribución?
Algunos estudios han analizado quiénes son las personas involucradas en la ejecución
de los planes de retribución de las empresas.
Así, se constata que, como corresponde a su función, la toma de decisiones sobre la
planificación salarial está fuertemente condicionada por el departamento de recursos
humanos. No obstante, no sólo participa el departamento de recursos humanos. También
juega un papel importante el director general en el 51,7% de los casos y el director
financiero en el 43,1% de los casos.
Es interesante destacar que sólo un 5,3% de las empresas analizadas cuentan con un
comité salarial que toma decisiones acerca del presupuesto que ha de dedicarse a estos
fines.
Fuente: Report on salary surveys. Institute of Management & Administration (2007).
2.Las decisiones de marketing
2.1.Introducción
El objetivo de este apartado es acercar al estudiante al sistema de comercialización
y marketing de la empresa. Para ello, en primer lugar se explica la función del marketing
y su relación con el resto de las áreas funcionales. A continuación, se introduce
al estudiante en el análisis del mercado y de las cuatro variables del marketing mix: producto, precio, distribución y comunicación.
El propósito es que el estudiante:
Conozca la interrelación entre el área de marketing y las demás áreas funcionales
de la empresa.
Comprenda la función que desempeña el área comercial en una empresa.
Entienda la importancia de la segmentación y posicionamiento en el mercado.
Reconozca las cuatro variables del marketing mix: producto, precio, distribución y comunicación.
2.2.La función de marketing en la empresa: concepto y evolución
La empresa Díaz de Hurtado, fundada en 1965 por Mequíades y Jacobo Díaz de Hurtado,
se dedicaba en sus orígenes a la venta de tejidos de lana y algodón a otras industrias
del sector textil. En los años setenta, la empresa da un paso más y lanza su propia
línea de ropa vaquera. Mediante la utilización de hasta dieciséis marcas diferentes,
consigue una rápida penetración en este mercado, donde su marca de tejanos Lobo Jeans
llegará a ser líder de ventas en 1979.
Sin embargo, la fuerte competencia de las multinacionales del sector, junto con las
continuas desavenencias entre los miembros del equipo directivo, integrado por varias
personas pertenecientes a la familia Díaz de Hurtado, condujeron a una crisis empresarial
y, finalmente, en la década de los noventa, a la suspensión de pagos.
La tercera generación de la familia, decidida a sacar de nuevo a flote la empresa
familiar, toma las riendas del negocio a finales del 2000. Tras alcanzar un acuerdo
con los acreedores, se relanza la actividad empresarial, pero con un cambio radical
en la estrategia de negocio, que ahora se basa en tres grandes pilares:
La orientación de la empresa hacia el consumidor, abandonando su mentalidad industrial
clásica.
La profesionalización de la gestión, dando entrada a ejecutivos ajenos al ámbito familiar,
con la formación y experiencia necesarias para planificar la estrategia de la empresa
y cumplir los objetivos marcados.
La sistematización del trabajo, con la elaboración de un plan de marketing que evite
la adopción de decisiones improvisadas.
Para hacer posible la nueva estrategia de negocio, la empresa contrata a una profesional,
procedente de una multinacional del sector textil, que se encargará de dirigir el
marketing de la organización. Nada más tomar posesión de su cargo, la nueva directora
de marketing se reúne con la dirección de la empresa para conocer de primera mano
la situación actual del negocio. De la información que se le presenta, podemos destacar
los siguientes aspectos:
El sector en el que compite la empresa es un sector maduro, con una reducida tasa
de crecimiento y numerosos competidores.
La tecnología de fabricación utilizada por Díaz de Hurtado es una de las más avanzadas
de la industria. Además, es el único fabricante que hace todo el proceso productivo
en sus propias instalaciones, en España.
Las dieciséis marcas de la empresa son poco conocidas por el consumidor. Sólo la marca
Lobo Jeans sigue gozando de cierto reconocimiento entre los consumidores mayores de
veinticinco años.
La empresa, aunque cuenta con una cuota de mercado poco menos que testimonial, opera
en la mayoría de los países de la Unión Europea.
La red de distribución no cubre adecuadamente el mercado español y no contribuye a
proyectar una imagen de marca adecuada.
Además, en el transcurso de la reunión, la directora de marketing es informada de
los objetivos estratégicos de la organización para el próximo año. Concretamente,
se pretende incrementar las ventas en torno a un 10%, reforzar la imagen de las marcas
de la empresa, iniciar la comercialización de los productos fuera de Europa y crear
una red de distribución propia.
En este apartado vamos a ir viendo cómo la dirección de marketing de Díaz de Hurtado
utiliza las herramientas de marketing necesarias para convertir esos objetivos en
realidad.
El área de marketing de una empresa tiene como función conectar a la empresa con el
mercado, de manera que comprende todo el conjunto de actividades que dirigen el flujo
de bienes y servicios desde el productor hacia el consumidor. De este modo, las principales
funciones de la dirección de marketing son el conocimiento de las necesidades del
mercado, el diseño de bienes y servicios adaptados a lo que dicho mercado desea, la
comunicación al mercado de la existencia de esos bienes y servicios, y la puesta a
disposición del mercado físicamente de los mismos.
El marketing se encarga de planificar el diseño del producto, fijar el precio y distribuir
y promocionar los bienes y servicios para generar intercambios entre los individuos
que resulten mutuamente beneficiosos.
Sin embargo, la forma en que las organizaciones orientan sus actividades hacia el
mercado ha experimentado una profunda evolución desde la Revolución Industrial hasta nuestros días. De hecho, el concepto de marketing
como satisfacción del consumidor es bastante reciente. A lo largo de la historia se
han dado otras formas de entender la actividad productiva.
La llegada de la nueva directora de marketing ha levantado ciertas suspicacias entre
el resto del equipo directivo. Para romper el hielo, todos los miembros de la dirección
son invitados a una comida de empresa en un conocido restaurante. En el transcurso
de dicha comida, el director de producción, tras desear a la recién llegada éxito
en su gestión, le dice que es necesario que sepa, antes de nada, "cómo se hacen las
cosas en la casa".
Para empezar, le indica que todo lo relacionado con el producto ha sido siempre competencia
exclusiva del departamento de producción. Su función, añade, es venderlo. Sin embargo,
las ideas de la directora de marketing son diferentes. Según cree, en la fábrica se
producen tejanos, pero en las tiendas se venden estilos de vida. En cuanto a las ventas,
su idea es hacer superflua la tarea de los vendedores. Acabada la reunión, el director
de producción se pregunta cuál es el significado de esas afirmaciones tan enigmáticas.
Tras la Revolución Industrial el objetivo era producir más, mejor y más barato. Como
la demanda superaba a la oferta, todo lo que se fabricaba era vendido rápidamente.
Esta mentalidad "de la producción" dará paso a una mentalidad "de producto": si el
producto es bueno, se venderá solo ("El buen paño en el arca se vende").
En una tercera fase aparece la mentalidad "de ventas": hay que vender como sea, con
el esfuerzo de ventas que haga falta, lo que la empresa fabrica.
El punto de partida del marketing actual es el opuesto: hay que producir lo que el
consumidor desea. La mejor manera de conservar los clientes es darles lo que necesitan
y superar continuamente sus expectativas.
Aunque en el lenguaje cotidiano el término marketing suele emplearse como sinónimo de ventas y publicidad, el marketing es mucho más que
eso. En realidad, el objetivo del marketing es conocer y comprender a fondo las necesidades
y los deseos del consumidor para fabricar productos y servicios capaces de satisfacerlos.
Si esos productos se ajustan a las necesidades reales de los consumidores, el producto
casi se venderá por sí mismo.
Como señaló el conocido experto en management Peter Drucker, el objetivo del marketing es convertir las ventas en una tarea sencilla.
De hecho, el marketing comienza antes de que la empresa tenga el producto. Antes de
diseñar un producto, es imprescindible estudiar las necesidades de los consumidores
para saber si existe una verdadera oportunidad de negocio o no. En caso de que ésta
exista, se inicia un largo proceso que incluye el diseño del producto y su fabricación,
distribución y comercialización. La imagen de los ingenieros diseñando un producto
en su laboratorio de pruebas es cosa del pasado. El marketing tiene mucho que decir
al respecto.
La investigación de mercados es la herramienta que proporciona a la empresa información
sobre el mercado en el que opera y las características y necesidades de los individuos
que lo integran.
De este modo, el experto en marketing debe entender las necesidades, los deseos y
las percepciones de los consumidores que integran el mercado donde desea competir.
Si bien las necesidades básicas de todos los seres humanos son muy similares –alimentación,
bebida, ropa y vivienda–, la manera en que se satisfacen varía radicalmente de una
persona a otra. La necesidad de alimento se puede saciar con caviar, pero también
con una hamburguesa y patatas fritas. Un consumidor preferirá un coche deportivo y
otro una berlina, aunque ambos cumplen la misma función básica. Conocer cómo se transforman
las necesidades en deseos y adivinar la manera de satisfacerlos es el secreto del
éxito.
La mayor parte de las empresas se limitan a satisfacer las necesidades de los consumidores
mejor que sus competidores. Las más innovadoras diseñan productos que nadie había
demandado, ni siquiera imaginarlo. Son capaces de identificar necesidades que hasta
ese momento nadie había satisfecho.
Las mejores empresas son capaces de generar deseo por sus productos, orientando el
mercado hacia ellos: creando nuevos bienes, nuevos servicios, reduciendo los precios
y mejorando la atención al cliente.
Tomemos como ejemplo los casetes de bolsillo de Sony o las notas adhesivas de 3M.
Se trata de productos que ningún consumidor parecía haber deseado antes y que nada
más aparecer se convirtieron en grandes éxitos de ventas.
En la economía del siglo XXI, un producto excelente puede ser un fracaso si no se distribuye de la manera adecuada,
si los consumidores no llegan a conocer sus ventajas, o si su precio resulta demasiado
elevado. En suma, un buen producto puede ser un fracaso si el marketing que lo acompaña
no es el idóneo. Por ello, el marketing no sólo es una batalla de producto: es también, especialmente, una batalla de percepciones.
En los actuales mercados globalizados y competitivos, las diferencias reales –en prestaciones
y características– entre los productos son más bien reducidas. La verdadera diferencia
está en el modo en que estos productos son percibidos por el público. El marketing
es el encargado de construir estas percepciones en la mente del consumidor.
En el transcurso de una charla informal con el presidente de la sociedad, éste explica
a la nueva directora de marketing que, según cree, la empresa ha tenido desde siempre
una visión de las ventas muy centrada en el corto plazo. De hecho, reconoce que para
mejorar las cuentas de resultados se han llegado a vender series de productos con
pequeños defectos sin decírselo a los distribuidores que los adquirían. Las cosas,
añade, no pueden seguir así.
Por desgracia, aún quedan empresas que piensan que vender y hacerlo a toda costa es
su único objetivo, aunque ello genere clientes insatisfechos. La realidad demuestra
lo contrario: es más fácil y rentable mantener un cliente que conseguir uno nuevo.
Por ejemplo, según varios estudios, captar un nuevo cliente resulta hasta cinco veces
más caro que retener a un cliente actual.
El objetivo del marketing relacional o marketing de relaciones es crear relaciones
a largo plazo, mutuamente satisfactorias, entre la empresa y los agentes con los que
ésta se relaciona –proveedores, distribuidores y consumidores.
Para establecer esta relación, las empresas se ponen en contacto con sus clientes
de manera periódica, hacen que se registren como usuarios del producto y les envían
regularmente información sobre el mismo o sobre actualizaciones, de manera que estimulen
sus opiniones y resuelvan con rapidez sus quejas.
Por todo ello, la dirección de marketing de una empresa es la encargada de conectar
a la empresa con el mercado, para lo cual debe obtener información suficiente sobre
su mercado y desarrollar cuatro actividades que se conocen como las cuatro P del marketing: diseño del Producto, fijación de un Precio adecuado, elección de un medio de distribución
(Place) y comunicación o Promoción de dicho producto. En este apartado vamos a presentar,
en primer lugar, las herramientas de las que dispone una empresa para analizar el
mercado para, en segundo lugar, estudiar las principales decisiones relacionadas con
cada una de estas cuatro P.
Sin embargo, antes de iniciar dicho análisis, es necesario destacar que esta función
de marketing está estrechamente relacionada con otras dos de las grandes áreas funcionales
de cualquier empresa y que serán estudiadas en los siguientes dos temas, como son
el área de producción y el área financiera, tal y como se muestra en la figura 6.
Figura 6. Relación entre las áreas funcionales de marketing, producción y finanzas
Fuente: Pérez Gorostegui (1997, pág. 404).
Así, a partir de los estudios de mercado se fijan los objetivos de venta, los cuales,
a su vez, dependerán del esfuerzo de marketing que se vaya a realizar. En función
de las ventas esperadas se establecerán los gastos de fabricación y las inversiones
necesarias. El beneficio y el volumen de autofinanciación previsto vendrán determinados
por la diferencia entre el volumen de negocio previsto y los gastos de producción,
financiación y marketing. Finalmente, el resto de las necesidades financieras para
llevar a cabo las inversiones deberá cubrirse con otras fuentes de financiación, de
manera que en el plan financiero se establecen tanto las inversiones que se van a
realizar como los medios con los que van a ser financiadas.
Finalmente, es necesario destacar que el marketing actual se apoya más en la posesión
de información que en la disponibilidad de otros recursos. Una empresa puede copiar
la maquinaria, los productos, e incluso los procedimientos de sus competidores, pero
difícilmente podrá reproducir la información o el capital intelectual de otra compañía.
De ahí la necesidad de contar con métodos eficientes para adquirir, mantener y procesar
la información.
A este respecto, el customer relationship management (CRM) o gestión de las relaciones con el cliente es una aplicación operativa del
marketing relacional que, empleando las tecnologías de la información y la comunicación,
ayuda a las empresas a gestionar las relaciones con sus clientes, a fin de establecer
relaciones personalizadas con éstos.
2.3.Análisis del mercado
El eslogan tradicional de Lobo Jeans era "Un pantalón para todo el mundo". El equipo
de marketing de Díaz de Hurtado considera que hoy en día esa estrategia no es muy
adecuada. De hecho, los estudios de mercado ponen de manifiesto que los usuarios de
tejanos son muy diversos y tienen gustos y preferencias diversos. ¿Cómo podemos saber
qué quiere cada uno de esos grupos de consumidores? ¿Puede ofrecerlo la empresa? ¿Cómo?
2.3.1.La segmentación
Segmentar el mercado significa dividirlo en grupos de consumidores con preferencias,
necesidades o características sustancialmente homogéneas, con el fin de diseñar una
estrategia comercial diferenciada para cada grupo, que permita satisfacer de forma
más efectiva sus necesidades y así alcanzar los objetivos comerciales de la empresa.
Coca-Cola o McDonald's son dos de las pocas organizaciones que se pueden permitir
el lujo de atender a todos los consumidores con un producto sustancialmente homogéneo.
La mayoría de las empresas han de utilizar una estrategia diferente: tienen que segmentar
el mercado.
La segmentación permite detectar oportunidades de negocio –grupos de consumidores
con necesidades insatisfechas–, facilita el establecimiento de prioridades –teniendo
en cuenta el atractivo del segmento para la empresa– y, sobre todo, permite adecuar
la oferta a las necesidades reales de los consumidores que integran cada segmento.
La segmentación se puede hacer de acuerdo con las características del consumidor:
geográficas (como la residencia o domicilio), sociológicas (edad, sexo, nivel de renta
o religión) o psicográficas (según su estilo de vida, personalidad o valores). También
se puede analizar su relación con el producto: con qué frecuencia lo usa, por qué
razones, su actitud con respecto al producto o su nivel de lealtad. No obstante, no
todas las segmentaciones son útiles. Por ejemplo, dividir a los compradores de automóviles
en rubios y morenos no es relevante. Pero para un fabricante de tintes para el cabello,
esta distinción puede resultar interesante.
2.3.2.El público objetivo
Una vez que la empresa ha identificado los diferentes segmentos del mercado, ha llegado
el momento de tomar una decisión fundamental: definir su público objetivo o, lo que
es lo mismo, los segmentos a los que dirigirá su oferta comercial.
El público objetivo de una empresa está integrado por el conjunto de los consumidores
que espera captar con sus productos o servicios.
Para delimitar su público objetivo cada empresa ha de sopesar dos factores.
El primero es el atractivo del segmento, que está en función de elementos como su tamaño, su tasa de crecimiento, su rentabilidad
o el grado de rivalidad entre los competidores.
El segundo está relacionado con la propia empresa, sus recursos y sus capacidades. Una empresa tendrá que rechazar un segmento atractivo
si no dispone de los recursos necesarios para atender adecuadamente a los consumidores
que lo integran; por ejemplo, si no tiene la tecnología o los recursos humanos o financieros
imprescindibles.
Hay cinco grandes alternativas a la hora de seleccionar el público objetivo, que son
las siguientes:
Modelos de selección del público objetivo
Concepto
Ejemplo
Concentración en un único segmento
La empresa sólo atiende a un segmento del mercado
Porsche (deportivo)
Especialización selectiva
La empresa atiende a una cantidad reducida de segmentos
Mercedes (vehículos de lujo: berlinas, monovolúmenes, deportivos, todoterrenos)
Especialización de producto
La empresa se especializa en un determinado producto
Tetra Food (comida para peces tropicales)
Hohner (armónicas)
Especialización de mercado
La empresa atiende a un mercado o grupo de consumidores en particular con la fabricación
de distintos productos o servicios que necesitan
Eulen (servicios para empresas)
Caterpillar (maquinaria de construcción)
Cobertura total del mercado
La empresa intenta atender a todos los segmentos, con todos los productos que sean
necesarios
IBM
General Motors
En general, atender a un único segmento es menos costoso y permite concentrar toda
la atención de la empresa en satisfacer las necesidades y exigencias del grupo de
consumidores que integran el segmento en cuestión. No obstante, también es más arriesgado,
ya que, si entra en crisis, la empresa no tendrá alternativas de negocio.
El problema de las empresas que pretenden una cobertura total de mercado es que pueden
aparecer competidores especializados que intentarán satisfacer de manera más eficaz
las necesidades específicas de un grupo concreto de consumidores.
2.3.3.El posicionamiento
Una vez que la empresa ha identificado los diferentes segmentos de consumidores que
existen en su mercado y ha seleccionado su público objetivo, es necesario que defina
cómo desea que los consumidores perciban sus productos o servicios en relación con
los de la competencia.
El posicionamiento de un producto consiste en destacar sus atributos distintivos,
las características que harán que los consumidores lo identifiquen y lo prefieran
a otros.
El posicionamiento de un producto está muy relacionado con la percepción que el consumidor
tiene de él. Si los productos de una marca tienen imagen de baratos, será difícil
lanzar un nuevo producto con la misma marca y posicionarlo como artículo de lujo.
Lo que sucede es que esas percepciones no son invariables, de modo que una buena estrategia
de posicionamiento puede crear una preferencia en la mente de los consumidores por
un producto determinado.
Una empresa debe posicionar sus productos basándose en uno o varios de sus puntos
fuertes, siempre que resulten interesantes para el consumidor y sin olvidar que el
posicionamiento es un proceso continuo. En cada caso, esos puntos fuertes que sirven
de base al posicionamiento serán diferentes: las características intrínsecas del producto,
sus prestaciones, su imagen o su relación calidad-precio, por citar algunos ejemplos.
2.4.El marketing mix
El marketing mix es el conjunto de herramientas que utiliza una empresa para lograr sus objetivos
de marketing en el mercado o mercados seleccionados.
Todas las decisiones de una empresa, tanto si son sobre el precio, los atributos del
producto, su distribución o la publicidad, por citar algunos ejemplos, deben tener
un solo objetivo: satisfacer y superar las expectativas del consumidor. Por eso resulta necesaria una gestión integrada del marketing: todos los departamentos
de la empresa han de tener siempre al cliente en el punto de mira y han de coordinar
sus actividades para ofrecerle el máximo valor a cambio de su dinero.
Como hemos visto en el primer apartado de este módulo, los especialistas en marketing
disponen de cuatro instrumentos básicos para adaptar su oferta a las necesidades de
los consumidores y que son las denominadas "cuatro P": producto, precio, distribución (place) y comunicación (promotion). Ahora veremos con detalle cada uno de ellos:
2.4.1.Producto
La nueva estrategia de producto de Díaz de Hurtado, diseñada por el equipo directivo,
se basa en tres líneas fundamentales de acción:
1) Reducir la cantidad de marcas. De ahora en adelante serán cuatro. En cada una se
usará una estrategia diferente, en función del segmento de consumidores al que vayan
dirigidas:
Lobo Jeans intentará captar la atención de los compradores nacidos a principios de
los setenta, que aún recuerdan la imagen joven e innovadora de esa marca al final
de la década. Irá dirigida al mercado nacional.
Azabache irá dirigida a una mujer de entre dieciocho y treinta años, con estilo, moderna
e independiente, que quiere estar a la última. También irá dirigida al mercado nacional.
Iroco es el equivalente masculino de Azabache.
Laroche será la marca internacional del grupo. Orientada fundamentalmente a los consumidores
más jóvenes, se basará en un producto de imagen transgresora y rupturista.
2) Continuar produciendo tejido vaquero para otras marcas. Con esto se aprovechará la
excelente tecnología de producción de la empresa y se obtendrá información, de acuerdo
con las demandas de los clientes de textil, sobre las tendencias del mercado.
3) Completar las colecciones con nuevos complementos. Por ejemplo, gafas, calzado, bolsos
y carteras. En algunos casos se elaborarán directamente en la empresa, mientras que
en otros la producción se externalizará. La marca Lobo se licenciará para fabricar
productos de papelería.
La base de cualquier estrategia de negocio es el producto, que puede ser un bien tangible, un servicio o una idea. Cualquier empresa aspira
a fabricar un producto mejor y diferente que atraiga la atención de los consumidores,
de modo que sea preferido a la competencia.
A primera vista, lo que define un producto es su función: ¿para qué sirve?, ¿qué necesidades
satisface? Pero los consumidores, a la hora de tomar sus decisiones de compra, tienen
en cuenta también otros aspectos, que son de dos tipos: formales o tangibles e intangibles.
Figura 7. Dimensiones del producto
En la actualidad, la competencia se centra, más que en el propio producto, en todo
lo que lo rodea y que contribuye a satisfacer y superar las expectativas de los consumidores.
En el área de marketing hay que decidir sobre la incorporación y el nivel de cada
una de las dimensiones del producto, de manera que se diseñe un producto básico o
genérico o un producto aumentado, en el que se incorporen atributos que sobrepasen las expectativas del cliente. Ahora
bien, debe tenerse en cuenta que el contenido del producto aumentado tiene costes
para la empresa y que, con el tiempo, el consumidor lo verá como su producto esperado,
por lo que el director de marketing de la empresa deberá seguir pensando en añadir
nuevos atributos al producto para que supere nuevamente las expectativas del cliente.
Por tanto, el producto es un concepto con muchas dimensiones que van desde el beneficio
básico que proporciona hasta las mejoras que habrá que incorporarle en el futuro.
Una vez definido el producto, la pregunta es: ¿qué decisiones se deben tomar en el área de marketing respecto al producto? En este sentido, quizás una de las decisiones más importantes se relaciona con el
surtido o gama de productos o, lo que es lo mismo, con el conjunto de líneas de producto que la empresa va a ofrecer a los consumidores. Es necesario, no obstante, diferenciar
tres conceptos relacionados con el surtido: su longitud, su amplitud y su profundidad
(ved figura 8).
Figura 8. Amplitud y longitud de la gama de Coca-Cola España
La longitud de un surtido se refiere al número de productos o referencias ofrecidas. En el caso
de Coca-Cola (figura 8), la longitud de la gama es de 19 referencias.
La amplitud se refiere a la cantidad de líneas de productos diferentes, que en el ejemplo de
Coca-Cola sería de 7 líneas: refrescos carbonatados, refrescos no carbonatados, tés
fríos, zumos, aguas, bebidas deportivas y bebidas energéticas.
La profundidad es el número de modelos, tamaños y variantes que se ofrecen de cada referencia. Por
ejemplo, Coca-Cola se vende en lata de 33 cc, botella de cristal de 20 cc, botella
de plástico de 1 litro, etc.
De este modo, las decisiones sobre producto se refieren a la ampliación y/o reducción
de la longitud, amplitud o profundidad de su surtido.
Para terminar este apartado sobre el producto, es necesario señalar que las políticas
de marketing relacionadas con productos han experimentado un cambio radical con la
llegada de Internet. Este cambio se traduce en la posibilidad de hacer lo siguiente:
Diseñar productos de manera personalizada. Esta posibilidad, que es el sueño del marketing, acabó con la Revolución Industrial
y ahora renace nuevamente al amparo de las nuevas posibilidades de interacción con
el cliente que ofrece Internet.
Ofrecer al consumidor más valor añadido. Para tener éxito en Internet no es necesario ofrecer productos o servicios diferentes
de los que se pueden obtener por los canales tradicionales –en las tiendas, por ejemplo.
Más bien, lo que resulta imprescindible es que el hecho de comprarlos por Internet
comporte al cliente algún tipo de ventaja o de valor añadido: ahorro de tiempo, nuevos
servicios o más facilidades para comparar los productos, por ejemplo.
2.4.2.Precio
Díaz de Hurtado usará diferentes políticas de precio con cada una de sus marcas. Así,
en el caso de los vaqueros Lobo, como van dirigidos a consumidores de más de treinta
años que gozan de un nivel adquisitivo potencialmente superior, sus precios se situarán
en la banda de precio medio-alto en relación con otras marcas del sector. En el caso
de los tejanos Iroco y Azabache, el precio se situará en la banda media-baja para
incrementar las ventas y aprovechar los reducidos costes de fabricación de la empresa.
Con Laroche se seguirá una estrategia diferente: la publicidad se centrará en su precio.
El argumento será el siguiente: "Somos la mitad de baratos porque nos gastamos la
mitad en publicidad". Con esto se pretende lograr una rápida penetración del producto
en el mercado, reforzándose además su imagen alternativa y rupturista.
En un mercado competitivo, las empresas no disponen de un control absoluto sobre el
precio de sus productos.
En efecto, existen numerosos aspectos que influyen sobre la estrategia de precios
de una empresa: sus costes, el valor que el consumidor asigna al producto, las estrategias
de precio de los competidores, la elasticidad de la demanda (cómo varía la demanda
cuando varía el precio) o la existencia de productos sustitutivos (que cumplen la
misma función o que proporcionan el mismo tipo de beneficio al consumidor), por citar
algunos ejemplos.
En cualquier caso, la política de precios debe estar en consonancia con los objetivos
de la organización.
Así, cuando una empresa trata de introducirse en un mercado, suele hacerlo con precios
reducidos para ganar cuota de mercado con rapidez y reducir así sus costes unitarios.
En cambio, una empresa que ya es líder en el mercado, que dispone de una buena imagen
de marca, puede fijar precios más elevados, obteniendo así mayores beneficios.
A la hora de establecer una política de precios, hay que recordar que el precio tiene
un fuerte impacto psicológico sobre el consumidor. En general, los consumidores tienden
a identificar calidad y precio. Así, los productos caros tienen una etiqueta invisible
de productos de calidad, aunque no lo sean, y lo mismo ocurre a la inversa. Las ideas
de que "lo que es bueno cuesta" y "a veces lo barato sale caro" son difíciles de desterrar
(figura 9).
Figura 9. 1880, ''el turrón más caro del mundo''
Sistemas de fijación de precios
El sistema clásico de fijación de precios está basado en los costes. Resulta obvio
que el precio de un producto debe permitir a la empresa afrontar sus costes. A largo
plazo, ninguna empresa subsiste si los precios de sus productos no compensan los gastos
en los que se incurre cuando éstos se fabrican. Por ello, muchas empresas fijan sus
precios añadiendo un porcentaje o margen de beneficio al coste del producto.
Este sistema es inadecuado desde el punto de vista del marketing, ya que al menos
hay dos factores más que considerar. El primero está relacionado con las políticas
de precios de los competidores y, el segundo, con el valor que los consumidores asignan
al producto o servicio en cuestión. Si fijamos un precio superior a ese valor, los
consumidores no estarán dispuestos a adquirir el producto.
Una buena política de precios es la que considera, además de los costes, la situación
competitiva del mercado, el valor añadido que el producto tiene para el consumidor,
el efecto psicológico de los precios y los objetivos de la empresa.
Internet y el precio
Internet va modificando los hábitos de compra de los consumidores y las políticas
de fijación de precios propias de las empresas.
En concreto, mediante Internet es posible:
Pasar de una política de precios fijos a una política de discriminación de precios,
en la que los precios varían sobre la marcha, según las variaciones en el nivel de
la demanda. Así, por ejemplo, la página web de Iberia (www.iberia.com) permite comprar billetes de avión a precio reducido para fechas con baja demanda
y en determinadas condiciones.
Negociar los precios mediante subastas. Los consumidores pueden obtener auténticas
gangas y los fabricantes se pueden deshacer de existencias que son excedentes.
Obtener comparaciones casi instantáneas entre los precios de distintos proveedores,
mediante sitios web especializados, que emplean enormes bases de datos de productos
y establecimientos comerciales. Algunos ejemplos son: www.pricespan.com, www.compare.net, www.es.ebay.com.
2.4.3.Distribución
El equipo de marketing de Díaz de Hurtado ha preparado un paquete de medidas para
mejorar la distribución comercial de los productos de la empresa. Estas medidas son
las siguientes:
Desarrollar y consolidar la distribución comercial de los vaqueros Laroche en los
países de la Europa del Este, mediante acuerdos con diferentes distribuidores de la
región.
Comercializar los vaqueros Laroche (tras un acuerdo) en las tiendas Aldeasa de los
aeropuertos españoles.
Inaugurar una red de tiendas Lobo Jeans. Las tiendas, propias o en régimen de franquicia,
serán un reflejo de la nueva imagen de marca que la empresa pretende hacer llegar
al consumidor.
Disponer de corners y shopping shops en El Corte Inglés y otros grandes centros comerciales como Galerías Lafayette.
Iniciar la comercialización de tejanos y complementos por Internet y crear una línea
de productos exclusiva para la venta en red.
El objetivo de la distribución comercial es poner el producto a disposición del consumidor,
en la cantidad solicitada, en el momento que lo necesite y en el lugar donde más le
convenga.
En general, hay dos grandes alternativas desde el punto de vista de la distribución.
La primera consiste en vender los productos directamente y, la segunda, es hacerlo con intermediarios (mayoristas y minoristas). En el primer caso, estaremos ante un canal de distribución
directo y, en el segundo, ante un canal de distribución indirecto.
La distribución física se ocupa de las actividades de almacenamiento, transporte y
entrega necesarias para hacer llegar al consumidor final el producto solicitado, en
la cantidad, lugar y momento deseados por aquél.
También conocida como logística de distribución, la distribución física incluye actividades muy distintas: el procesamiento de los
pedidos, el movimiento físico de los productos dentro y fuera de los almacenes, su
embalaje y transporte, el control de inventarios y el servicio al cliente. El objetivo
de la distribución física es maximizar el servicio al cliente, minimizando, a la vez,
los costes totales de distribución.
El concepto moderno de logística es más amplio:
La logística es la actividad que se encarga de asegurar los aprovisionamientos de
las fábricas o almacenes, la ejecución del plan de producción y el montaje, el empaquetamiento
y la distribución física de los productos, todo ello de modo eficaz.
Los costes de distribución a los que han de hacer frente las empresas pueden llegar
a ser muy elevados. Sin embargo, se trata de actividades invisibles para el cliente: a éste no le importa dónde y cómo se almacenan los productos. Sólo
le interesa el nivel de servicio, es decir, la capacidad de la empresa para dárselo
con la rapidez y eficacia con las que lo solicita.
Internet y la distribución comercial
En la actualidad, se plantea una fuerte batalla entre la distribución comercial y
las nuevas formas de venta a distancia, entre las que destacamos el comercio electrónico
e Internet.
El cambio en los estilos de vida ha reducido el tiempo del que disponen los consumidores
para efectuar sus compras. Las compras desde el hogar evitan desplazamientos innecesarios
y colas. Además, Internet permite obtener información sobre las características de
los productos y comparar sus precios con gran facilidad.
El tipo de producto es lo que determina, en gran manera, cuál será el canal de distribución
más adecuado. Por ejemplo, los bienes tangibles no perecederos (como los CD, los libros
o los DVD) son fáciles de comercializar por Internet. Se puede decir lo mismo de los
viajes y de los productos de compra repetitiva y rutinaria, en los que los consumidores
no desean invertir esfuerzo personal, como alimentos o productos de limpieza (figura
10). Iberia ha tenido un gran éxito vendiendo billetes de avión por Internet, lo cual
le ha ocasionado algunos conflictos con sus distribuidores tradicionales, las agencias
de viajes.
La estrategia publicitaria de Díaz de Hurtado se articula en torno a tres ejes fundamentales:
El presupuesto de publicidad de la empresa no permite llevar a cabo campañas de publicidad
masivas en televisión, así que tendrá que hacer inserciones publicitarias en revistas
y medios impresos, que son menos costosos.
Para conectar con el público joven, la publicidad de Laroche será de tipo comparativo
(con Levi's) e incidirá en la idea de que un tejano de esta marca cuesta la mitad
porque la empresa gasta la mitad en publicidad.
Utilizar, para conectar con el público joven, canales alternativos: revistas y acontecimientos
musicales, como el Festival de Música Sonar, para refrescar la imagen de marca.
Usar intensivamente las promociones de venta para incrementar rápidamente las ventas
de Laroche.
El mix de comunicación de marketing está formado por las cinco grandes herramientas que
las empresas utilizan para comunicarse con sus clientes: la publicidad, la promoción
de ventas, las relaciones públicas, la venta personal y el marketing directo.
La comunicación entre una empresa y sus clientes es un proceso bidireccional: la empresa
ha de ser capaz de llegar a sus clientes y éstos, a su vez, han de tener vías para
transmitir a la empresa cuáles son sus deseos y preferencias.
La publicidad
Se considera publicidad toda comunicación no personal y pagada cuyo objetivo es la
presentación y promoción de ideas, bienes o servicios.
La publicidad es una herramienta poderosa para dar a conocer entre los consumidores
los productos y servicios de una empresa. El desarrollo de un programa publicitario
se inicia con la identificación del público objetivo y la definición de los objetivos
de comunicación: ¿a quién nos dirigimos?, ¿qué pretendemos con la comunicación publicitaria?
A continuación, hay que definir los objetivos del mensaje publicitario, elaborar un
presupuesto de publicidad, diseñar un mensaje publicitario adecuado, decidir el medio
o medios que se utilizarán para difundirlo y medir el resultado de las acciones publicitarias.
La promoción de ventas
A diferencia de la publicidad, que no suele tener un impacto inmediato sobre las ventas,
las acciones promocionales pueden estimular con rapidez la compra de bienes y servicios.
En efecto, mientras que la publicidad ofrece al consumidor una razón para comprar,
la promoción de ventas (muestras gratuitas, vales de descuento, regalos, sorteos)
incide de manera directa sobre el consumidor y estimula su impulso de compra.
Las promociones cruzadas consisten en usar una marca determinada para incrementar
las ventas de otra, generalmente menos conocida.
El problema es que las promociones provocan una fuerte respuesta a corto plazo, pero
tienen una reducida eficacia a la hora de consolidar una determinada cuota de mercado.
Además, su uso continuado debilita la imagen de marca y aumenta la sensibilidad del
consumidor respecto al precio.
Las relaciones públicas
En la actualidad las relaciones públicas son una herramienta de marketing más.
Mediante actividades de relaciones públicas (patrocinio de acontecimientos, contribuciones
a campañas benéficas, edición de revistas profesionales, etc.) las empresas fortalecen
su imagen y la de sus productos.
La ventaja de las relaciones públicas es que crean y transmiten al público una imagen
de la empresa que éste percibe como menos interesada que la publicidad. Distintos
estudios demuestran que se influye más sobre los consumidores con una crítica o con
un editorial periodístico que con la publicidad.
La venta personal
Las ventas personales tienen una fuerza difícil de igualar a la hora de captar clientes.
De hecho, para muchos clientes el vendedor es la empresa, su único contacto directo
y cotidiano con ésta.
Las empresas de todo el mundo lo saben y dedican buena parte de sus recursos a las
ventas personales. Pero se trata de una actividad costosa. Un vendedor medio pasa
sólo el 30% de su tiempo con los clientes. El resto lo ocupa en viajes y reuniones
de ventas y en elaborar informes e informarse sobre productos y técnicas de venta.
Por eso las empresas tratan de reducir el volumen de su fuerza de ventas: emprenden
vías alternativas como el telemarketing –marketing telefónico– o se basan en la fuerza
de ventas de los propios distribuidores.
AVON
La historia de AVON comienza con la de su fundador, David H. McConnell, un joven americano
nacido en 1858 en una granja cercana a la ciudad de Oswego, en el estado de Nueva
York. Su primer trabajo fuera de la granja fue la venta de libros puerta a puerta.
Tuvo tanto éxito que, seis años más tarde, compró el negocio a su patrón, aunque tenía
el firme propósito de crear una gran compañía y el convencimiento de que sería una
compañía de venta directa.
Con los libros solía ofrecer un pequeño regalo a la señora de la casa que consistía
en un pequeño perfume de fragancia floral (heliotropo, brezo, jacinto...) fabricado
por él mismo. Pronto se dio cuenta de que sus perfumes despertaban más interés que
sus libros, y éste fue el principio de AVON, llamado originalmente "California Perfume Company".
En 1886, David McConnell funda la California Perfume Company. Comenzó creando una línea de fragancias que comercializaba él mismo de forma directa,
llamando a la puerta de los hogares. En 1929 introdujo una nueva línea de productos
que llamó Avon, con tanta aceptación que a los 10 años (1939) el nombre oficial de
la compañía pasó a ser Avon Products, Inc.
Actualmente, Avon es líder mundial en venta directa de belleza, con presencia en más
de 140 países, con unas ventas superiores a 6,8 billones de dólares y con más de 5
millones de distribuidoras.
El marketing directo engloba distintas actividades de marketing, como las ventas por
correo, por catálogo o por teléfono, y permite dirigir la oferta comercial a segmentos
específicos del mercado, elegidos habitualmente mediante bases de datos. El marketing
en línea es una modalidad de marketing directo que se realiza empleando Internet y
el correo electrónico.
Las ventas realizadas mediante los canales de marketing directo (catálogos, correo
directo y teléfono) crecen a gran velocidad. Lo mismo sucede con las ventas por Internet.
Para los clientes resulta cómodo, ya que evitan molestos desplazamientos y reciben
los productos en su domicilio. Por otro lado, a los empresarios les resulta más barato
que utilizar una gran fuerza de ventas tradicional.
Aunque el marketing directo y el marketing en línea son fenómenos en expansión, muchas
empresas los relegan a un segundo plano en sus mix de comunicación. De hecho, los departamentos de publicidad y ventas aún reciben la
mayor parte del presupuesto de comunicación y ven en estos nuevos canales una amenaza.
"Marketing viral" es un término muy de moda y en auge entre los expertos de comunicación
on-line. Aún así, para encontrar las primeras acciones en Internet hay que buscarlas hacia
1996 con el famoso "Dancing baby" en formato gif animado o "Allien song", de Victor
Navone, en 1999 (www.navone.org).
El marketing viral o la publicidad viral son términos empleados para referirse a las
técnicas de marketing que intentan explotar redes sociales y otros medios electrónicos para producir incrementos
exponenciales en "renombre de marca". Se basa en el boca-oreja mediante medios electrónicos, usa el efecto de red social creado por Internet y los servicios de telefonía móvil para llegar a una gran cantidad de personas rápidamente.
La idea central es que la gente se pasará y compartirá contenidos divertidos e interesantes.
Los anuncios virales toman a menudo la forma de divertidos videoclips o juegos Flash interactivos, imágenes, e incluso textos. La principal ventaja de esta forma de marketing
consiste en su capacidad de conseguir una gran cantidad de posibles clientes interesados,
a un bajo coste.
En España se han lanzado campañas de este tipo y cada día son más numerosas las agencias
que desarrollan acciones virales para captar la atención de los internautas.
Dos de los ejemplos más representativos de marketing viral en España son:
"Amo a Laura", de MTV España. Videoclip de un grupo de jóvenes de estética conservadora y una
supuesta organización "Asociación Nuevo Renacer" proclamaban los valores del matrimonio
tradicional. Se lanzó como supuesta "contracampaña" a "MTV te da la música que te
pide el cuerpo" y buscaba polemizar y generar curiosidad por los valores transgresores
de la marca. La campaña generó una gran controversia y su repercusión mediática alcanzó
radio, prensa y televisión.
Cifras de "Amo a Laura": MTV España aumentó su audiencia en casi un 50% en las tres
primeras semanas. 3.056.671 descargas del videoclip.
"Opá, yo viacé un corral". Videoclip de un personaje llamado "El Koala" lanzado en YouTube y que prácticamente
se convirtió en la canción del verano del 2006. Actualmente tiene 12.299.424 visitas
en YouTube. 40.000 copias del disco vendidas cinco semanas después de ponerlo a la
venta.
3.La función de producción
3.1.Introducción
El objetivo de este apartado es ofrecer una primera aproximación al área de producción
de la empresa y analizar las principales decisiones vinculadas a esta área, así como
aplicar técnicas para la planificación de la producción y el control de la eficiencia
y la calidad.
Al finalizar el apartado, el estudiante debe:
Conocer el concepto de función de producción y sus componentes.
Saber reconocer los principales tipos de sistemas productivos, siendo capaces de identificar
las situaciones en que cada uno de ellos es más adecuado.
Ser capaces de adoptar decisiones estratégicas en el área de producción, principalmente
decisiones sobre capacidad, dimensión y localización de las actividades productivas
y decisiones sobre distribución en planta.
Saber aplicar el método PERT para la planificación y el control de proyectos complejos.
Conocer diferentes modelos para la medición y el control de la eficiencia en el área
de producción.
Saber identificar las principales variables para el control de la calidad del sistema
de producción.
3.2.La función de producción
La función de producción es la parte de la empresa que se encarga de fabricar productos
o servicios, añadiendo valor a las materias primas y otros componentes.
Por lo tanto, esta función crea riqueza y está compuesta por un proceso de transformación,
factores de producción, outputs o resultados del proceso de transformación, retroalimentación de la información y
entorno (figura 12). A continuación, vamos a definir cada uno de estos componentes.
Figura 12. La función de producción
Fuente: Cuervo (2008, pág. 212).
1) El proceso de transformación es el mecanismo por el que las entradas a la función de producción, inputs, se convierten en productos o servicios, outputs. Para llevar a cabo este proceso, los trabajadores y/o las máquinas realizan tareas
o acciones sobre las materias primas utilizando herramientas manuales, máquinas o
máquinas automáticas. También forman parte del proceso de transformación los flujos,
tanto de bienes (se trasladan de una tarea a otra o a los almacenes) como de información,
y el almacenamiento.
2) Los factores de producción o inputs se clasifican en tres tipos: creativos, dispositivos y elementales.
Los factores creativos permiten configurar un sistema productivo adecuado a las características del producto
que se quiere obtener. Son propios de la llamada "ingeniería de diseño" y suelen estar
relacionados con las actividades de I + D.
Por otra parte, los factores dispositivos pretenden garantizar el buen funcionamiento del proceso productivo, por lo que se
centran en su adecuada dirección, es decir, en la forma de realizar la planificación,
la organización y el control del sistema de producción.
Por último, los factores elementales son los recursos necesarios para poder obtener los productos o servicios, esto es,
la mano de obra, las materias primas y la energía, entre otros.
Todos estos factores requieren de un almacenamiento, de un mantenimiento o de una
preparación antes de ser procesados o aplicados al proceso de transformación. Estas
actividades se conocen como logística interna.
3) Los outputs o resultados del proceso de transformación son principalmente los productos o servicios que se
obtienen, aunque también otros, algunos de ellos no deseados, como la contaminación
del medio ambiente, los residuos tóxicos o los desperdicios, y otros que pueden ser
favorables, como la influencia sociocultural que pueda ejercer la empresa en su entorno.
Al igual que ocurre con los factores de producción o inputs, los bienes y servicios que se obtienen como resultado del proceso de transformación
deben ser almacenados, mantenidos y distribuidos, funciones que enlazan las áreas
de producción y de marketing. Estas actividades, en las que se produce un cierto solapamiento
entre ambas áreas funcionales, se conocen como logística externa.
4) El entorno se refiere a todos aquellos elementos que, aunque no forman parte de la función de
producción, sí que se relacionan directa o indirectamente con ella. Se incluyen dentro
del entorno de producción tanto factores externos a la empresa como el resto de departamentos
de la misma. La influencia de ambos tipos de factores tiene un efecto inmediato sobre
la función de producción, y es que provoca variaciones imprevistas, a veces incluso
supeditadas al azar, que hacen que los outputs realmente obtenidos sean diferentes de lo planificado.
5) La retroalimentación incluye todos los mecanismos que se establecen para obtener información sobre el
grado de cumplimiento de los objetivos de la función de producción.
No existe una relación causa-efecto entre los resultados finales, los recursos empleados
y el proceso de transformación, sino que podemos llegar a los mismos productos o servicios
a partir de diferentes condiciones iniciales y por caminos distintos. En este sentido,
podemos hablar de varios tipos de sistemas de producción, entre los que destacamos la producción por proyecto, la producción flexible, la
producción en masa, la producción continua y la producción justo-a-tiempo.
Sin embargo, antes de desarrollar cada uno de estos sistemas de producción, es necesario
puntualizar las diferencias entre los dos posibles resultados del proceso de transformación:
los bienes y los servicios.
Podemos definir los servicios como aquellos productos que se elaboran y se consumen
simultáneamente. La principal diferencia entre bienes y servicios es que los bienes
son tangibles mientras que los servicios son intangibles, por lo que los primeros
pueden almacenarse y transportarse y los segundos no.
Estas diferencias entre ellos originan ciertas peculiaridades en la producción de servicios, que resumimos a continuación:
Dado que los servicios no pueden almacenarse para ser consumidos en el futuro, es
mucho más importante prever la demanda con precisión para poder adoptar adecuadamente
la decisión de capacidad de producción. Por el contrario, un fabricante de bienes
puede seguir utilizando toda su capacidad de producción si la demanda se reduce, almacenando
los productos que no se venden para periodos en los que la demanda supere a su capacidad
de producción.
Debido al carácter intangible de los servicios, es mucho más difícil la medición de
la calidad, tanto para su control por parte del fabricante como para su percepción
por parte de los clientes.
También existen diferencias en cuanto a la decisión de localización que estudiaremos
más adelante. Como los servicios no se pueden almacenar ni transportar, si un fabricante
de servicios desea atender a diferentes mercados geográficos deberá dispersar sus
instalaciones, mientras que el fabricante de bienes puede centralizar su producción
en el lugar más adecuado, consiguiendo reducciones de costes y posibles economías
de escala.
Finalmente, en la producción de servicios existe una mayor vinculación entre las actividades
de producción y marketing, ya que, al ser inmediata la relación entre el productor
y el cliente, es el fabricante el que debe realizar las actividades de promoción y
de obtención de información sobre gustos y necesidades de los clientes. En cambio,
en la producción de bienes suele existir una mayor distancia entre productor y consumidor,
ya que entre ellos existe una serie de intermediarios, que son los que realizan en
mayor medida las actividades anteriormente mencionadas.
3.2.1.La producción por proyecto
La producción por proyecto es un sistema de producción que se utiliza para fabricar
productos o servicios individualizados, adaptados a las necesidades específicas del
cliente.
En la mayoría de los casos se trata de productos únicos y complejos, por lo que la
empresa diseña una secuencia de operaciones concreta para fabricar cada uno de ellos.
Algunos ejemplos son autopistas, edificios, aeropuertos, puentes, buques, aeronaves,
etc.
Sus características más importantes son:
Alto coste total unitario ya que, aunque los costes fijos suelen ser bajos, los costes
variables son elevados y, además, habitualmente sólo se produce una unidad del proyecto.
Trabajadores cualificados y polivalentes capaces de realizar las distintas tareas
que componen el proyecto y, una vez finalizado el mismo, de poder ser reasignados
a nuevos proyectos.
Se emplea maquinaria de uso general en el sector y que pueda ser utilizada para distintas
tareas. El grado de mecanización no es muy elevado y la automatización prácticamente
sólo se produce en actividades de diseño del producto o de ingeniería del proceso.
Resulta difícil de planificar y controlar, por lo que suelen emplearse técnicas de
planificación y control de la producción como las que veremos en el tercer epígrafe
de este módulo.
El producto está sometido a un alto grado de cambio e innovación, de manera que el
resultado final suele diferir del proyecto inicial para ir adaptándose a las especificaciones
del cliente.
La distribución en planta es de posición fija. Este concepto lo estudiaremos en el
siguiente epígrafe del tema.
Figura 13. La construcción del Titanic
3.2.2.La producción flexible: artesanal y por lotes
Tanto la producción artesanal como la producción por lotes son sistemas adecuados
para fabricar pequeños lotes, es decir, pocas unidades de una gran variedad de productos,
de manera que se busca una mejor adaptación a las necesidades, gustos o especificaciones
de los clientes.
La producción artesanal, también denominada producción por talleres, se caracteriza
por fabricar productos muy adaptados a las especificaciones del cliente.
Al igual que en la producción por proyecto, en la producción artesanal muchas veces
los productos son únicos e, incluso, se fabrica bajo pedido. Sin embargo, en la producción
artesanal los productos no suelen presentar una elevada complejidad asociada al tamaño.
Algunos ejemplos de producción artesanal son talleres de reparación de vehículos,
confección de trajes a medida, ebanistería, etc.
La producción por lotes o producción intermitente se diferencia del sistema anterior,
fundamentalmente, porque se fabrica un mayor número de unidades de cada lote y porque,
además, los diferentes lotes son más homogéneos entre sí, existiendo una menor variedad
de productos.
En este caso, ya no se suele fabricar a medida, sino que se puede elaborar un catálogo
con varias versiones de un modelo estándar, entre las que cada cliente puede elegir
según sus preferencias. Ejemplos de este tipo de producción pueden ser la fabricación
de productos lácteos, fabricación de muebles, hospitales o universidades.
Figura 14. Fabricación flexible de alimentos
Ambos sistemas se caracterizan por su elevada flexibilidad, debida fundamentalmente
a la cualificación de la mano de obra y a su bajo grado de automatización y mecanización,
ya que se emplea en gran medida maquinaria de uso general y predominan las actividades
manuales y no estandarizadas. Esto implica un bajo nivel de costes fijos, pero un
alto nivel de costes variables, por lo que el coste total unitario es más elevado
que el que se conseguiría empleando otros sistemas. Sin embargo, para pequeños volúmenes
de producción, este sistema es el más eficiente. Finalmente, la distribución en planta
es funcional, de modo que no todos los productos recorren las instalaciones en el
mismo orden, sino que pueden requerir procesos distintos. Por este motivo, también
se le conoce como sistema o proceso job-shops.
3.2.3.La producción en masa
La producción en masa surgió a principios del siglo xx como alternativa a la producción artesanal, que era el sistema dominante hasta ese
momento, y supuso el desarrollo de la sociedad de consumo.
El sistema de producción en masa se caracteriza por fabricar una elevada cantidad
de una pequeña variedad de productos que, además, son homogéneos desde un punto de
vista técnico.
De este modo, los clientes sólo pueden elegir entre los modelos que ofrece la empresa
y no participan en las especificaciones del producto final. La empresa fabrica a un
ritmo constante y va almacenando productos hasta que los demanda el mercado.
Ejemplos de productos que se fabrican con este sistema son automóviles, ordenadores,
bolígrafos y lavadoras.
Precisamente, el origen de la producción en masa lo encontramos en dos importantes
innovaciones desarrolladas en la industria del automóvil por Henry Ford: la sustituibilidad
de las partes y la cadena de montaje.
La sustituibilidad o intercambiabilidad de las partes supuso romper con el hecho de que, al ser productos únicos los fabricados por el
sistema artesanal, no existían componentes de repuesto para tener en stock en previsión de futuras averías de los productos. Hasta ese momento, si un coche
se averiaba había que llevarlo a la fábrica, donde debían producirse los componentes
averiados a medida de los que había que reponer y llevar a cabo una serie de tareas
como el limado y ajuste de las diferentes piezas. Con la innovación de Ford todo este
conjunto de tareas y trabajadores para realizarlas se eliminaban, con la ventaja añadida
de que se podían vender los recambios de piezas a concesionarios o distribuidores
oficiales para que realizaran las reparaciones, facilitándose y simplificándose el
servicio de mantenimiento.
La cadena de montaje se desarrolló a partir de la idea de mantener fijos a los trabajadores y desplazar
el automóvil, justo lo contrario de lo que se hacía hasta entonces, en que era el
automóvil el que estaba inmovilizado y los trabajadores los que se movían a su alrededor
para ir montando, limando y ajustando las piezas. A pesar de que en un primer momento
el sistema fue muy rudimentario, a partir de carros enganchados por un cable que se
movían accionando un cabrestante, el experimento tuvo mucho éxito consiguiendo reducir
el tiempo de montaje de cada coche de trece horas a cinco horas y cincuenta minutos.
El perfeccionamiento de la cadena de montaje permite aumentar la productividad mediante
la división del trabajo y la especialización, lo que, a su vez, favorece la mecanización,
sustituyendo trabajadores por máquinas, de modo que se incrementa el ritmo de producción.
En realidad, esta idea fue desarrollada por Adam Smith en su análisis sobre una fábrica
de alfileres: si dos trabajadores se especializan, uno en realizar la parte superior
y otro la parte inferior del alfiler, en una hora fabricarán más alfileres que si
cada uno produce el alfiler completo.
Concretamente, la especialización consigue las siguientes ventajas:
Reduce el tiempo que necesita el trabajador para aprender una tarea, ya que, al dividir
el trabajo en microtareas, el aprendizaje puede requerir tan sólo unos minutos.
Cuanto más simple sea el contenido de una tarea, menores errores se producirán, por
lo que se reducen los costes relacionados con material defectuoso durante el proceso
de aprendizaje.
Se eliminan los tiempos improductivos para pasar de una tarea a otra, ya que no es
necesario cambiar de herramientas.
Al realizar el trabajador una única tarea, la repite más veces que si tuviera que
hacer varias tareas, por lo que conseguirá una mayor habilidad. Este efecto aprendizaje
es uno de los principales componentes del efecto experiencia, que explica importantes
diferencias en costes entre las empresas.
Además de facilitar el aprendizaje de los trabajadores, la división del trabajo en
microtareas facilita la incorporación de trabajadores sin cualificación.
La producción en masa en Ford
En 1903 Ford Motor Company introdujo su primer coche, el modelo A, con una producción
de dos unidades al día. En 1906 la compañía lanzó el modelo N y Ford se convirtió
en la compañía con mayores ventas de América. Dos años más tarde, Henry Ford desarrollaba
el Modelo T, para el cual no ofrecía al cliente ni siquiera la posibilidad de elegir
el color.
Aunque las ventas del Modelo T en el primer año excedieron las 10.000 unidades, Henry
Ford no quedó satisfecho. Pensaba que si de alguna manera conseguía producir el modelo
T a un precio más bajo, las ventas podrían multiplicarse por diez. En 1913 vio la
luz la primera línea de montaje de producción en masa. El tiempo de producción pasó
de doce horas y media por unidad a poco más de seis horas. Los precios del modelo
T pasaron de 825 dólares a los 575. Las ventas totales llegaron a alcanzar los 15
millones de unidades.
Fuente: N. Smith (2009). "Mass Producing Modernity". World Trade.
La cadena de montaje tenía no obstante sus inconvenientes: la rotación de los empleados
que construían el modelo T era alta debido a la monotonía y dureza del trabajo. Esto
forzó a Henry Ford a contratar y reciclar constantemente trabajadores, lo cual no
permitía la plena realización de las ganancias de productividad.
Fuente: M. Krebs (2003). "The starting line". Automotive News.
Cuando Ford desarrolló sus innovaciones sólo existían dos clases sociales: los pudientes
y el resto. Para estos últimos fabricó, a partir de la cadena de montaje y de la sustituibilidad
de las partes, el modelo Ford T de color negro (ved figura 15), un coche de precio
asequible al producir un único modelo en cantidades enormes. Sin embargo, a medida
que iban apareciendo nuevas profesiones, surgían nuevas clases sociales que demandaban
vehículos, no sólo como medio de transporte, sino también como símbolo de estatus.
Este cambio fue apreciado en primer lugar por Alfred Sloan, presidente de General
Motors, quien completó el sistema de producción en masa con el concepto de producción modular. Su aportación consistió en estandarizar algunos componentes mecánicos de modo que
pudieran utilizarse en diferentes modelos de coches. Con esto se consigue desarrollar
nuevos productos para adaptarse a las condiciones del mercado, pero al mismo tiempo
atenuar los costes de producción.
En el sistema de producción en masa la distribución en planta se realiza por producto.
Los costes fijos son elevados, debido al alto grado de mecanización y automatización,
pero los costes variables son reducidos, por la baja cualificación de los trabajadores.
Por tanto, si se fabrica un volumen alto de producto, el coste unitario total será
bajo. Precisamente esta posibilidad de conseguir economías de escala es una de las
principales ventajas de la producción en masa.
Las economías de escala se definen como la reducción del coste unitario medio de un
producto a medida que aumenta su volumen de producción por unidad de tiempo.
Figura 15. El modelo Ford T
3.2.4.La producción continua
La producción continua es adecuada para fabricar volúmenes muy elevados de un producto,
normalmente único o con muy pocas variaciones.
Se diferencia de la producción en masa en su mayor volumen de fabricación, su mayor
dependencia de los bienes de equipo, mayor nivel de automatización, relación más estrecha
entre las diferentes etapas de producción y la menor diferenciación entre los productos.
Se fabrican con este modelo productos tales como energía, acero o productos químicos.
El flujo de transformación de las materias primas en productos terminados es continuo
y, en algunos casos, no se detiene en ningún momento. Al igual que en el sistema en
masa, la distribución en planta es por producto.
Figura 16. Central térmica
La figura 17 resume los sistemas de producción estudiados hasta el momento con ejemplos
de cada uno de ellos y representados en función del volumen de fabricación de cada
uno y de la variedad de productos que se obtienen.
Figura 17. Matriz producto-proceso
Fuente: Hill (1989).
3.2.5.La producción justo-a-tiempo
El sistema de producción justo-a-tiempo o just-in-time fue desarrollado por Toyota para la fabricación de automóviles tratando de combinar
la principal ventaja de los sistemas artesanal y por lotes, la flexibilidad, con la
principal ventaja del sistema en masa, el bajo coste.
Este sistema justo-a-tiempo es adecuado para satisfacer la demanda de un mercado de
masas pero, en lugar de fabricar grandes cantidades de una pequeña variedad de productos
como el sistema en masa tradicional, fabricando pequeños lotes de una gran variedad
de productos.
Este sistema, que es apropiado para mercados maduros con un bajo nivel de crecimiento,
implica a toda la empresa y cambia la cultura organizativa, hablándose en ocasiones
de la "filosofía just-in-time".
Figura 18. Fábrica de Toyota
El desencadenante de este sistema de producción, y quizás su característica más conocida,
es la eliminación del "colchón de seguridad" de las existencias o stock.
Un stock es un conjunto de artículos almacenados en espera de una utilización posterior, que
puede ser, o bien abastecer a un mercado, o bien abastecer a la propia empresa dentro
de su función de producción.
Por lo tanto, en una empresa puede haber stock de productos finales o terminados, de materias primas, de productos intermedios o
semielaborados, etc. La principal ventaja de los stocks o inventarios consiste en adecuar los flujos de artículos cuyos ritmos de abastecimiento
y demanda sean diferentes. Sin embargo, constituyen un alto coste para las empresas,
debido a varias razones, entre las que destacan el espacio que ocupan, el valor de
su posible deterioro y el alto volumen de inmovilización financiera que suponen.
La razón por la que se había mantenido tradicionalmente en Occidente un stock de seguridad, para los japoneses era, en realidad, una forma de ocultar problemas, tales como
absentismo de los trabajadores, elevado tiempo de preparación de las máquinas, alta
tasa de averías o baja calidad de los productos.
Para explicarlo, utilizan la comparación de una corriente de agua en la que los problemas
vienen representados por piedras en el fondo. Para mantener el río navegable, en Occidente
se incrementa el nivel de agua (las existencias), de modo que se ocultan los problemas
y quedan sin resolver.
El enfoque justo-a-tiempo, por el contrario, reduce el nivel de agua del río, de modo
que algunas piedras (problemas) se hacen visibles. De este modo, los directivos serán
conscientes de los problemas y tomarán medidas para resolverlos (pulverizarán las
piedras). Una vez que el río vuelve a ser navegable, se reduce nuevamente su nivel
(se reduce el nivel de existencias) y se repetirá todo el proceso hasta que el río
sea navegable con el mínimo nivel de agua posible (es decir, el nivel mínimo de existencias).
Figura 19. Las existencias como corriente de agua
Producción just-in-time
El sistema justo-a-tiempo tiene su origen en las funciones de aprovisionamiento de
los astilleros japoneses. El exceso de capacidad de los fabricantes de acero permitía
entregas muy rápidas a los constructores de barcos, que aprovecharon la situación
exigiéndoles suministros en menores cantidades, pero con mayor frecuencia, lo que
permitía reducir sustancialmente los inventarios de materia prima. Esta forma de suministro
(justo cuando se necesita) se extendió a otras empresas, que empezaron a exigir a
sus proveedores entregas justo-a-tiempo, a la vez que aplicaban esta forma de trabajar
en sus operaciones internas.
Desde el punto de vista de los objetivos de la gestión de producción, la filosofía
justo-a-tiempo, que se puso en práctica en el sistema de fabricación de Toyota, se
traduce en un sistema que tiende a producir justo lo que se requiere, cuando se necesita,
con excelente calidad y sin desperdiciar recursos del sistema.
Fuente: adaptado de F. Marín y J. Delgado (2000). "Las técnicas justo a tiempo y su
repercusión en los sistemas de producción". Economía Industrial (núm. 331).
Otro aspecto clave en este sistema de producción es la calidad. El control de calidad recae sobre los operarios, quienes también realizan labores
elementales de mantenimiento (distribución en planta en forma de U, siendo el grupo
de trabajo de cada célula responsable del trabajo). Además, emplean dos mecanismos
de apoyo a la calidad:
El jidoka (autonomoción): consiste en instalar un sensor en las máquinas para que detecte los
errores y que, incluso, pare la producción si no es capaz de corregir los defectos.
El poka yoke: evita errores entre los operarios. Por ejemplo, si un trabajador necesita 6 tornillos
para una tarea, en lugar de entregarle cajas de 100 tornillos se le suministran cajas
de 6, de modo que puede detectar fácilmente si ha cometido algún error.
Finalmente, la producción justo-a-tiempo se apoya en el control visual, para lo que
se emplean tres elementos:
1) Andon, que significa 'linterna' en japonés. Cuando en una célula de trabajo se detecta
algún defecto, el operario enciende una luz amarilla encima del puesto de trabajo
visible por el supervisor, de manera que rápidamente se trabaja para corregirlo. Si
este remedio no llega a tiempo, se enciende automáticamente una luz roja y se interrumpe
el trabajo en esa célula.
2) Tableros de control, cuyo objetivo es informar sobre la relación entre las actividades de producción
realizadas en cada momento y las planificadas.
3) Kanban o tarjetas que se adhieren a los contenedores, de modo que ningún contenedor puede
moverse o reponer sus piezas si no lo indica su correspondiente tarjeta de movimiento
o de producción. Existen, por tanto, dos tipos de tarjetas:
kanban de producción, que autoriza la fabricación de un contenedor de piezas;
kanban de transporte, que autoriza el movimiento de un contenedor de piezas entre dos células de trabajo.
Figura 20. Tipos de kanban
Figura 21. Funcionamiento de los kanban
3.3.Diseño del sistema productivo
Existen una serie de decisiones sobre el área de producción que tienen un alto contenido
estratégico, ya que afectan directamente a la competitividad de la empresa y, una
vez adoptadas, son difíciles de modificar. Entre ellas, vamos a estudiar más detalladamente
las decisiones sobre capacidad y dimensión de las instalaciones productivas, la localización
de dichas instalaciones y los sistemas de distribución en planta.
3.3.1.Capacidad y dimensión de la fábrica
La capacidad se define como la cantidad de bienes y servicios que pueden obtenerse
en un periodo de tiempo determinado y en condiciones normales de funcionamiento de
la unidad de producción.
Es necesario referirse a una unidad de tiempo (día, mes, semana, trimestre, año, etc.).
Junto al concepto de capacidad, existen otros dos relacionados:
Volumen de producción. Es la cantidad de bienes y servicios realmente producida en un periodo de tiempo.
Normalmente, es inferior a la capacidad instalada.
Capacidad pico. Es la cantidad eventual máxima de productos y servicios que podrían obtenerse en
un periodo forzando los factores de producción (horas extra de los trabajadores, contratación
de trabajadores adicionales, añadir un turno más de trabajo, etc.). Sólo debe mantenerse
durante un corto periodo de tiempo, ya que incrementa los costes de producción y reduce
la vida útil de las máquinas (salarios extra, mayor número de averías por sobreutilización
de las máquinas, etc.).
Para que la empresa consiga unos costes adecuados, es imprescindible que ajuste lo
más posible su capacidad instalada con el volumen real de producción, ya que tanto
la sobreutilización como la infrautilización de las instalaciones productivas suponen
costes superiores. La decisión sobre la capacidad debe adoptarse en función de la
demanda esperada.
Un concepto relacionado con la capacidad, con la que no debe confundirse, es el de
dimensión. La dimensión incluye el número de componentes que se fabrican internamente y, por
tanto, el número de etapas del sistema de valor de una industria que se realizan dentro
de una misma empresa.
3.3.2.La localización de la fábrica
La localización se refiere al emplazamiento de las actividades productivas de la empresa.
Es una decisión estratégica, ya que puede permitir a la empresa alcanzar ventajas
competitivas, bien por reducción de costes, bien por cercanía al cliente o por un
acceso más favorable a materias primas o a canales de distribución. Por este motivo,
deben tenerse en cuenta un conjunto de factores para tomar la decisión de localización:
Factores relacionados con los inputs, como coste de las materias primas y la energía, costes financieros y fiscales, costes
salariales, cualificación de los trabajadores, etc.
Factores relacionados con la necesidad de localizarse cerca de los clientes, como costes de transporte del producto final, que el producto sea perecedero, conocimiento
de las necesidades específicas de los clientes para adaptar los productos o servicios,
etc.
Factores relacionados con el entorno, como infraestructuras, políticas públicas, ambiente para los negocios, actuación
del gobierno, características de la población, etc.
Las empresas a lo largo de su vida y no sólo en el momento de su creación, se ven
obligadas a tomar decisiones sobre la localización de sus plantas productivas. Algunos
ejemplos de este tipo de ocasiones pueden ser:
Cuando cambian los costes de los factores de producción, por ejemplo ante el aumento
del coste de la mano de obra en España, muchas empresas españolas o multinacionales
que se habían instalado en España están trasladando sus instalaciones productivas
a países con mano de obra más barata, como Marruecos, países del Este, China, etc.
Cuando la demanda se desplaza geográficamente o aparecen mercados emergentes, como
es el caso de los mercados asiáticos.
O cuando se producen fusiones entre empresas y debe plantearse qué instalaciones permanecerán
abiertas y cuáles se cerrarán.
3.3.3.La distribución en planta
Los modelos de distribución en planta tienen como objetivo maximizar el valor creado
por la función de producción a partir de la ordenación óptima de personas, materiales
y servicios auxiliares.
Para ello, se tiene que conseguir minimizar el manejo de materiales para reducir costes
de movimiento y disminuir las pérdidas de productos "sensibles" al transporte, evitar
cuellos de botella, mediante un adecuado equilibrado del proceso de transformación,
cumplir con los requisitos de salud e higiene en el trabajo y utilizar adecuadamente
el espacio disponible.
Según hemos ido presentado en los diferentes sistemas de producción, existen cuatro
modelos básicos de distribución en planta, que vamos a explicar con mayor detalle
a continuación: posición fija, funcional, por producto y en forma de U. En la práctica
lo más habitual es encontrar combinaciones entre los que acabamos de citar, siendo
la más frecuente la que integra la distribución funcional y por producto.
Distribución en posición fija (ved figura 22). Consiste en que el producto permanece fijo en el lugar donde se
va a producir (en muchos casos es su ubicación definitiva), y son las máquinas y los
operarios los que se trasladan a ese lugar para llevar a cabo el proceso de transformación.
Es habitual en la fabricación por proyectos y, por tanto, para construir productos
de gran tamaño y peso (buques, edificios) o servicios complejos (organización de un
evento deportivo). Su principal ventaja es la flexibilidad para ir adaptando las actividades
según cambios en el diseño del producto, pero su principal inconveniente es el de
planificar y controlar adecuadamente las actividades para evitar tiempos muertos.
Figura 22. Distribución en posición fija
Fuente: adaptado de Iborra, y otros (2007, pág. 322).
Distribución funcional (ved figura 23). Consiste en agrupar trabajadores, máquinas y herramientas en centros
de trabajo en los que se realiza una misma función. No todos los productos han de
pasar por todos los centros de trabajo ni en el mismo orden, sino que dependerá de
las operaciones necesarias y la secuencia adecuada de las mismas que se precise para
su elaboración. Por ello, es un modelo apropiado para la fabricación artesanal y por
lotes.
Figura 23. Distribución funcional
Fuente: Iborra, y otros (2007, pág. 323).
Las principales ventajas de este modelo son la flexibilidad, el alto grado de utilización
de las máquinas, evitando duplicidades, el hecho de que en caso de avería de una máquina
no se paraliza la producción, puesto que pueden seguir funcionando correctamente el
resto de los centros de trabajo, y la facilidad de supervisión de los trabajadores
y mantenimiento de las máquinas.
Figura 24. Ejemplo de distribución funcional: biblioteca
Por el contrario, podemos citar como principales inconvenientes la pérdida de tiempo
y materiales en el transporte entre centros de trabajo, la difícil estandarización
del flujo de materiales y del trabajo de los operarios, lo que limita la mejora del
proceso y la posible aparición de cuellos de botella, si el trabajo en algún centro
no está bien programado.
Distribución por producto (ved figura 25). En este caso, las máquinas se sitúan lo más cerca posible unas de
otras según la secuencia lógica de actividades necesarias para fabricar el producto,
de modo que los componentes avanzan añadiéndose por las diferentes etapas hasta obtener
el producto terminado. Su diseño se basa en la cadena de montaje, por lo que es un
modelo adecuado para la fabricación en masa.
Figura 25. El modelo de distribución en planta por producto
Sus principales ventajas son que se reduce la cantidad de productos en curso, por
lo que se precisa menos espacio para su almacenamiento temporal; se minimiza el transporte
interno al estar muy próximas las máquinas entre sí; se evitan cuellos de botella;
se simplifican los sistemas de planificación, control y supervisión de la producción;
y el aprendizaje de los trabajadores es corto y poco costoso. Por el contrario, como
inconvenientes podemos citar la rigidez del sistema, por lo que la adaptación a nuevos
diseños del producto puede ser muy lenta y costosa; que si se avería una máquina,
la producción puede quedar paralizada; que la inversión en activos no corrientes es
muy elevada, produciéndose además duplicidad en las máquinas; y, finalmente, que la
velocidad de producción queda determinada por la máquina más lenta.
Figura 26. Ejemplo de distribución por producto: centro de reclutamiento de soldados
Distribución en forma de U (ved figura 27). Este modelo, característico en el sistema de producción justo-a-tiempo,
trata de combinar las ventajas de los modelos funcional y por producto. Las células
de trabajo tienen forma de U y en ellas los materiales y piezas siguen una trayectoria
secuencial (todas entran por un brazo de la U y salen por el otro), pero la actividad
de los operarios no tiene por qué ser secuencial. Para evitar pérdidas de tiempo en
desplazamiento de los trabajadores, éstos se sitúan en el centro de la U espalda contra
espalda.
Figura 27. Distribución en planta en forma de U
Fuente: adaptado de Cuervo (2008, pág. 249).
3.4.Planificación de la producción
Cuando en 1957 la Marina norteamericana quiso comenzar el proyecto Polaris para la
construcción de submarinos atómicos, prácticamente la única técnica de planificación
y control de la producción que existía eran los gráficos de Gantt, técnica basada
en la representación gráfica de las actividades de un proyecto en un eje de coordenadas.
Esta técnica era claramente insuficiente para su aplicación con éxito en un proyecto
de tal magnitud (implicaba a más de doscientas empresas, más de nueve mil subcontratistas
y numerosas agencias gubernamentales). Por ese motivo, la Oficina de Proyectos Especiales
de la Marina de los Estados Unidos, en colaboración con Lockheed (fabricante de proyectiles
balísticos) y la Booz, Allen y Hamilton (ingenieros consultores) desarrollaron la
técnica PERT (program evaluation and review technique). Su aplicación consiguió un adelanto de dos años sobre los cinco previstos en la
finalización del proyecto.
El método PERT es un instrumento útil para la planificación y el control de proyectos
complejos caracterizados por estar formados por un conjunto de actividades entre las
que existe una relación temporal (no es posible iniciar ciertas actividades sin que
previamente hayan finalizado otras).
El mayor problema en este tipo de proyectos es que, si se producen retrasos en ciertas
actividades, el final de proyecto se prolonga, con el consiguiente incremento de costes
e incumplimiento del plazo de entrega a los clientes.
Con el método PERT vamos a poder identificar el tiempo mínimo de ejecución del proyecto, las actividades en las que no puede haber demora, ya que retrasarían el final de
proyecto (las llamaremos actividades críticas) y las holguras o márgenes de tiempo sobrante de las que disponen las demás actividades del proyecto.
En el método PERT se representa el proyecto gráficamente, mediante círculos y flechas.
Los círculos, denominados nudos, sucesos o etapas, representan estados o situaciones
en las que han terminado una o varias actividades y/o pueden comenzar una o varias
actividades. Las flechas representan las actividades del proyecto. Lo primero que
hemos de hacer para aplicar este método es identificar todas las actividades del proyecto
y establecer las relaciones de precedencia entre actividades.
El director general de una empresa está pensando en llevar a cabo una estrategia de
internacionalización, para lo cual ha contratado los servicios de una consultora en
programación de proyectos de internacionalización. Esta empresa le ha aconsejado llevar
a cabo las siguientes actividades con sus correspondientes tiempos medidos en semanas.
A: Búsqueda de local
Duración: 8
B: Decoración de la oficina
Duración: 6
C: Contratación del director de la oficina
Duración: 17
D: Diseño de la publicidad de la empresa
Duración: 12
E: Tramitación del papeleo oficial
Duración: 3
F: Captación de los primeros clientes
Duración: 9
G: Contratación del resto de personal de la oficina
Duración: 2
H: Contratación de personal de seguridad
Duración: 1
A precede a B y D
B precede a E y F
C y E preceden a G y H
Evidentemente, hasta que no se haya encontrado el local (actividad A), no puede ni
decorarse la oficina (actividad B) ni diseñarse la publicidad (actividad D). Una vez
decorada la oficina puede empezar a tramitarse el papeleo oficial (actividad E) y
a captar clientes (actividad F). Finalmente, para contratar al resto del personal
de la oficina (actividad G) y al personal de seguridad (actividad H) es imprescindible
haber contratado antes al director de la oficina (actividad C) y haber terminado todos
los trámites oficiales (actividad E).
Por tanto, las relaciones de precedencia entre estas actividades son las siguientes:
Una vez que tenemos esta tabla de prelaciones entre actividades, puede ser útil dibujar
los grafos parciales para luego unirlos y obtener el gráfico completo.
Principios de construcción del grafo PERT
Unicidad de la etapa inicial y final. Sólo puede haber una etapa inicial, que representa el inicio del proyecto y de la
que parten todas las actividades que no son precedidas por otras, y una etapa final,
que representa el final del proyecto y a la que llevaremos todas las actividades que
no preceden a otras.
Numeración sucesiva. Una vez dibujado el gráfico, hay que numerar los sucesos. Comenzaremos asignando
el 1 a la etapa inicial e iremos numerando sucesivamente siguiendo la regla de no
numerar un suceso al que lleguen actividades que partan de sucesos no numerados previamente.
Eso es así porque, como veremos a continuación, podemos denominar a las actividades
según el número de etapa en la que comienzan y el número de etapa en la que terminan,
y el primer número siempre tiene que ser menor que el segundo.
Designación unívoca de las actividades. No pueden existir dos actividades que partan del mismo suceso y lleguen también
al mismo suceso, ya que, como acabamos de decir, las actividades pueden denominarse
por su letra o por los números de su etapa inicial y final. De este modo, podríamos
hablar indistintamente de actividad A o actividad 1-2.
Cuando dos o más actividades pueden realizarse simultáneamente entre las mismas etapas,
es necesario utilizar para su adecuada representación las llamadas "actividades ficticias"
(las representaremos con línea discontinua). Por ejemplo, imaginemos que las actividades
A, B y C parten del suceso inicial y las tres preceden a la actividad D:
Las actividades ficticias no existen y, por tanto, no consumen tiempo ni representan
coste. Únicamente se utilizan en este caso que acabamos de exponer y cuando es imposible
representar la prelación de actividades sin recurrir a ellas. Por ejemplo, supongamos
que la actividad A precede a las actividades C y D y que la actividad B precede a
la actividad D. Si lo representamos así:
Estamos indicando que B también precede a C y, sin embargo, no es necesario que B
termine para que comience C. Es imprescindible emplear una actividad ficticia, de
modo que lo correcto sería:
Una vez representado el grafo del proyecto, se coloca junto a cada actividad su duración
y se calcula para cada etapa dos posibles tiempos: el tiempo early y el tiempo last.
El tiempo early representa el momento de tiempo más pronto posible en el que podemos alcanzar una
etapa del proyecto, lo que implica que se hayan finalizado todas las actividades anteriores
a dicha etapa. Se calcula partiendo del suceso inicial, al que se le asigna un tiempo
early igual a 0, y siguiendo el orden creciente por el que hemos numerado las etapas, de
la siguiente forma: nos fijamos en la actividad que llega a ese suceso y sumamos a
la duración de la actividad el tiempo early del suceso del que parte. En el caso de que llegue más de una actividad a ese suceso,
procederemos de la misma forma, tomando como tiempo early del suceso el máximo de los valores obtenidos:
Ej = Máx (Ei + dij)
El tiempo last representa el momento más tardío posible en el que podemos llegar a una etapa, sin
que se retrase el final del proyecto. Para su cálculo comenzamos asignando al suceso
final un tiempo last igual a su tiempo early. A partir de aquí, nos fijamos en la actividad que parte de cada etapa y restamos,
del tiempo last del suceso final de esa actividad, su duración. En el caso de que de un suceso parta
más de una actividad, asignaremos a esa etapa un tiempo last igual al menor de los valores obtenidos:
Li = Mín (Lj - dij)
En el grafo representaremos los tiempos early y last de cada etapa de la siguiente forma:
Teniendo en cuenta estos principios, la representación del proyecto de internacionalización
expuesto y el cálculo de los tiempos early y last de las etapas quedaría de la siguiente forma:
Así, asignamos al suceso 1 un tiempo early igual a cero. Para la etapa 2, sumamos 0 + duración de la actividad A, y así sucesivamente.
Para el cálculo de los tiempos last, asignamos al suceso 6 un tiempo last igual al early (en este caso, 23). Para calcular el tiempo last del suceso 5 restamos 23 menos 0 (duración de la actividad ficticia), y así hasta
llegar al suceso inicial. A continuación se muestra el cálculo de todos los tiempos.
Nudo
Tiempos early
Tiempos last
1
E1 = 0
Alternativas:
21 – 17 = 4
8 – 8 = 0,
por tanto: L1 = 8 – 8 = 0
2
E2 = 0 + 8 = 8
Alternativas:
14 – 6 = 8
23 – 12 = 11,
por tanto: L2 = 14 – 6 = 8
3
E3 = 8 + 6 = 14
Alternativas:
21 – 3 = 18
23 – 9 = 14,
por tanto: L3 = 23 – 9 = 14
4
E4 = 14 + 3 = 17
Alternativas:
0 + 17 = 17
14 + 3 = 17,
por tanto: E4 = 17
5
E5 = 17 + 1 = 18
L5 = 23 – 0 = 23
6
Alternativas:
18 + 0 = 18
17 + 2 = 19
14 + 9 = 23
8 + 12 = 20,
por tanto: E6 = 14 + 9 = 23
L6 = 23
Como podemos observar, existen algunas etapas en las que coinciden los tiempos early y last (en nuestro caso, etapas 1, 2, 3 y 6). Además, las actividades que unen estas etapas
no tienen holguras, es decir, deben realizarse en los tiempos que tienen asignados,
por lo que las denominaremos actividades críticas (en nuestro ejemplo, actividades A, B y F). La sucesión de estas actividades se denomina
camino crítico (lo hemos marcado en gris).
El camino crítico se define como el camino (sucesión de actividades) más largo que
une el suceso inicial con el suceso final del proyecto. Su duración (suma de la duración
de las actividades que lo componen) nos indica la duración del proyecto y coincide
con los tiempos early y last del suceso final.
Por tanto, este proyecto tiene una duración de 23 semanas. De este modo, para identificar
las actividades críticas y el camino crítico, deben cumplirse las dos condiciones
siguientes:
Etapas: Ei = Li
Actividades: Ej – Ei = Lj – Li = dij
En nuestro ejemplo, las actividades críticas son las actividades A, B y F y, por tanto,
cualquier retraso en la realización de alguna de ellas dará lugar a un retraso igual
en la finalización del proyecto. Es decir, las actividades críticas no tienen tiempos
sobrantes. Sin embargo, para el resto de las actividades del proyecto, es posible
retrasar su inicio y/o su finalización en unos determinados tiempos. Ahora bien, para
que estos retrasos no prolonguen la duración del proyecto, tenemos que calcular para
cada actividad no crítica sus holguras o márgenes. Concretamente, para cada actividad calcularemos su holgura total, su holgura libre
y su holgura independiente, definidas de la siguiente forma:
Holgura total. Representa el máximo tiempo sobrante posible de una actividad, para lo cual debe
haber comenzado en el tiempo early de su etapa inicial y terminar en el tiempo last de su etapa final. En caso de no emplear dicha holgura en esa actividad, puede ser
posible trasladarla, íntegra o parcialmente, a actividades anteriores y/o posteriores
pertenecientes a su mismo camino. Su cálculo es:
HT = Lj – Ei – dij
Holgura libre. Representa el tiempo sobrante de una actividad si tanto su etapa inicial como su
etapa final se alcanzan en sus tiempos early. En algunos casos, será posible trasladar todo o parte de esta holgura a actividades
anteriores de su mismo camino. Su cálculo es:
HL = Ej – Ei – dij
Holgura independiente. Representa el tiempo sobrante de una actividad que comienza lo más tarde posible
(en el last de su etapa inicial) pero se quiere terminar lo antes posible (llegar a la etapa
final en su tiempo early). Se denomina independiente porque es propio de la actividad y no puede trasladarse
ni a actividades anteriores ni a actividades posteriores. Es la única holgura que
puede ser negativa, lo que nos indicaría la escasez de tiempo para que puedan cumplirse
sus supuestos. Se calcula del siguiente modo:
HI = Ej – Li – dij
Finalmente, la relación entre las tres holguras de una actividad es:
HT ≥ HL ≥ HI
En nuestro ejemplo, las holguras de las actividades no críticas son:
ACTIV.
dij
Ei
Li
Ej
Lj
HT = Lj – Ei – dij
HL = Ej – Ei – dij
HI = Ej – Li – dij
C
17
0
0
17
21
21 – 0 – 17 = 4
17 – 0 – 17 = 0
17 – 0 – 17 = 0
D
12
8
8
23
23
23 – 8 – 12 = 3
23 – 8 – 12 = 3
23 – 8 – 12 = 3
E
3
14
14
17
21
21 – 14 – 3 = 4
17 – 14 – 3 = 0
17 – 14 – 3 = 0
G
2
17
21
23
23
23 – 17 – 2 = 4
23 – 17 – 2 = 4
23 – 21 – 2 = 0
H
1
17
21
18
23
23 – 17 – 1 = 5
18 – 17 – 1 = 0
18 – 21 – 1 = -4
Como puede observarse, para el cálculo de las holguras de la actividad H tomamos como
etapa inicial la número 6, dado que la etapa 5 es ficticia (no tiene que acabar ninguna
actividad para que empiecen otras), por lo que sus tiempos no tienen significado económico.
También hay que destacar que la actividad D está entre dos etapas críticas, pero no
es actividad crítica puesto que tiene holguras (en casos como éste, HT = HL = HI).
3.5.Control de la eficiencia y de la calidad
Tanto la eficiencia como la calidad son dos de los aspectos más relevantes que controlar
dentro del área de producción, aunque, como iremos viendo a continuación, cada vez
más sobrepasan esta área y afectan y comprometen al conjunto de la empresa.
3.5.1.El control de la eficiencia
La eficiencia se puede definir como la relación entre los resultados obtenidos y los
recursos consumidos, de modo que se dice que un proceso es eficiente cuando consigue
sus resultados con los mínimos costes posibles.
Existen dos formas tradicionales para medir la eficiencia:
A posteriori, mediante el cálculo de índices de productividad una vez obtenidos los resultados.
A priori, realizando un análisis de los costes para conocer la cantidad mínima de bienes y
servicios que la empresa debe producir y vender para no tener pérdidas. Para ello
se calcula el punto muerto o umbral de rentabilidad.
La productividad
La productividad es la relación entre la producción obtenida en un periodo y los recursos
consumidos para alcanzarla.
Si tenemos en cuenta todos los factores de producción, hablaremos del índice de productividad total:
Productividad total = Bienes y servicios / (Mano de obra + Capital + Materias primas
+ Energía)
En este caso, dado que tanto los factores de producción como los productos son heterogéneos,
sus cantidades no son sumables (no podemos sumar, por ejemplo, personas con kilovatios)
y será necesario valorar todo en unidades monetarias, aunque hay que tener en cuenta
que, al ser una medida de carácter técnico y no financiero, no debería verse afectada
por las variaciones en los precios. Por esa razón, para comparar los índices de productividad
entre distintos momentos del tiempo es necesario elegir un año como base y valorar,
tanto el numerador como el denominador, en las cantidades monetarias equivalentes
a ese año, es decir, deflactadas.
Sin embargo, lo más habitual es calcular índices de productividad parcial. Éstos permiten comparar la producción obtenida con el consumo de un único factor
de producción, generalmente la mano de obra:
Productividad mano de obra = Bienes y servicios / Mano de obra
En este caso, dado que no hay que sumar unidades heterogéneas, lo normal es medir
tanto la producción como los recursos en unidades físicas. Por otra parte, cuando
se quiere analizar la evolución de un índice de productividad parcial, se considera
que el resto de los factores de producción permanecen constantes.
En un pequeño pueblo de Murcia se encuentra instalada una fábrica que se dedica a
la fabricación de alpargatas y cestos. El pasado año contaba con 28 operarios dedicados
a la fabricación de alpargatas y 42 asignados a la elaboración de cestos, siendo la
producción de 21.000 alpargatas y 31.000 cestos. Este año se efectuó una reasignación
por la que diez trabajadores dedicados a la fabricación de cestos pasaron a la de
alpargatas, con lo cual se elaboraron 30.400 alpargatas y 16.000 cestos.
Se desea conocer:
La incidencia de la reasignación de los operarios en la productividad de la mano de
obra de la empresa, en cada tipo de producto, teniendo en cuenta que no se modificó
el número de horas trabajadas por cada operario al cabo del año.
Solución
Calcularemos, en primer lugar, la productividad parcial de la mano de obra tanto para
la producción de alpargatas como para la producción de cestos en el primer año:
En tercer lugar, calculamos la variación de la productividad:
Variación de la productividad de las alpargatas: (800 – 750 / 750) · 100 = 6,6% Variación de la productividad de cestos: (500 – 738 / 738) · 100 = –32,24%
Por tanto, observamos que la productividad de la producción de alpargatas se ha incrementado
en un 6,6%, mientras que la productividad de la producción de cestos ha caído en un
32,24%.
El punto muerto o umbral de rentabilidad
El punto muerto o umbral de rentabilidad se define como el volumen de producción y
ventas con el que una empresa cubre sus costes y a partir del cual comienza a obtener
beneficios.
Se relaciona, por tanto, con la estructura de costes de la empresa, esto es, con la
relación que exista entre sus costes fijos (aquellos que son independientes del volumen
de actividad) y sus costes variables (aquellos que aumentan o disminuyen según el
volumen de actividad). Dado que el beneficio se calcula por diferencia entre ingresos
y costes totales, el punto muerto se obtendrá igualando a cero el beneficio: B = I
– C = 0, por lo que I = C.
Dado que:
I = P · Q y
C = CV · Q + CF,
siendo B el beneficio; I los ingresos totales que se obtienen multiplicando la cantidad vendida Q por el precio unitario del producto P; y C los costes totales, resultado de sumar a los costes fijos CF los costes variables totales –coste variable unitario (CV) por cantidad producida Q–.
Sustituyendo en la primera fórmula: P · Q = CV · Q + CF, si despejamos Q y llamamos Q0 al punto muerto, nos queda:
Q0 = CF/(P – CV) = CF/m
siendo m el margen unitario que se obtiene al vender el producto o, lo que es lo mismo, la
diferencia entre su precio unitario y su coste variable unitario (P – CV). En la figura 28 podemos ver gráficamente el concepto de punto muerto.
Figura 28. El punto muerto o umbral de rentabilidad
Un hotel de cuatro estrellas en Extremadura dispone de 300 habitaciones con una capacidad
potencial anual de 40.000 plazas. Los costes fijos soportados a lo largo del año ascendieron
a 250.000 euros, siendo el coste variable unitario por plaza ocupada de 15 €. El precio
de cada plaza es de 55 euros la noche. ¿Cuál es su punto muerto o umbral de rentabilidad?
Solución
En este caso el punto muerto será el número de plazas que verifique:
Por tanto, este hotel necesita ocupar al año 6.250 plazas para cubrir todos sus costes.
La ocupación por debajo de esa cantidad significará incurrir en pérdidas, y cada plaza
que se ocupe de más le reportará beneficio.
3.5.2.El control de calidad
Se dice que un producto es de calidad cuando presenta una serie de cualidades y características
que le permiten satisfacer adecuadamente un conjunto de necesidades, explícitas o
implícitas, de los clientes.
Por tanto, el concepto de "calidad" es multidimensional, ya que un producto puede
ser técnicamente muy bueno (un móvil de última generación con múltiples aplicaciones)
pero puede ser considerado por determinados clientes como de baja calidad si su uso
no cubre las expectativas (una persona mayor que sólo va a utilizar el móvil para
hablar por teléfono y que no aprecia sus múltiples aplicaciones, sino que prefiere
teclas más grandes para verlas y manejarlas más fácilmente).
Por este motivo, el concepto de calidad ya no está únicamente referido al área de
producción, sino que ha ido extendiéndose hacia una visión más global y que afecta
a la gestión de la empresa en cada una de sus funciones y ámbitos de actuación. Este
concepto de calidad total implica no sólo a los aspectos técnicos, sino que está presente en todo el proceso,
desde el diseño de los productos hasta la relación con los clientes.
En general, se suelen distinguir dos tipos de costes asociados al control de calidad:
Los costes inevitables, en los que se incurren para evitar que lleguen al cliente productos defectuosos.
Son los costes de prevención de errores y de evaluación o inspección de la producción.
Los costes evitables, en los que se incurre por no haber invertido suficiente en prevención y evaluación.
Pueden ser internos, cuando se cometen errores (pérdida de material, tiempo ocioso,
etc.) o externos, cuando el producto llega defectuoso al cliente.
Cuanto más se invierta en prevención y evaluación (incremento de costes inevitables),
más se reducirán los costes evitables hasta conseguir que se anulen. En ese momento,
se habrá logrado la calidad 100% y será el punto de mínimos costes de calidad, tal
y como se refleja en la figura 29.
Figura 29. Costes de la calidad
Fuente: Cuervo (2008, pág. 264).
Para finalizar, es necesario indicar que existe un amplio conjunto de herramientas
y técnicas que facilitan el control de calidad en el área de producción, entre las
que podemos destacar los gráficos, los diagramas de Pareto, los diagramas causa-efecto,
las listas de chequeo, los histogramas, los gráficos de control, así como los diagramas
de dispersión, de afinidad, de relación, sistemáticos, matriciales y de flechas. Cada
una de estas técnicas es efectiva en diferentes etapas del método de mejora de la
calidad. Estas etapas son las siguientes:
1) Identificación del problema de calidad.
2) Establecimiento de un objetivo de mejora.
3) Análisis de las causas del problema.
4) Diseño de propuestas de mejora.
5) Implantación del plan de mejora.
6) Evaluación de los resultados.
7) Confirmación de que el problema no volverá a ocurrir.
4.Las decisiones financieras
4.1.Introducción
El objetivo de este apartado es ofrecer una primera aproximación al área financiera
de la empresa y analizar las principales decisiones vinculadas a esta área, utilizando
técnicas de apoyo y teniendo en cuenta las características del entorno en el que se
adoptan. En concreto, se pretende que el estudiante:
Conozca la interrelación entre el área financiera y las demás áreas funcionales de
la empresa.
Comprenda la importancia y el alcance de las decisiones financieras de la empresa.
Sepa evaluar diferentes proyectos de inversión de modo que se pueda establecer una
jerarquía entre ellos.
Sea capaz de decidir qué proyectos de inversión incrementan el valor de la empresa.
Reconozca las distintas alternativas de financiación que tienen las empresas.
Sepa identificar los principales elementos que componen el entorno en el que se adoptan
las decisiones de inversión y financiación de las empresas.
4.2.La función financiera
Para que las empresas puedan desarrollar su actividad y alcanzar sus objetivos es
imprescindible que realicen inversiones de todo tipo y en sus diferentes áreas funcionales.
Así, por ejemplo, en el área de producción pueden invertir en nuevas tecnologías para
fabricar productos nuevos y de más calidad, en el área de recursos humanos pueden
adquirir programas para la formación del personal y en el área de marketing pueden
contratar personal para promociones de sus productos. Aunque pueden plantearse en
cada caso múltiples situaciones de inversión atractivas para contribuir a la creación
de valor, la disponibilidad de recursos financieros para nuevas inversiones es limitada
en cualquier empresa.
El área financiera de la empresa se encarga precisamente de buscar soluciones al problema
anteriormente planteado, por lo que tratará de dar respuesta a preguntas tales como:
¿qué alternativas de inversión se presentan en cada una de las áreas funcionales de
la empresa?, ¿cuáles de esas alternativas contribuyen en mayor medida a la creación
de valor?, ¿podemos establecer una jerarquía entre dichos proyectos de inversión?,
¿cuánto dinero necesitamos?, ¿cómo podemos conseguir el dinero para financiar las
inversiones?, ¿cuál es el coste de ese dinero?, ¿podemos minimizar el coste de nuestra
financiación?
De este modo, las decisiones financieras en la empresa se refieren a la captación
y administración de los fondos utilizados por la empresa en el desarrollo de su actividad,
por lo que las responsabilidades de la función financiera consisten en la inversión
de recursos en activos y en la obtención de fondos.
Aunque estas decisiones se adoptan dentro de un área funcional de la empresa, por
lo que es posible la formulación explícita de un objetivo financiero, este objetivo
debe plantearse como parte integrante de la estrategia de la empresa. Es decir, el
director financiero debe conocer perfectamente la estrategia de la empresa, tanto
a nivel corporativo como de negocio, los productos y servicios que se ofrecen, los
mercados y su posible evolución, las necesidades prioritarias de las restantes áreas
funcionales, etc., para poder tomar buenas decisiones de inversión y financiación
que lleven a la empresa a alcanzar sus objetivos generales y a poner en marcha sus
estrategias.
La figura 30 resume la interrelación entre las decisiones de la empresa: para que
la empresa pueda desarrollar su actividad necesita realizar inversiones, las cuales
no podrán efectuarse si no se dispone de recursos financieros suficientes. El presupuesto
de capital es limitado en cualquier empresa, pero si consigue obtener beneficios como
consecuencia del desarrollo de su actividad, su presupuesto de capital se amplía.
Esto puede suceder porque aumenta su capacidad crediticia ya que retiene todos o parte
de los beneficios en la empresa, lo que aumenta su capital propio y, a su vez, su
capacidad de endeudamiento. Por tanto, la inversión y la financiación son dos aspectos
interdependientes que deben ser estudiados de forma conjunta.
Figura 30. Interrelación de las decisiones de la empresa
Fuente: Cuervo (2008, pág. 375).
Tal y como se expuso en el apartado 2 del módulo "Dirección y organización", el objetivo
de la empresa se define en términos de creación de riqueza para los accionistas, representada
por el precio de las acciones en el mercado. A su vez, dicho precio refleja las decisiones de inversión y financiación
que se hayan adoptado en el área financiera. De este modo, el director financiero
debe aprovechar al máximo sus recursos financieros, siendo capaz de identificar, evaluar
y elegir correctamente los mejores proyectos de inversión y la mejor forma de financiarlos,
decidiendo la estructura de capital óptima (proporción de recursos propios y ajenos).
En la figura 31 recogemos la relación entre estas decisiones y el valor de la empresa
en el mercado, teniendo en cuenta la influencia que ejercen las características de
rentabilidad y riesgo asociadas a las decisiones de inversión y financiación de la
empresa.
Figura 31. Decisiones financieras y valor de la empresa
Fuente: Cuervo (2008, pág. 377).
Según este planteamiento, la empresa puede ser analizada como una sucesión en el tiempo
de proyectos y alternativas de inversión y financiación. Cada una de ellas genera
una determinada rentabilidad e implica un determinado coste por la utilización de
recursos para financiarla. Sólo se creará valor para la empresa cuando la rentabilidad
de las inversiones realizadas supere al coste de los fondos que se utilizan. Por otra
parte, para adoptar estas decisiones debemos considerar el comportamiento de los inversores
y tener en cuenta que tanto la empresa como los inversores desarrollan esta actividad
en un entorno concreto, el sistema financiero, que supone la existencia y funcionamiento
de unos mercados e intermediarios financieros que amplían, a su vez, los fondos disponibles.
En el resto del apartado vamos a desarrollar las dos principales decisiones a adoptar
en el área financiera, que recordamos que son:
1) Decisiones de inversión: ¿qué necesidades de inversión tiene la empresa?, ¿qué alternativas tiene de inversión?,
¿cuál de esas alternativas es más rentable?
2) Decisiones de financiación, que implican, a su vez, dos tipos de decisiones:
Decisiones relacionadas con la estructura de capital, es decir, con la adecuada combinación
de fondos que procedan de la propia empresa y de fondos que procedan del exterior,
tanto propios como ajenos.
Gestión del capital, es decir, que los fondos estén disponibles en la empresa en la
cuantía y en el momento en el que se necesiten.
Adicionalmente, el último apartado del tema se dedica al estudio del entorno en que
deben adoptarse ambos tipos de decisiones y que es el sistema financiero, compuesto
por activos, mercados e intermediarios financieros.
4.3.Decisiones de inversión
La decisión de inversión se puede definir como la asignación de recursos hacia proyectos
de inversión de los que se espera obtener un beneficio futuro.
Por lo tanto, la existencia de una oportunidad en el mercado sería una condición necesaria, pero no suficiente, para que realicemos una inversión.
La condición suficiente es que el rendimiento que esperamos recibir de ese proyecto
sea superior al coste del capital que se necesita para financiarlo.
Una inversión siempre significa la transformación de unos recursos financieros, captados
por medio de los mercados financieros, en una serie de activos o bienes capaces de
generar un rendimiento. Por lo tanto, implica la renuncia a una satisfacción inmediata
y cierta a cambio de unas expectativas de rentas en el futuro.
Para adoptar las decisiones de inversión, han de tenerse en cuenta tres criterios:
Rentabilidad: se refiere a la relación entre la cantidad de flujos de caja (diferencia entre los
cobros y los pagos de un periodo) que recibirá el inversor en el tiempo y la cuantía
del desembolso en el momento de la inversión (momento cero o inicial).
Riesgo: se refiere a la posibilidad de que los flujos de caja se produzcan en la cuantía
y en el momento esperados por el inversor. Es una medida de la calidad de los flujos
de caja.
Liquidez: si una empresa agota su capacidad de financiación o aminora su liquidez para mantener
un determinado nivel de circulante con una determinada inversión, no debería realizarla.
Aunque en sentido estricto se considera que las decisiones de inversión son aquellas
destinadas a la adquisición de bienes del inmovilizado, es decir, a incrementar el
activo no corriente de la empresa, nosotros vamos a incluir dentro del concepto de
inversión toda materialización de medios financieros en activos, tanto de "consumo"
(activo corriente) como de "equipo" (activo no corriente). La justificación de esta
postura es que, en realidad, la inversión en circulante es necesaria para el desarrollo
habitual de la actividad de la empresa y para la utilización de los bienes del activo
no corriente (máquinas, instalaciones, etc.), por lo que deriva de la inversión en
activo no corriente.
Podemos clasificar las inversiones atendiendo a diferentes criterios. Algunos de los más habituales son:
1) Según la relación de la inversión con la estructura económica de la empresa:
Inversiones en activo no corriente. Se adquieren bienes que permanecen en la empresa
durante más de un ejercicio económico. Son inversiones a largo plazo.
Inversiones en activo corriente. Se adquieren materias primas, mercancías, etc., es
decir, se amplía la dotación de activo corriente.
2) Según la materialización de la inversión:
Inversiones industriales o comerciales para dotar a la empresa de activos adecuados
para desarrollar su actividad.
Inversiones en investigación y desarrollo para crear dentro de la empresa las condiciones
adecuadas para la innovación.
Inversiones financieras que pueden tener una doble finalidad: o bien controlar o reforzar
vínculos con otras empresas, o bien buscar la mejor rentabilidad para sus excedentes
financieros.
Inversiones sociales o dirigidas a mejorar las condiciones de trabajo o ambientales
de la organización.
3) Según los motivos para realizar la inversión:
Inversiones de renovación para compensar el envejecimiento u obsolescencia de los
activos que componen la estructura técnica de la empresa.
Inversiones de expansión de la actividad actual con el objetivo de ganar cuota de
mercado, desarrollar nuevos productos o acceder a nuevos mercados.
Inversiones de innovación o modernización de los activos que componen la estructura
técnica de la empresa, con el objetivo de mejorar su posición competitiva.
Inversiones de diversificación con el objetivo de lanzar nuevos productos en nuevos
mercados.
4) Según la relación que guarden entre sí las inversiones:
Inversiones autónomas cuando los proyectos de inversión son independientes y no guardan
relación entre sí.
Inversiones sustitutivas cuando los proyectos son excluyentes entre sí.
Inversiones complementarias o proyectos dependientes entre sí.
5) Según las corrientes de flujos netos de caja:
Inversiones simples. La corriente de fondos del proyecto se compone de un desembolso inicial (pago) seguida
de unos ingresos (cobros) en momentos posteriores del tiempo. La representación de
los flujos de caja es la siguiente:
Inversiones no simples. La corriente de fondos del proyecto se compone de un desembolso inicial (pago) seguida
de unos flujos de caja positivos (ingresos) y negativos (pagos) en momentos posteriores
del tiempo. Su representación gráfica es, a modo de ejemplo:
Sea cual sea el tipo de inversión que estemos analizando, siempre podemos estudiar
el proyecto de inversión como un proceso temporal constituido por unas corrientes
de cobros y pagos asociadas a cada uno de los periodos que componen.
Concretamente, para aplicar los modelos de selección de inversiones, necesitaremos
conocer o estimar la siguiente información: desembolso inicial, cobros, pagos, cash-flow, horizonte temporal y coste de oportunidad.
Desembolso inicial o tamaño de la inversión (A). Representa los pagos realizados en el momento de la adquisición del activo. Incluye,
además de los desembolsos necesarios para incorporar el activo, todos los pagos derivados
de su utilización y puesta en funcionamiento, así como las necesidades adicionales
de activos corrientes.
Cobros o entradas de dinero originadas por la inversión en cada periodo de tiempo
(Ct). Supondremos, por simplicidad, que todos los cobros se producen al final del periodo
t correspondiente.
Pagos o salidas de dinero originadas por la inversión en cada periodo de tiempo (Pt). Igual que en el caso de los cobros, supondremos que los pagos se producen al final
del periodo t correspondiente.
Flujos netos de caja o tesorería o cash-flow en cada periodo de tiempo (Qt). Es la diferencia entre los cobros y los pagos originados por la inversión en cada
periodo de tiempo. Será positivo cuando Ct > Pt y negativo en caso contrario.
Horizonte temporal o vida del proyecto (n). Es la duración del proyecto y se mide por el número de periodos de tiempo que transcurren
desde que se produce el desembolso inicial hasta que dejan de producirse cobros o
pagos.
Coste de oportunidad de los recursos empleados (i). Es la tasa de descuento apropiada para asignar recursos en diferentes momentos del
tiempo. Está relacionada con el coste de capital de la empresa, es decir, con el riesgo
asociado a la generación de los flujos.
De este modo, podemos representar cualquier proyecto de inversión de la siguiente
forma:
Para seleccionar los proyectos de inversión hemos de tener en cuenta el objetivo definido,
por lo que debemos calcular la aportación de valor de cada proyecto a la empresa.
Podemos distinguir dos tipos de modelos de selección de inversiones:
1) Modelos estáticos. Son aquellos que no tienen en cuenta el hecho de que los capitales tienen distintos
valores en diferentes momentos del tiempo. No deberían, por tanto, utilizarse, ya
que pueden llevar a decisiones equivocadas. Sin embargo, veremos uno de estos modelos
por ser muy utilizado en la práctica, el llamado plazo de recuperación o pay-back.
2) Modelos dinámicos. Son aquellos que incorporan el factor tiempo y, por tanto, sí tienen en cuenta que
los capitales tienen distinto valor en diferentes momentos del tiempo. Los principales
métodos dinámicos son en valor actual neto (VAN) y la tasa interna de rentabilidad (TIR).
4.3.1.El plazo de recuperación o pay-back
El plazo de recuperación o pay-back consiste en calcular el número de años necesarios para que los flujos de caja permitan
recuperar el desembolso inicial.
Cuando los flujos de caja no son constantes, que es lo más habitual, hay que ir acumulando
la cuantía de dichos flujos en el tiempo hasta que la suma sea igual a dicho desembolso
inicial, según la siguiente expresión:
Plazo de recuperación = A /
Qt, siendo p el plazo de recuperación
En el caso particular de que los flujos de caja en cada periodo sean constantes (Q1 = Q2 = ... = Qn = Q), el cálculo se hace de la siguiente forma:
Plazo de recuperación =
Según el pay-back, serán preferibles aquellos proyectos de inversión con un menor plazo de recuperación,
ya que permiten recuperar antes la inversión inicial.
Se trata, por tanto, de un criterio de liquidez y no de creación de valor, por lo
que, a pesar de ser muy sencillo de calcular y muy utilizado en la práctica, sólo
recomendamos su uso de forma complementaria a otro criterio dinámico que sí nos indique
la mayor o menor creación de valor de ese proyecto de inversión.
De forma más concreta, las principales críticas que se hacen a este criterio son las siguientes:
1) No se tienen en cuenta los flujos de caja que se generan después del plazo de recuperación.
2) Respecto a los flujos de caja anteriores al plazo de recuperación, se suman sin tener
en cuenta el momento del tiempo en el que se producen y, además, se comparan con el
desembolso inicial, el cual ocurre en otro momento distinto, es decir, no se considera
el diferente valor del dinero en el tiempo.
3) Además, como hemos expuesto anteriormente, es un criterio que mide la liquidez y
no la rentabilidad del proyecto, por lo que no nos da información sobre cómo repercute
dicho proyecto de inversión en la creación de valor de la empresa.
4.3.2.El valor actual neto (VAN)
El valor actual neto de un proyecto de inversión se define como la suma algebraica
de los valores actualizados de los flujos de caja asociados a dicho proyecto, restando
el desembolso inicial necesario para su realización.
De este modo, y siguiendo la nomenclatura utilizada en la definición de los proyectos
de inversión, el VAN de un proyecto será igual a:
En el caso concreto en que el tipo de descuento aplicado sea constante e independiente
del tiempo, es decir, en el caso en que i1 = i2 = ... = in = i, la expresión quedaría de la siguiente forma:
siendo Qan┐i el valor actual de una renta unitaria al tipo de interés i durante n periodos.
Finalmente, si además de ser constantes los flujos de caja y el tipo de descuento
la duración del proyecto es ilimitada, el cálculo se haría de la siguiente forma:
VAN = –A + Q [(1 + i)n – 1] / i (1 + i)n = –A + Q / i
Según este criterio, sólo debemos seleccionar aquellos proyectos de inversión cuyo
valor actual neto sea positivo, ya que son los que incrementan el valor total de la
empresa, y debemos rechazar aquellos proyectos con valor actual neto negativo.
Además, si una empresa se enfrenta a un conjunto de inversiones alternativas, este
modelo nos permite establecer una jerarquía u orden de preferencia entre los proyectos,
desde el que tiene un mayor al que tiene un menor VAN. La siguiente tabla resume las
decisiones a adoptar:
VAN
Influencia sobre el valor de la empresa
Decisión
> 0
Positiva
Se acepta el proyecto
= 0
Nula
Se rechaza el proyecto
< 0
Negativa
Se rechaza el proyecto
Por tanto, el criterio del valor actual neto nos proporciona una regla de decisión
en línea con el supuesto de que el objetivo de la empresa es maximizar el valor de
sus acciones en el mercado, bajo la hipótesis de que el precio de un activo viene
determinado por su valor actual, en condiciones de certeza. Bajo estas condiciones,
cuando una empresa desarrolla un proyecto de inversión con VAN positivo, el valor
de la empresa aumenta en ese mismo importe. Si desarrolla varios proyectos de inversión,
el incremento del valor de la empresa que se produce se obtiene por la suma del VAN
de los diferentes proyectos de inversión.
Se desea comparar la rentabilidad de dos proyectos de inversión a una tasa de descuento
del 10%.
El PROYECTO A supone un desembolso inicial de 2.000 € y tiene unos flujos constantes
e ilimitados de 500 € anuales.
El PROYECTO B supone un desembolso inicial de 1000 € y tiene una duración de 4 años
con los siguientes flujos de caja anuales:
Q1
Q2
Q3
Q4
1.000
2.000
3.000
4.000
Según el criterio del VAN y para esta tasa de descuento, ¿qué proyecto seleccionaríais?
VAN (B) > VAN (A), por tanto, para una tasa del 10% se seleccionará el proyecto B.
4.3.3.La tasa interna de rentabilidad (TIR)
La tasa interna de rentabilidad (TIR) o tasa de retorno (r) de una inversión es el
tipo de descuento que hace igual a 0 el VAN de dicho proyecto, es decir:
Para el cálculo de la TIR son de aplicación todos los casos especiales que hemos visto
en el apartado anterior.
Según este criterio, sólo son efectuables aquellos proyectos de inversión con una
tasa interna de rentabilidad r superior a la rentabilidad requerida por los inversores
i.
La creciente moda de las autonomías por impulsar infraestructuras a lo británico (con
gestión privada total o parcial) va a ampliar el margen a las constructoras y concesionarias.
Así lo permiten prever los hospitales que se están construyendo bajo un modelo por
el que las empresas adelantan la inversión de la obra y a cambio cobrarán un canon
anual de la Administración por gestionar los servicios no médicos.
El gancho se centra en que, aparentemente, beneficia a todos, ya que permite a la
Administración construir infraestructuras aplazando a más de 20 años la deuda que
genera a los ciudadanos a cambio de pagar un margen a las adjudicatarias. Mientras,
a las constructoras (dueñas de las principales concesionarias) les abre una veta de
negocio con buenos resultados. Los cálculos de algunas concesionarias estiman la rentabilidad
medida por la tasa interna de retorno (TIR) entre el 8% y el 9%. Esto significa que
las compañías ganarán más con un hospital que con una autopista, ya que la tasa media
en estas últimas se sitúa entre el 5% y el 6% en España.
Fuente: Cinco Días (07/02/2007).
Las decisiones a adoptar se pueden resumir en la siguiente tabla:
TIR
Decisión
r > i
Se acepta el proyecto
r = i
Se rechaza el proyecto
r < i
Se rechaza el proyecto
Si la empresa dispone de un conjunto de alternativas de inversión efectuables, tendrán
preferencia las que tengan una mayor tasa interna de rentabilidad.
Para el cálculo de la TIR, especialmente si la inversión es no simple, nos vamos a
encontrar con un problema, ya que se obtendrá una ecuación de grado n con n raíces o soluciones, entre las que puede haber varias positivas y otras imaginarias
o negativas, sin sentido económico. En cualquier caso, r puede obtenerse con la ayuda de una calculadora o programa financiero. Si no se dispone
de dichos programas, se recomienda aplicar el procedimiento de "prueba y error" a
partir de tablas financieras e ir aplicando diferentes valores de r hasta que se verifique la ecuación. También podemos aproximar el valor de r mediante la fórmula de Schneider:
En cualquier caso, podemos hacernos la siguiente pregunta: ante la elección entre
dos alternativas de inversión, ¿la aplicación de los criterios del VAN y de la TIR darían lugar a una misma decisión,
o pueden indicarnos decisiones distintas? La respuesta a esta pregunta depende de la existencia o no de tasa de Fisher.
La tasa de Fisher se define como el punto de intersección o indiferencia entre el
VAN de dos proyectos de inversión.
Para entender mejor este concepto, vamos a representar gráficamente el VAN y la TIR
de dos proyectos de inversión. El VAN de cada proyecto decrece según aumenta el tipo
de interés aplicado hasta que se hace 0 para un tipo de interés igual a la r del proyecto. Para tipos de interés superiores a r, el proyecto de inversión ya no es efectuable siguiendo el criterio del VAN. Si la
representación de dos proyectos es (ved figura 32):
Figura 32. Relación entre VAN y TIR
no existe tasa de Fisher, por lo que la decisión a adoptar por uno u otro criterio
coincide, sea cual sea el tipo de interés que apliquemos para el cálculo del VAN:
siempre es preferible el proyecto A.
Sin embargo, si existe tasa de Fisher en el primer cuadrante pueden aparecer discrepancias
entre los dos criterios, en función de cuál sea el tipo de interés que apliquemos
(figura 33):
Figura 33. Relación entre VAN y TIR con tasa de Fisher
En este caso, según el criterio de la TIR es preferible el proyecto B, pero, según
el criterio del VAN, dependerá del tipo de interés que apliquemos. Así:
0 ≤ i < rf
VAN (A) > VAN (B)
Es preferible el proyecto A
i = rf
VAN (A) = VAN (B)
Ambos proyectos son indiferentes
rf < i ≤ r (A)
VAN (B) > VAN (A)
Es preferible el proyecto B, aunque ambos son efectuables
r (A) < i ≤ r (B)
VAN (B) > VAN (A), pero VAN (A) < 0
Sólo es efectuable el proyecto B
i > r (B)
VAN (A) < 0 y VAN (B) < 0
Ninguno de los proyectos es efectuable
4.4.Decisiones de financiación
Cuando una empresa selecciona un proyecto de inversión, necesita decidir de forma
simultánea o posterior cómo va a obtener los fondos necesarios para ello, es decir,
cómo va a financiar dicho proyecto. Como hemos expuesto anteriormente, las decisiones
de inversión y financiación son interdependientes y deben adoptarse de manera coherente,
ya que ambas decisiones quedarán reflejadas en el balance de la empresa.
Efectivamente, el activo de la empresa refleja las decisiones de inversión, al estar
compuesto por todos los bienes y derechos que posee la empresa. Dentro del activo,
se denomina activo no corriente al conjunto de bienes y derechos de la empresa que permanecerán en la misma durante
varios ejercicios y que se transformarán en recursos monetarios a lo largo de un periodo
de tiempo como, por ejemplo, la maquinaria, los edificios, las patentes, etc. Por
otra parte, se denomina activo corriente al conjunto de bienes y derechos que sufren modificaciones dentro del ejercicio económico,
como es el caso de las materias primas al transformarse en productos terminados o
de estos últimos al convertirse en dinero o en derechos de cobro frente a clientes
mediante las ventas.
El pasivo está formado por los recursos utilizados para financiar el activo, por lo que refleja
cuáles han sido las decisiones financieras adoptadas. Está formado por todos los recursos
financieros utilizados para llevar a cabo las inversiones de la empresa. Se puede
distinguir entre fondos propios (el capital aportado por los propietarios de la empresa
en la constitución o en posteriores ampliaciones de capital más las reservas o beneficios
no distribuidos entre los accionistas) y deuda o fondos aportados por prestamistas.
A su vez, y en función del plazo para su devolución, se puede distinguir entre deuda
a largo plazo o deuda a corto plazo.
Ambas decisiones deben situar a la empresa en una situación de equilibrio financiero o relación deseable entre el activo y el pasivo, es decir, entre el plazo de las
inversiones y el de la financiación, como se muestra en la figura 34.
Figura 34. Equilibrio financiero en la empresa
Fuente: Iborra, y otros (2007, pág. 369).
Tal y como aparece en la figura, el activo no corriente debe financiarse con recursos
permanentes (fondos propios más deuda a largo plazo), mientras que el activo corriente
debe estar financiado con recursos a corto plazo y con una parte de recursos permanentes.
El fondo de maniobra es la parte de activo corriente financiada con recursos permanentes.
Su función es evitar que la empresa tenga problemas de liquidez, por lo que es una
medida de la solvencia financiera de la empresa a largo plazo.
Cuando se reduce el fondo de maniobra de modo sustancial o cuando desaparece, la empresa
queda expuesta a dichos problemas de liquidez, poniendo en peligro su propia supervivencia.
En este apartado vamos a exponer las distintas posibilidades que tiene una empresa
para financiar sus inversiones y, por tanto, para componer el pasivo de su balance.
Podemos clasificar las distintas fuentes de financiación en función de su origen,
interno o externo, tal y como se resume en la figura 35.
Figura 35. Fuentes de financiación en la empresa
4.4.1.La financiación interna o autofinanciación
La financiación interna o autofinanciación está compuesta por los fondos que obtiene
la empresa sin necesidad de acudir a los mercados o a los intermediarios financieros.
Por lo tanto, son fondos generados por la empresa en su actividad diaria. Podemos
distinguir tres componentes:
Beneficios retenidos. Es el excedente empresarial una vez retribuidos todos los agentes, incluidos los
accionistas. Se recogen en las cuentas de reservas.
Amortizaciones. Son fondos que se dotan para poder recuperar las inversiones fijas. Cubre la depreciación,
tanto técnica como económica, del inmovilizado.
Provisiones. Su objetivo es cubrir pérdidas o gastos perfectamente delimitados en cuanto a su
naturaleza, pero a fecha de cierre del ejercicio no se conoce ni su importe exacto
ni generalmente la fecha en la que se producirán.
Aunque la autofinanciación, a diferencia de la deuda, no tiene un coste explícito,
sí tiene un coste de oportunidad, ya que, si la empresa repartiese dividendos en lugar
de retener los beneficios, los accionistas podrían invertir dichos fondos en otras
actividades.
Las ventajas e inconvenientes de la autofinanciación en relación con la financiación
externa se resumen en la figura 36.
Figura 36. Ventajas e inconvenientes de la financiación interna y externa
Fuente: Iborra, y otros (2007, pág. 374).
4.4.2.La financiación externa con recursos propios
Los recursos propios externos son las aportaciones de los socios en la constitución
de la empresa (capital inicial) o en posteriores ampliaciones, bien mediante la emisión
de nuevas acciones, bien incrementando el valor nominal de las acciones existentes.
Estos fondos son recursos propios porque proceden de los socios o propietarios de la empresa, son externos porque no son generados por la actividad de la empresa y son permanentes, ya que no tienen fecha de vencimiento. La única posibilidad que tiene un accionista
de hacer líquida su participación es venderla en el mercado secundario o transmitirla
a un nuevo inversor.
NH hoteles amplía capital
NH Hoteles también apela al mercado para fortalecer su estructura financiera y afrontar
con más solidez la difícil coyuntura actual. La empresa hotelera ha puesto en marcha
una ampliación de capital de 221,9 millones de euros, que se llevará a cabo mediante
la emisión de dos acciones nuevas por cada tres antiguas, a un precio de 2,25 euros
por acción. En el primer día de cotización de los derechos de suscripción, la empresa
recibió compromisos de suscripción irrevocables de sus accionistas por un 48,3 por
ciento del total de títulos que se emitirán. El 14 de julio concluye el periodo de
suscripción preferente y el de solicitud de acciones adicionales.
Fuente: Mi Cartera de Inversión (núm. 731, 3-9/7/2009).
Una acción es una parte alícuota del capital de la empresa. No tiene fecha de vencimiento
y se trata de un título de renta variable, por lo que no otorga a su propietario un
rendimiento preestablecido, sino que dicho rendimiento vendrá determinado por los
beneficios de la empresa y por las expectativas sobre los mismos. Las acciones confieren
a sus propietarios un conjunto de derechos tanto económicos, referidos a la participación
en los beneficios, como políticos, es decir, en la administración de la empresa.
Los accionistas son los propietarios de la empresa, por lo que participan en la toma
de decisiones y asumen el riesgo derivado de la actividad, si bien su responsabilidad
se limita al volumen de su aportación.
4.4.3.La financiación externa con recursos ajenos
Finalmente, la financiación también puede proceder de otros inversores que no son
los propietarios o de intermediarios financieros. Estos fondos construyen la deuda
o pasivo exigible y, a su vez, presentan diferentes modalidades. A continuación, vamos
a ver algunas de las más frecuentes.
1) Emisión de títulos
La emisión de títulos consiste en un crédito contra la sociedad emisora que se subdivide
en un elevado número de participaciones (títulos) y que da lugar al pago de unos intereses
y a la devolución del principal en una fecha determinada y en la forma estipulada.
Normalmente, es una fuente de financiación a medio y largo plazo. La denominación
de los títulos emitidos varía según el plazo de vencimiento y las garantías adicionales
que ofrecen, pudiendo hablarse de obligaciones, bonos, cédulas, pagarés, etc.
A diferencia de las acciones, son títulos de renta fija en los que el pago de intereses
viene recogido en el contrato de emisión, por lo que el riesgo que se asume es menor.
Además, los poseedores de estos títulos son acreedores y no propietarios, de modo
que no participan en la sociedad ni económicamente ni con derechos de participación.
También a diferencia de las acciones, en estos títulos se fija un plazo de vencimiento,
por lo que son recursos exigibles. Finalmente, se diferencian de los préstamos que
vamos a ver a continuación en que no existe un único acreedor, sino que cada obligacionista
es acreedor de la empresa.
Según se realice el pago de intereses o cupones, podemos distinguir diferentes tipos
de títulos:
Cupón americano: los intereses se pagan de forma periódica.
Cupón cero: los intereses se perciben de una sola vez al vencimiento del título; por
tanto, no rinden nada hasta el vencimiento.
Al descuento: se cobran los intereses en el momento de suscribir la emisión, de forma
que el desembolso que realiza un acreedor al adquirir el título es inferior al nominal
en la cuantía correspondiente a los intereses, es decir: Desembolso = Nominal – Intereses.
En cuanto a la amortización del principal de los títulos, ésta puede hacerse por el
valor nominal o con prima de reembolso. En ambos casos puede hacerse de acuerdo con
dos procedimientos:
Amortización periódica. Consiste en que todos los años se devuelve una parte del principal
de la deuda, por lo que si los intereses son de cupón americano, la cuantía de intereses
irá disminuyendo.
Amortización al vencimiento. No se devuelve nada del principal hasta el vencimiento
de los títulos.
2) Préstamos y créditos bancarios
Los préstamos y créditos bancarios son operaciones destinadas a la financiación de
inversiones de todo tipo de activos no corrientes de la empresa, comprometiéndose
a la devolución del capital e intereses a la entidad financiera. En este caso, existe
un único prestatario, que es la institución financiera a la que se acude.
Podemos distinguir entre:
Préstamo. Se recibe una cantidad de dinero a devolver en un determinado periodo de tiempo,
pagando los intereses correspondientes.
Crédito. La institución financiera pone a disposición del cliente una cantidad de dinero
con un límite máximo, de modo que el cliente utilizará la cantidad que necesite en
cada momento y sólo pagará intereses por la cantidad realmente utilizada.
Los tipos de interés de los créditos y préstamos pueden ser fijos o variables (se
suma un diferencial fijo a un referencial variable). Existen también distintas modalidades
de amortización, entre las que podemos destacar las tres siguientes:
Sistema americano. Consiste en abonar en cada periodo los intereses correspondientes y devolver todo
el principal al vencimiento.
Sistema francés. Todos los años se paga la misma cuota (intereses y principal), por lo que al principio
la mayor parte de la cuota son intereses, al contrario de lo que ocurrirá al acercarse
al vencimiento.
Sistema de cuota fija. Cada periodo se devuelve una cantidad constante del principal y se abonan los intereses
(decrecientes) correspondientes al capital vivo en ese periodo.
El leasing financiero es en un contrato de arrendamiento donde el arrendador alquila un bien
a una empresa, la cual se compromete a pagar unas cuotas por dicho alquiler, pudiendo
optar a comprar el bien al finalizar el contrato.
Al final del contrato, la empresa dispone de tres alternativas:
Comprar el bien por el valor residual previamente fijado.
Devolver el bien a la sociedad leasing.
Volver a efectuar un nuevo contrato sobre el mismo bien, tomando como precio inicial
el valor residual.
Se trata de un modo de financiación a medio o largo plazo, ya que permite a la empresa
disponer de bienes del activo no corriente alquilando en vez de comprando, por lo
que no necesita ni disponer de fondos propios ni acudir a un crédito. En este tipo
de contratos intervienen tres agentes:
La empresa que necesita un bien de activo no corriente. Es el arrendatario.
La sociedad de leasing, que es quien financia o alquila a la empresa el bien, por lo que es el arrendador.
Puede ser una institución financiera o una sociedad de leasing.
El fabricante o proveedor del bien. En ocasiones, los propios fabricantes disponen
de servicio de leasing, como, por ejemplo, IBM o Rank Xerox.
4) Financiación a corto plazo
Las principales fuentes de financiación a corto plazo para una empresa son las siguientes:
Crédito comercial. Se refiere a la financiación de los proveedores y surge cuando los proveedores sirven
las mercancías (materias primas y auxiliares, suministros, envases y embalajes, etc.)
pero ofrecen a la empresa la posibilidad de realizar el pago en un momento posterior,
habitualmente a 30, 60 ó 90 días. Es una de las formas de financiación a corto plazo
más utilizadas, por ser prácticamente automática. El coste de esta financiación se
calcula como un coste de oportunidad asociado a los descuentos por pronto pago y otras
facilidades a las que se renuncia al aplazar el pago.
Financiación bancaria. Puede consistir en préstamos y créditos a corto plazo, con características similares
a las comentadas para el medio y largo plazo, aunque merece la pena destacar dentro
de este grupo el descuento comercial. El descuento comercial consiste en que una entidad financiera pone a disposición
de su cliente el importe de un efecto comercial (letra de cambio, pagaré...) antes
de su vencimiento, previa deducción de una serie de gastos (comisiones, intereses).
Por lo tanto, el banco cobra los intereses por anticipado (tirón), pero el riesgo
de impago lo mantiene la empresa, a diferencia del factoring, que vamos a ver a continuación. La figura 38 presenta en forma de esquema en qué
consiste el descuento comercial.
Figura 38. El descuento comercial
Fuente: Iborra y otros (2007, pág. 382).
Factoring. Consiste en que una empresa vende antes de su vencimiento un crédito concedido a
sus clientes a una sociedad factoring, que se encarga de su cobro, asumiendo dicha sociedad el riesgo de insolvencia. La
sociedad factoring cobrará una comisión por asumir el riesgo del cobro de las facturas. De este modo,
la empresa consigue convertir sus ventas a corto plazo en ventas al contado, mejorando
su liquidez y eliminando el riesgo de impago. Por este motivo es un servicio muy utilizado
sobre todo por pequeñas y medianas empresas, aunque tiene un mayor coste que el descuento
comercial.
4.5.El sistema financiero
Para finalizar este apartado, es necesario entender que todas estas decisiones de
inversión y financiación son adoptadas por las empresas en un entorno que viene determinado
por el sistema financiero.
Podemos definir el sistema financiero como el conjunto de instituciones financieras,
de medios financieros y de mercados financieros cuya finalidad es canalizar el ahorro
hacia la inversión; es decir, el sistema financiero permite que los ahorradores (unidades
económicas con superávit) satisfagan las necesidades financieras de los demandantes
de fondos (unidades económicas con déficit).
De este modo, a los oferentes de recursos financieros, los ahorradores, se les ofrece
un servicio, una seguridad y una amplia gama de combinaciones de liquidez, riesgo
y rentabilidad, mientras que a los demandantes de fondos se les facilita la financiación
precisa para sus gastos de consumo e inversión. Integran el sistema financiero los
activos, los mercados y los intermediarios.
1) Activos financieros. Son títulos emitidos por las unidades económicas con déficit de fondos y adquiridos
por unidades en superávit. De este modo, constituyen un activo para quien lo posee
y un pasivo para quien lo genera. Podemos distinguir dos tipos:
Activos financieros primarios, emitidos por las unidades de gasto con déficit para poder financiar sus inversiones,
como por ejemplo acciones y obligaciones emitidas por empresas o títulos de deuda
emitidos por particulares, empresas o Estado.
Activos financieros secundarios, emitidos por los intermediarios financieros para llevar a cabo su función de intermediación
entre prestamistas y prestatarios, como por ejemplo depósitos bancarios a la vista
y a plazo, certificados de ahorro, pólizas de seguros o células hipotecarias.
2) Mercados financieros. Podemos definirlos como el lugar donde, o el mecanismo mediante el cual, se intercambian
activos financieros y se fijan sus precios con el objetivo de lograr la asignación
eficiente del ahorro de la economía con vistas a los usuarios finales de los fondos.
Existen múltiples criterios para clasificar los mercados financieros, pero los más
habituales son en función del vencimiento de los activos que se negocian y en función
del tipo de transacción que se realiza en ellos. Así:
a) Según el vencimiento de los activos que se negocian, distinguimos:
Mercados monetarios, en los que se negocian activos a corto plazo como, por ejemplo, créditos, letras
del tesoro, pagarés de empresa, etc.
Mercados de capitales, en los que se negocian activos a largo plazo como obligaciones, bonos o préstamos
a largo plazo.
b) Según el tipo de transacción:
Mercados primarios o mercados en los que se emiten nuevos activos financieros.
Mercados secundarios, en los que realizan transacciones con activos ya existentes. El más importante y
organizado se desarrolla en la Bolsa de Valores.
3) Intermediarios financieros. Son el conjunto de instituciones especializadas en la mediación entre los prestamistas
y los prestatarios últimos de la economía. Esta función beneficia tanto a unos como
a otros, ya que, por una parte, se ofrecen nuevos activos financieros a unos costes
inferiores a los que se enfrentarían los prestamistas si tuvieran que acudir a los
mercados y, por otra, se facilita la movilización de fondos, incrementando las oportunidades
de obtener recursos procedentes de pequeños ahorradores que, de no existir intermediarios,
no acudirían a los mercados en la mayoría de los casos. Suelen distinguirse dos tipos
de intermediarios financieros:
Intermediarios financieros bancarios. Son el Banco Central, los bancos comerciales, las cajas de ahorro y las cooperativas
de crédito.
Intermediarios financieros no bancarios. Sus pasivos no son dinero y su actividad es fundamentalmente mediadora. Se incluyen
en este grupo una gran variedad de instituciones, como bancos de negocio, compañías
de financiación, instituciones aseguradoras y fondos y sociedades de inversión.
Para terminar, la figura 39 resume el funcionamiento del sistema financiero.
Figura 39. El sistema financiero
Llega el P2P a los préstamos
Tan fácil como hacer clic, solicitar un préstamo y esperar a que otros usuarios pujen
por la oferta y mejoren las condiciones. Se les ha llamado préstamos P2P (de persona a persona) en un símil de la tecnología de intercambio de archivos entre
ordenadores. Algunas empresas especializadas evocan la experiencia de comprar en eBay
y otros emulan redes sociales, al dar la posibilidad de crear grupos conocidos o colgar
fotos.
El negocio ha llegado recientemente a España, exportado desde otros países como Reino
Unido, donde destaca Zopa, o Estados Unidos, con Lending Club como una de las empresas más populares. Comunitae es conocida en España como la pionera del sector. Existen otros ejemplos, como Partizipa, que desde finales de 2007 actúa como intermediaria, aunque difiere en su modelo
y está más enfocada hacia la financiación de emprendedores por parte de pequeños y
medianos inversores.
Comunitae ofrece a sus clientes la posibilidad de ser banqueros y prestar su propio dinero
mediante un sistema de subastas. El negocio de la compañía está en cobrar una comisión
al prestador y al prestatario, a cambio de emplear su plataforma. "No somos un banco
porque no ofertamos depósitos y tampoco somos los que prestamos el dinero", comenta
Millán I. Berzosa, responsable de comunicación. La compañía se identifica como un
intermediario financiero, aunque la ley que regulará esta figura aún está pendiente
de aprobación.
En plena crisis, cuando tanto pequeñas y medianas empresas como particulares tienen
dificultades para acceder al crédito, las empresas de préstamos P2P quieren hacerse
ver como una alternativa a la banca tradicional. "Es un modelo de negocio ideado antes
de la crisis pero que, efectivamente, puede sacar provecho de la misma. Los bancos
ofrecen cada vez menos remuneraciones por sus productos y a la vez requieren tipos
de interés más altos para conceder créditos", afirma Cervera, otro responsable de
Comunitae.
Fuente: elmundo.es (6/03/2009).
Ejercicios de autoevaluación
1. La pirámide de Maslow jerarquiza...
a) los niveles de los mandos de una empresa.
b) las necesidades humanas.
c) las decisiones empresariales.
2. ¿Cuál de los siguientes factores no es un factor de higiene según la teoría de Herzberg?
a) Salario.
b) Reconocimiento.
c) Seguridad en el puesto.
3. Dentro del sistema de retribución de una empresa, es una retribución directa...
a) la concesión de días para asuntos personales.
b) el plan de pensiones.
c) la opción de compra de acciones.
4. Uno de los principales inconvenientes de utilizar fuentes externas para el proceso
de reclutamiento es que...
a) puede provocar luchas internas.
b) genera un coste elevado.
c) existe cierta dificultad para encontrar la persona requerida.
5. Los planes de remuneración por méritos...
a) forman parte de las retribuciones indirectas.
b) no están vinculados a resultados.
c) forman parte de las retribuciones directas.
6. La afirmación "Los seres humanos evitan el trabajo siempre que pueden porque lo consideran
algo impuesto" es un postulado de...
a) la teoría X de McGregor.
b) la teoría Y de McGregor.
c) la teoría Z de Ouchi.
7. En un proceso de selección de personal, la empresa tendrá en cuenta...
a) el expediente académico, la experiencia profesional y la personalidad del candidato.
b) solamente la experiencia profesional del candidato.
c) fundamentalmente la personalidad del candidato.
8. La política de retribución es...
a) poco relevante, ya que el coste de personal supone un porcentaje pequeño del coste
total de la empresa.
b) muy importante para las grandes empresas con un elevado número de trabajadores pero
insignificante para las empresas medianas y pequeñas.
c) un factor clave, ya que representa un porcentaje importante de los gastos totales
de la empresa.
9. El proceso de selección de personal se define como...
a) actividades y procesos que se realizan para conseguir un número suficiente de personas
cualificadas, de forma que la organización pueda elegir a aquellas más adecuadas para
cubrir sus necesidades.
b) proceso que comprende tanto la recopilación de información sobre los candidatos a
un puesto de trabajo como la determinación de a quién deberá contratarse.
c) proceso consistente en realizar un inventario de las habilidades de los trabajadores
de la empresa.
10. El líder consultor se caracteriza por...
a) tomar todas las decisiones y ordenar su cumplimiento a los empleados.
b) tener sólo cierta confianza en sus subordinados.
c) tener mucha confianza en sus subordinados.
11. La selección y el reclutamiento...
a) en realidad son lo mismo.
b) forman parte del proceso de contratación. Primero seleccionamos y luego reclutamos
a los mejores.
c) forman parte del proceso de contratación. Primero reclutamos y luego seleccionamos.
12. La socialización consiste en...
a) preparar una sesión de acogida conjunta para todos los empleados recién contratados.
b) orientar a los nuevos empleados acerca de la organización y la unidad en la que trabajarán.
c) presentar los nuevos trabajadores ante el resto de los compañeros del área.
13. El liderazgo se relaciona con...
a) la autoridad formal.
b) la autoridad informal.
c) ambos tipos de autoridad.
14. Una de las ventajas del reclutamiento interno es que...
a) resulta más barato que el reclutamiento externo.
b) desmotiva a los empleados.
c) permite la entrada de ideas procedentes de fuera de la empresa.
15. Las retribuciones indirectas son...
a) gratificaciones que concede la empresa a sus clientes.
b) el pago por anticipado a los proveedores.
c) retribuciones en especie.
16. Contestad a las siguientes preguntas sobre el caso "Fabricante de maquinaria agrícola", que inicia el modulo 3 de esta asignatura.
a) Comentad si la empresa utiliza algún sistema de motivación de sus empleados.
b) Comentad qué fuentes y métodos de reclutamiento utiliza la empresa para realizar
los diferentes procesos de contratación de personal.
17. Las cuatro variables del marketing mix son...
a) promoción, distribución, precio y comunicación.
b) producto, precio, distribución y promoción.
c) producto, precio, comunicación y distribución.
18. Son criterios de segmentación, de acuerdo con las características del consumidor,...
a) los criterios geográficos y sociológicos.
b) la frecuencia de uso del producto.
c) ambas opciones son correctas.
19. La llegada de Internet ha modificado las políticas de marketing relacionadas con
el producto porque, entre otros aspectos,
a) permite aumentar su precio.
b) no llega a todo el mundo.
c) permite diseñar productos a medida de las necesidades de los clientes.
20. ¿Cuál de los siguientes grupos de productos formarían la amplitud de la cartera de
productos de la empresa X?
a) Colonia X para caballeros y colonia Y para señoras.
b) Colonia X para caballeros y desodorante X para señoras.
c) Desodorantes X, colonias X y jabones X.
21. Del conjunto de productos de la pregunta anterior, forman parte de una misma línea
de productos...
a) sólo los de la opción a.
b) los de la opción a y c.
c) sólo los de la opción c.
22. Se denomina público objetivo de una empresa...
a) el conjunto de individuos que no comprarán su producto.
b) la cantidad total de producto ofrecido por la empresa que compra su mercado objetivo.
c) el conjunto de consumidores que espera captar con sus productos o servicios.
23. El empleo de intermediarios para la distribución de los productos...
a) es un canal de distribución directo.
b) es un canal de distribución indirecto.
c) Ninguna de las anteriores es correcta.
24. El reparto de muestras, la oferta de mayores cantidades de producto por el mismo
precio o los cupones descuento son actividades propias de...
a) la promoción de ventas.
b) relaciones públicas
c) la publicidad.
25. El patrocinio de un concierto, la contribución a una campaña benéfica, etc. son actividades
de...
a) promoción de ventas.
b) relaciones públicas.
c) la publicidad.
26. Una empresa que decide centrarse en un único segmento de mercado...
a) se concentra en satisfacer las necesidades de un grupo concreto de consumidores
b) asume más riesgo, aunque menor coste.
c) Ambas respuestas son correctas.
27. La función del área de marketing de una empresa es...
a) conectar a la empresa con el mercado.
b) usar eficientemente los recursos financieros de la empresa.
c) proporcionar apoyo logístico a la empresa.
28. La dirección de marketing incluye...
a) el diseño de bienes y servicios adaptados a las necesidades de los clientes.
b) la puesta a disposición del mercado de los bienes y servicios de la empresa.
c) Ambas opciones son correctas.
29. La investigación de mercados es una herramienta que proporciona a la empresa...
a) información sobre los proveedores.
b) información sobre el mercado.
c) información sobre tecnologías.
30. Segmentar el mercado significa...
a) dividirlo en grupos de consumidores con preferencias, necesidades o características
sustancialmente homogéneas.
b) ampliarlo con el fin de detectar nuevos grupos de consumidores con necesidades homogéneas.
c) dividirlo en grupos para diseñar una estrategia comercial homogénea para todos ellos.
31. El posicionamiento de un producto consiste en...
a) destacar sus atributos distintivos.
b) destacar las características que harán que los consumidores lo identifiquen y lo
prefieran a otros.
c) Ambas son correctas.
32. La calidad debe considerarse...
a) una variable operativa.
b) una variable táctica.
c) una variable estratégica.
33. ¿Cuál de las siguientes expresiones define el concepto de eficiencia en el ámbito
de la producción?
a) Grado de consecución de los objetivos asignados.
b) Grado de consecución de los objetivos asignados con relación a los costes incurridos.
c) Volumen mínimo de actividad a partir del que se empiezan a obtener beneficios.
34. A la relación entre la cantidad de producto obtenido por periodo y la cantidad de
factores empleados en la producción se le conoce por el nombre de...
a) productividad del periodo.
b) apalancamiento operativo.
c) umbral de rentabilidad.
35. Retrasos en la ejecución de las actividades críticas...
a) se pueden compensar gracias a las holguras que presentan dichas actividades.
b) se pueden compensar acelerando la realización de las actividades no críticas.
c) no se pueden compensar y suponen directamente un retraso en la finalización del proyecto.
36. El punto muerto de una empresa...
a) es el volumen de ventas necesario para recuperar los costes totales de la empresa.
b) es el volumen de ventas a partir del cual la empresa obtiene beneficios.
c) Las dos anteriores.
37. Si en un grafo PERT dos actividades parten del mismo nudo y tienen el mismo nudo
de destino se vulnera el principio...
a) de unicidad de la etapa inicial y de la etapa final.
b) de designación unívoca de las actividades.
c) de numeración sucesiva.
38. La función de costes totales de producción se define por la suma de...
a) los costes fijos, más los variables, más los marginales.
b) los costes directos, más los indirectos, más los medios.
c) los costes fijos, más los variables.
39. La productividad se calcula como el cociente entre...
a) los factores de producción utilizados y el resultado de la producción.
b) los costes fijos y el margen unitario obtenido en la venta del producto.
c) el volumen de producción y los factores empleados.
40. El tiempo early de un nudo...
a) es el momento más temprano en el que se puede llegar a una etapa, lo que implica
haber realizado todas las actividades que tienen como destino dicha etapa.
b) es el momento más tardío en el que se puede llegar a una etapa sin que se retrase
el plazo de finalización del proyecto.
c) es el máximo tiempo que nos puede sobrar entre dos nudos.
41. La distribución en planta de posición fija es propia de...
a) la producción en masa.
b) la producción artesanal.
c) la producción por proyecto.
42. Indicad cuál de los siguientes sistemas productivos se caracteriza por un mayor volumen
de producto:
a) la producción en masa.
b) la producción continua.
c) la producción por proyecto.
43. Los sistemas de producción en masa se caracterizan por generar...
a) altos costes fijos y altos costes variables.
b) altos costes fijos y bajos costes variables.
c) bajos costes fijos y altos costes variables.
44. Contestad a las siguientes preguntas sobre el caso "Fabricante de maquinaria agrícola",
que inicia el modulo 3 de esta asignatura.
a) Comentad qué tipos de sistemas productivos utiliza la empresa. Justificad vuestra
respuesta.
b) ¿Cuáles son los objetivos que pretende Talleres García con la alianza estratégica
que lleva cabo con el pequeño competidor?
c) ¿Creéis que la empresa mejorará la eficiencia de su sistema productivo con la alianza
estratégica que lleva a cabo?
45. Identificad para los siguientes tipos de restaurantes qué modelo de distribución
en planta emplean, indicando las principales características de cada uno de ellos.
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
10
20
8
5
17
13
14
8
12
4
25
11
9
A
precede a
D
B
precede a
C, E
D
precede a
F, G, H
E
precede a
J, K
C, H
preceden a
I
F, G, I, J
preceden a
L, M
Tarea
Precede a:
A
B, D
B
E
E
H, F, G
C, H
K, J
F, G
I
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
5
10
14
28
20
8
15
25
4
20
6
Tarea
Precede a:
A
D, E
E
G
C
G, H
B
F
D, G
J
H, F
I
I, J
K, L, M
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
2
4
3
5
6
2
1
1
3
4
2
1
4
costes fijos de 35.000 euros,
costes variables unitarios de 6 euros.
reducir en 6 € el coste variable unitario,
elevar la producción real hasta el 85% de la capacidad instalada.
Año 2007
Año 2008
Mano de obra
800.000
850.000
Material
200.000
250.000
Capital
6.000
6.000
Energía
15.000
15.200
Coste total
1.021.000
1.121.200
Valor de la producción
2.000.000
2.100.000
Flujos de caja = Qi
Producto A
Producto B
Año 1
68
70
Año 2
57
65
Año 3
55
62
Año 4
45
55
Año 5
44
56
Año
Cobros
Pagos
1
530
198
2
428
240
3
390
189
4
350
238
5
460
230
Q1
Q2
Q3
Q4
Q5
Q6
Q7
Q8
Q9
Q10
0,1
0,5
1
1
1,5
1,5
2
4
5
8
46. La realización de un proyecto complejo consta de un conjunto de actividades elementales,
cuyos tiempos previstos de ejecución (en semanas) son los siguientes:
Por otra parte, la relación entre las distintas actividades, en cuanto a su orden
de prelación temporal, es la que se muestra a continuación:
Se os pide:
a) Dibujar el grafo PERT.
b) Determinar el camino crítico y su duración.
c) Calcular los márgenes de las actividades H y L.
47. Para construir un edificio es preciso efectuar las tareas recogidas en la siguiente
tabla, en la que se señalan cuáles son las tareas que preceden a cada una:
La duración de las actividades en meses es la siguiente:
Se os pide:
a) Dibujar el grafo PERT.
b) Determinar el camino crítico y su duración.
c) Calcular las holguras de las actividades A, G, H.
48. Para desarrollar un proyecto de construcción de una nave industrial, es preciso efectuar
las tareas recogidas en la siguiente tabla, en la que se señalan cuáles son las tareas
que preceden a cada una:
La duración de las actividades (en días) es la siguiente:
Se os pide:
a) Dibujar el grafo PERT
b) Determinar el camino crítico y su duración.
49. La West Pacific Toy Company, una pequeña empresa de fabricación ubicada en Manila
(Filipinas), produce muñecas de trapo para la exportación a Estados Unidos y Europa.
La compañía vende dichas muñecas a grandes cadenas de distribución a 5 euros la unidad.
Si los costes variables de fabricación de cada muñeca son 3 euros y los costes fijos
para esta operación son 8.000 euros al año, se os pide:
a) ¿Cuál es el punto muerto para esta compañía en términos de número de muñecas anuales?
b) Si la compañía vendió 6.000 muñecas el año pasado, ¿qué beneficio o pérdida obtuvo
en dicho periodo?
50. La empresa Hierros Noroeste, S. A., se dedica a la fabricación de hierro. Tiene una
capacidad productiva instalada de 60.000 toneladas. Sus costes fijos anuales ascienden
a 8 millones de euros y los costes variables unitarios a 90 euros. El activo total
de la empresa ha sido valorado en 20 millones de euros.
Se desea conocer:
a) El punto muerto, teniendo en cuenta que el precio de venta de cada tonelada es de
250 euros.
b) La cantidad que debería vender si desea obtener una rentabilidad sobre el activo
total del 20%, manteniendo el precio de venta en 250 euros la tonelada.
c) El precio al que deberá vender para obtener el beneficio deseado y cumplir todas
las condiciones: vender la totalidad de la capacidad productiva y obtener un beneficio
de 4 millones con unas ventas de 60.000 toneladas.
51. La empresa Componentes Eléctricos, S. A., produce un componente para la fabricación
de teléfonos móviles que se vende a un precio unitario de 40 euros. La capacidad de
producción de la empresa es de 80.000 unidades al año, aunque debido a ciertas circunstancias
sólo es posible operar al 70% de la capacidad real.
La estructura de costes que presenta la empresa es la siguiente:
A la empresa se le ofrece la posibilidad de hacer una adaptación de sus instalaciones
que costaría 10.000 € al año durante el resto de la vida económica de la instalación,
y gracias a la cual se conseguirá:
Sin embargo, para vender toda la producción el precio debe reducirse a 32 € la unidad.
Se desea conocer:
Si le conviene o no a la empresa llevar a cabo esta adaptación razonando en términos
de punto muerto y en términos de beneficio conseguido.
52. Una planta industrial dedicada a la fabricación de un componente para los faros de
los coches dispone de la siguiente información relativa a los costes expresados en
euros, en los años 2007 y 2008:
Se os pide:
Obtener la productividad total de la empresa en los años 2007 y 2008 analizando su
evolución.
53. Definimos la tasa de Fisher como aquella tasa de interés...
a) a partir de la cual comenzamos a tener beneficios.
b) en la que los proyectos tienen la misma TIR.
c) en la que los proyectos tienen el mismo VAN.
54. ¿Cómo definimos la TIR?
a) Como la tasa de descuento a la que debemos restar la inflación generada durante un
proyecto de inversión.
b) Como la tasa de interés que hace cero el valor actual neto de un proyecto de inversión.
c) Como el valor actual de los flujos de caja a una tasa de interés determinada.
55. La dirección financiera de la empresa...
a) se ocupa de la captación y administración de los fondos financieros de la empresa.
b) tiene por objetivo maximizar el valor del accionista/obligacionista.
c) todas las respuestas anteriores son ciertas.
56. La financiación externa es ajena cuando...
a) retenemos beneficios.
b) dotamos provisiones.
c) acudimos a préstamos.
57. El VAN...
a) permite saber los efectos que cada una de las inversiones tiene sobre el valor de
mercado de la empresa.
b) es un modelo dinámico para la valoración de los proyectos de inversión.
c) Las respuestas a y b son ciertas.
58. Una de las principales fuentes de financiación propia es...
a) la emisión de acciones.
b) los beneficios retenidos.
c) la emisión de obligaciones.
59. El fondo de rotación de una empresa representa una medida de...
a) la liquidez de la empresa.
b) la solvencia financiera de la empresa a largo plazo.
c) la rentabilidad de la empresa.
60. El plazo de recuperación o pay-back tiene el inconveniente de...
a) considerar como beneficio la diferencia entre ingresos y gastos.
b) no considerar los flujos netos de caja generados después de la recuperación del precio
de adquisición del equipo.
c) no ser adecuado para mercados de alta inestabilidad política.
61. En las decisiones para jerarquizar proyectos de inversión, los criterios del VAN
y la TIR conducen...
a) a las mismas decisiones siempre que exista intersección de Fisher en el primer cuadrante.
b) a las mismas decisiones siempre que no exista intersección de Fisher en el primer
cuadrante.
c) siempre a las mismas decisiones.
62. Los flujos netos de tesorería se definen como...
a) la diferencia entre los ingresos y gastos de la inversión en un periodo determinado.
b) la diferencia entre los cobros y pagos de una inversión en un periodo determinado.
c) el cociente entre cobros y pagos de una inversión en un periodo determinado.
63. Conteste a las siguientes preguntas sobre el caso "Fabricante de maquinaria agrícola",
que inicia el modulo 3 de esta asignatura.
a) ¿Qué tipos de fuentes financieras utiliza la empresa? ¿Creéis que son las adecuadas?
Razonad la respuesta.
64. El departamento financiero de ASHES, S. A., está estudiando la posibilidad de fabricar
y comercializar un nuevo producto. El departamento de I + D ha ofrecido dos posibilidades.
El coste de la inversión inicial en el caso de la alternativa A es de 140.000 €, y
para la alternativa B de 165.000 €. El horizonte temporal de la inversión es de 5
años. Siendo los flujos de caja (presentados en miles de euros) los que aparecen en
la siguiente tabla:
a) ¿Cuál de los productos es preferible según el criterio del VAN para una tasa de descuento
del 10%?
b) Teniendo en cuenta que la tasa de Fisher es de rF = 13,71%, interpretad mediante una representación gráfica la solución del problema
y comentad los resultados, comparando las decisiones que se tomarían según los criterios
del VAN y del TIR.
65. El gabinete de estudios de la empresa ODISEA, S. A., ha estudiado un proyecto de
inversión en un submarino para turistas con una duración de 5 años que puede reportar
unos flujos de entrada (cobros) y flujos de salida (pagos) como los recogidos en la
siguiente tabla (cifras en miles de euros):
El desembolso inicial, en su totalidad cubierto con recursos propios, ha sido de 798.000
euros, y, a efectos de actualizar los diferentes flujos monetarios, se considera una
tasa de interés del 9%.
Con la información anterior:
a) Determinad si el proyecto es efectuable por el criterio del VAN a esa tasa de descuento.
b) Determinad si el proyecto es efectuable por el criterio del VAN para una tasa de
descuento del 15%. En caso de que no lo fuera, ¿cuánto habría que reducir el desembolso
inicial para conseguir un VAN de 85.000 euros, bajo las mismas condiciones?
c) Haced una representación gráfica de la inversión e interpretad los resultados.
66. Una empresa dispone de las siguientes posibilidades de inversión:
a) Proyecto A: se trata de una inversión que requeriría un desembolso inicial de 1.000 u. m. y
generaría durante seis años un flujo neto constante e igual a 250 u. m.
b) Proyecto B: este proyecto requeriría un desembolso inicial de 1.000 u. m. y generaría durante
10 años un flujo neto constante de caja de 200 u. m.
La tasa de rentabilidad requerida para los dos proyectos es del 10%.
Se os pide:
a) ¿Cuál sería preferible por el criterio del VAN?
b) Si la TIR (A) = 13,45% y la TIR (B) = 15,85%, ¿son coherentes los criterios del VAN
y de la TIR para la selección de estos proyectos de inversión?
c) Representación gráfica e interpretación de los resultados.
67. Se desea determinar el VAN y la TIR de una inversión cuyo desembolso inicial es de
1000 u. m., siendo su duración de 3 años. Tal inversión generaría el próximo año un
flujo de caja de 500 u.m., y los flujos anuales posteriores crecerían a una tasa del
5%.
La rentabilidad requerida de esta inversión es el 12% anual.
Se os pide:
a) Calculad el VAN para esa tasa de descuento.
b) Si la TIR es del 26,89 %, realizad la representación gráfica e interpretación de
los resultados.
68. Se desea calcular el valor actual neto de una inversión de duración igual a cuatro
años, que precisa un desembolso inicial de 1.500 u. m. y que generaría los siguientes
flujos de caja: 500 u. m. al final del primer año, 1.000 al final del segundo año,
500 u. m. al finalizar el tercero y 1.000 u. m. al final del cuarto y último año de
su duración. La rentabilidad requerida de esta inversión es del 60%.
Se os pide:
a) Calcular el VAN.
b) Sabiendo que la TIR es de 34,89%, realizar una representación gráfica e interpretación
de los resultados.
69. Olga Rivas posee un piso en Barcelona que está pensando en reformar para poder alquilarlo.
Su intención es alquilarlo durante tres años. Las obras de reforma implican un desembolso
de 12.000 euros. Una vez reformado alquilaría el piso y obtendría, de acuerdo con
sus previsiones, unos flujos de caja de 8.400 euros el primer año, 8.820 euros el
segundo año y 9.261 euros el tercer año.
Se os pide:
Calcular el plazo de recuperación o pay-back de la inversión.
70. Un proyecto financiero supone un desembolso inicial de 40.000 euros, generando anualmente
un flujo de caja constante e igual a 10.000 euros.
Se os pide:
Calcular el plazo de recuperación o pay-back del proyecto de inversión.
71. Una empresa está estudiando la rentabilidad de la inversión de dos plantas productivas
para su nuevo producto de colchones de agua para SPA. El proyecto en China supone
una inversión inicial de 30 millones de euros y tiene unos flujos constantes e ilimitados
de 0,5 millones de euros anuales. El proyecto en la India supone un desembolso inicial
de 22 millones de euros, tiene una duración de 10 años y los siguientes flujos de
caja (en millones de euros):
Se os pide:
Según el criterio del VAN y para una tasa de descuento del 10%, ¿qué proyecto supone
la mejor alternativa?
Ejercicios de autoevaluación
1. b 2. b 3. c 4. b 5. c 6. a 7. a 8. c 9. b 10. c 11. c 12. b 13. b 14. a 15. c 16. a) Como se ha visto al estudiar el tema 6, la motivación se puede definir como un proceso
mediante el cual se trata de incentivar a los empleados con algún tipo de recompensa
para que actúen en pro de los objetivos de la organización. En este caso la empresa
emplea varios sistemas de motivación en función de los objetivos que pretende conseguir.
Por un lado, observamos que la empresa, para lograr el objetivo de mejorar la efectividad
en las ventas de los concesionarios, perfeccionó los programas de formación de los
vendedores. En segundo lugar, para llevar a la práctica la política de ampliar las
ventas, se confeccionó un plan de incentivos dirigido a los vendedores de los concesionarios
consistente en disfrutar de comisiones por cuota de venta alcanzada.
b) En el caso que nos ocupa se observan dos procesos de contratación de personal.
El primero de ellos hace referencia a la contratación de un nuevo director administrativo
para la nueva división que se abre exclusivamente para exportaciones en Europa. Este
candidato es una persona conocida por la empresa, ya que formaba parte de la plantilla
desde hacía años; por tanto se trata de una promoción interna, por lo que la fuente
de reclutamiento es interna, es decir, la propia empresa.
El segundo proceso de contratación se refiere a la contratación del experto en vigilancia
tecnológica que se incorporará al departamento de I + D. En este caso la empresa contrata
los servicios de un head hunter, es decir, de una agencia especializada en reclutamiento y selección de personal,
siendo la fuente de reclutamiento en este caso externa, ya que de otra forma probablemente
no se conseguirían candidatos suficientemente cualificados.
17. c 18. a 19. c 20. c 21. a 22. c 23. b 24. a 25. b 26. c 27. a 28. c 29. b 30. a 31. c 32. c 33. b 34. a 35. c 36. c 37. b 38. c 39. c 40. a 41. c 42. b 43. b 44. a) Dos de las tres fábricas de la empresa están equipadas con sistemas de producción
en serie, lo que permitía fabricar un gran volumen de producción a un coste unitario
medio bajo. Esto nos hace pensar que son sistemas de producción en masa.
La tercera fábrica utiliza un sistema de producción más flexible, capaz de adaptar
sus equipos a una producción diversificada, fabricando pequeños lotes de una gran
variedad de productos a un coste reducido y respondiendo con rapidez a los cambios
del mercado, lo que indica que probablemente se refiere a un sistema de producción
just-in-time.
b) Con la alianza estratégica, Talleres García pretende alcanzar un mayor crecimiento
proporcionando a su socio la capacidad que éste necesita para producir y a cambio
disfrutando de las innovaciones de producto de su socio.
c) Probablemente Talleres García sí mejorará la eficiencia de su sistema productivo
al adquirir o compartir nuevas capacidades de su socio.
45. Restaurante tradicional: distribución en planta en posición fija. Se caracteriza por que el producto permanece fijo en el lugar en el que se va a
producir (en este caso, el cliente al que se presta el servicio de restauración permanece
sentado en la mesa en que se le presta el servicio) y son las máquinas y operarios
los que se desplazan hacia ese lugar para llevar a cabo el proceso de transformación
(se llevan hasta la mesa los cubiertos, platos, servilletas, copas, alimentos, bebidas...
y se acercan los camareros, cocineros...).
Restaurante bufé: presenta una distribución funcional. Consiste en agrupar trabajadores, máquinas y herramientas en centros de trabajo
en los que se realiza una misma función (en este caso, todos los alimentos que tienen
la función de entrantes se agrupan en un lugar, todos los que pueden ser platos principales
se agrupan en otro centro, e igual ocurre con los postres). No todos los productos
han de pasar por todos los centros de trabajo ni en el mismo orden, sino que dependerá
de las operaciones necesarias y la secuencia adecuada de las mismas que se precise
para su elaboración (los clientes pueden desplazarse libremente desde las mesas hacia
cada una de las barras en función de sus preferencias y en el orden que quieran).
Restaurante autoservicio: presenta una distribución por producto. Esto es así porque las máquinas se sitúan lo más cerca posible unas de otras según
la secuencia lógica de actividades necesarias para fabricar el producto, de modo que
los componentes avanzan añadiéndose por las diferentes etapas hasta obtener el producto
terminado. Su diseño se basa en la cadena de montaje. En efecto, los utensilios, alimentos
y bebidas están dispuestos por el orden lógico para crear un menú y todos los clientes
realizan la misma ruta: primero recogen una bandeja, un mantel, unos cubiertos, pan,
un primer plato, un segundo plato, postre, bebida, y pagan.
46. a)
b) Determinación del camino crítico: B, E, K, siendo la duración de 62 semanas.
Nudo
Tiempo early
Tiempos last
1
E1 = 0
L1 = 20 – 20 = 0
2
E2 = 0 + 10 = 10
L2 = 31 – 5 = 26
3
E3 = 0 + 20 = 20
L3 = 37 – 17 = 20
4
E4 = 10 + 5 = 15
L4 = 39 – 8 = 31
5
E5 = 20 + 8 = 28
L5 = 51 – 12 = 39
6
E6 = 15 + 13 = 28
L6 = 51 – 0 = 51
7
E7 = 20 + 17 = 37
L7 = 62 – 25 = 37
8
E8 = 37 + 4 = 41
L8 = 62 – 11 = 51
9
E9 = 41 + 9 = 50
L9 = 62 – 0 = 62
10
E10 = 62 + 0 = 62
L10 = 62
c) Cálculo de holguras o márgenes:
H
L
MT = Lj – Ei – dij
39 – 15 – 8 = 16
62 – 41 – 11 = 10
ML = Ej – Ei – dij
28 – 15 – 8 = 5
62 – 41 – 11 = 10
MI = Ej – Li – dij
28 – 31 – 8 = –11
62 – 51 – 11 = 0
47. a)
b) Para determinar el camino crítico debemos calcular los tiempos early y last de las etapas:
Nudo
Tiempo early
Tiempos last
1
E1 = 0
L1 = 5 – 5 = 0
2
E2 = 0 + 5 = 5
L2 = 15 – 10 = 5
3
E3 = 5 + 10 = 15
L3 = 35 – 20 = 15
4
E4 = 15 + 20 = 35
L4 = 60 – 25 = 35
5
E5 = 35 + 8 = 43
L5 = 76 – 0 = 76
6
E6 = 35 + 25 = 60
L6 = 80 – 20 = 60
7
E7 = 35 + 15 = 50
L7 = 80 – 4 = 76
8
E8 = 60 + 6 = 66
L8 = 80 – 0 = 80
9
E9 = 60 + 20 = 80
L9 = 80 – 0 = 80
Por tanto, el camino crítico está formado por las actividades A-B-E-H-J.
Su duración es de 80 meses. Éste es el tiempo necesario para terminar el edificio.
c)
Las actividades A y H son críticas, por lo que HT = HL = HI = 0
ACTIV.
dij
Ei
Li
Ej
Lj
HT = Lj – Ei - dij
HL = Ej – Ei - dij
HI = Ej – L i – dij
G
15
35
35
50
76
76 – 35 – 15 = 26
50 – 35 – 15 = 0
50 – 35 – 15 = 0
48. a)
b) Primero calculamos los tiempos early y last:
Nudo
Tiempos early
Tiempos last
1
E1 = 0
L1 = 2 – 2 = 0
2
E2 = 0 + 3 = 3
L2 = 8 – 0 = 8
3
E3 = 0 + 2 = 2
L3 = 8 – 6 = 2
4
E4 = 0 + 4 = 4
L4 = 10 – 2 = 8
5
E5 = 6 + 2 = 8
L5 = 9 – 1 = 8
6
E6 = 4 + 2 = 6
L6 = 13 – 3 = 10
7
E7 = 8 + 1 = 9
L7 = 13 – 4 = 9
8
E8 = 9 + 4 = 13
L8 = 17 – 4 = 13
9
E9 = 13 + 1 = 14
L9 = 17 – 0 = 17
10
E10 = 13 + 2 = 15
L10 = 17 – 0 = 17
11
E11 = 13 + 4 = 17
L11 = 17 – 0 = 17
El camino crítico es A-E-G-J-M y su duración es de 17 días. Ésta es la duración del
proyecto.
Por tanto, concluimos que para cubrir sus costes, la West Pacific Toy Company debe
vender 4.000 muñecas de trapo al año.
b) El beneficio de una empresa es la diferencia entre sus ingresos y sus costes. Por
tanto calculamos el beneficio o pérdida para cuando se venden 6.000 muñecas de la
siguiente manera:
B° = I – C
Teniendo en cuenta que:
I = P x Q
C = CF + (CVu x Q)
Tenemos que:
B° = (P x Q) – (CF + CVu x Q) = (5 x 6.000) – 8.000 – (3 x 6.000) = 4.000 euros/año
de beneficio.
50. a) El punto muerto de una empresa se calcula de acuerdo con la siguiente expresión:
b) Si se desea obtener una rentabilidad del 20% sobre el activo total:
Rentabilidad = 20% x 20.000.000 = 4.000.000 €
Por tanto, teniendo en cuenta que se desea obtener un beneficio de 4 millones y que
el precio unitario es de 250 €:
Podemos concluir que no es posible conseguir ese beneficio, ya que la empresa no tiene
suficiente capacidad de producción, pues la empresa sólo tiene capacidad para producir
60.000 toneladas y para obtener un beneficio de 4 millones de € se necesitaría una
capacidad de 75.000 toneladas.
c)
En este caso debemos tener en cuenta que la capacidad de producción de la empresa
es de 60.000 toneladas, como hemos dicho, y que el precio es la incógnita:
Beneficio = PQ – CF – CVu x Q
4.000.000 = 60.000P – 8.000.000 – (90 x 60.000)
17.400.000 = 60.000P
P = 290 euros
51. Cálculo del punto muerto antes de la adaptación:
PM = CF / P – CVu
PM = 35.000 / (40 – 20) = 1.750 componentes
Cálculo del beneficio antes de la adaptación:
Beneficio = I – C = PQ – CF – CVu x Q
Se necesario tener en cuenta que la capacidad de producción real de la empresa es
sólo del 70% de la capacidad instalada. Esto quiere decir que la empresa tiene una
capacidad real de:
Beneficio = (40 x 56.00) – 35.000 – (20 x 56.000) = 1.085.000 €
Cálculo del punto muerto después de la adaptación:
En primer lugar debemos tener en cuenta que los costes fijos aumentan en 10.000 €
anuales y que los costes variables unitarios disminuyen en 6 €, es decir, después
de la adaptación son de 14 €. El precio unitario disminuye a 32 € y la capacidad real
de producción aumenta al 80% de la capacidad instalada; es decir, que después de la
adaptación será de 64.000 unidades.
Cálculo del beneficio después de la adaptación:
Beneficio = I – C
Beneficio = PQ – CF – Cvu x Q
Beneficio = (32 x 64.000) – 45.000 – (14 x 64.000) = 1.107.000 €
Por tanto, podemos concluir que, en términos de punto muerto no interesa realizar
la adaptación, ya que haciéndola la empresa tendría que vender más unidades para recuperar
sus costes totales.
Por otro lado, en términos de beneficio tampoco interesa realizar la adaptación, ya
que el beneficio es menor después de realizarla.
52. Para calcular la productividad total de la empresa, debemos considerar todos los recursos
utilizados por la misma en la producción. Así, pues:
Productividad total = Resultado de la producción / Factores de producción utilizados
Para calcular la evolución de la productividad procedemos de la siguiente manera:
Evolución de la productividad = [(1,87 – 1,95) / 1,95] x 100 = –4,1%.
Por tanto, como vemos la productividad ha caído un 4,1% entre los años 2007 y 2008.
53. c 54. b 55. c 56. c 57. c 58. b 59. b 60. b 61. b 62. b 63. La empresa utiliza las siguientes fuentes de financiación:
En primer lugar, hay que mencionar las obligaciones por 400.000 euros en pagarés a
corto plazo con los bancos y 200.000 euros a largo plazo. Esta financiación la clasificaríamos
como financiación externa con recursos ajenos (bancarios).
En segundo lugar habría que tener en cuenta las obligaciones emitidas por la subsidiaria
de crédito. Este tipo de financiación la englobaríamos dentro de la financiación externa
con recursos ajenos (emisión de obligaciones).
En tercer lugar, para financiar el programa de diversificación de productos, la empresa
contaría con deuda (financiación externa con recursos ajenos) y con las subvenciones;
éstas son a fondo perdido y por tanto incrementarían los recursos propios de la empresa.
64. a) Para averiguar cuál de los proyectos es preferible según el criterio del VAN, procedemos
a aplicar la siguiente fórmula:
Como podemos observar, tanto el VAN del proyecto A como el VAN del proyecto B son
mayores que cero, por lo que concluimos que ambos proyectos son efectuables. Ahora
bien, el VAN B es mayor que el VAN A, por lo que afirmamos que, según el criterio
del valor actual neto, el proyecto B es mejor que el proyecto A, teniendo en cuenta
una tasa de descuento del 10%.
b) Para poder representar gráficamente los valores actuales netos de ambos proyectos,
es necesario calcular el VAN de cada proyecto para cuando el tipo de interés es cero
y las TIR de cada proyecto; de esta manera tendremos los puntos de corte con el eje
de abscisas y ordenadas.
Por tanto, teniendo en cuenta un tipo de interés i = 0, tenemos los siguientes valores
actuales netos:
VAN A = –140.000 + 68.000 + 57.000 + 55.000 + 45.000 + 44.000 = 129.000 euros
VAN B = –165.000 + 70.000 + 65.000 + 62.000 + 55.000 + 56.000 = 143.000 euros
Para calcular las TIR empleamos la fórmula de Schneider:
TIR A = (–140.000 + 68.000 + 57.000 + 55.000 + 45.000 + 44.000) / [(1 x 68.000) +
(2 x 57.000) + (3 x 55.000) + (4 x 45.000) + (5 x 44.000)] = 0,1726.
Es decir, TIR A = 17,26%.
TIR B = (–165.000 + 70.000 + 65.000 + 62.000 + 55.000 + 56.000) / [(1 x 70.000) +
(2 x 65.000) + (3 x 62.000) + (4 x 55.000) + (5 x 56.000)] = 0,1613.
Es decir, TIR B = 16,13%.
A continuación procedemos a representar gráficamente los valores actuales netos de
ambos proyectos de inversión:
Resumen de los resultados:
0 ≤ i < 26,89%
VAN > 0
Proyecto efectuable
i = 26,89%
VAN = 0
Proyecto no efectuable
i > 26,89%
VAN < 0
Proyecto no efectuable
65. a) Para saber si el proyecto es efectuable por el criterio del VAN teniendo en cuenta
una tasa de descuento del 9%, es necesario calcularlo y comprobar si es mayor que
cero.
Así pues, procedemos a su cálculo:
Para ello en primer lugar calculamos los flujos netos de tesorería:
Q1 = 530.000 – 198.000 = 332.000
Q2 = 428.000 – 240.000 = 188.000
Q3 = 390.000 – 189.000 = 201.000
Q4 = 350.000 – 238.000 = 112.000
Q5 = 460.000 – 230.000 = 230.000
A continuación calculamos el VAN del proyecto:
VAN = –798.000 + [332.000 / (1 + 0,09)] + [188.000 / (1 + 0,09)2] + [201.000 / (1 + 0,09)3] + [112.000 / (1 + 0,09)4] + [230.000 / (1 + 0,09)5] = 48.859,72 euros > 0; por lo tanto sí es efectuable cuando el tipo de interés es
del 9%.
b) Calculamos el VAN del proyecto para cuando el tipo de interés es del 15%.
VAN = –798.000 + [332.000 / (1 + 0,15)] + [188.000 / (1 + 0,15)2] + [201.000 / (1 + 0,15)3] + [112.000 / (1 + 0,15)4] + [230.000 / (1 + 0,15)5] = –56.601,56 euros < 0; luego el proyecto no es efectuable para cuando el tipo de
interés es del 15%.
Para averiguar cuánto habría que reducir el desembolso inicial para conseguir un VAN
de 85.000 euros bajo las mismas condiciones, procedemos así:
85.000 = –X + 741.399
Despejamos X = 656.399 euros, siendo X el desembolso inicial. Por tanto, para saber
cuánto habría que reducir el desembolso inicial de 798.000, restamos:
798.000 – 656.399 = 141.601 euros, la cantidad que deberíamos reducir el desembolso
inicial para conseguir un VAN de 85.000 euros.
c) Representación gráfica de la inversión:
Para realizar la representación gráfica es preciso calcular el VAN del proyecto para
cuando el tipo de interés es cero, así como la TIR.
Para una tasa de descuento del 10% observamos como el VAN B es mayor que el VAN A,
por lo que concluimos que el proyecto B es mejor que el A según el criterio del VAN
para esa tasa de descuento.
b) Para realizar la representación gráfica es necesario calcular los valores actuales
netos de ambos proyectos para cuando el tipo de interés es cero, y de esta manera
tendremos los puntos de corte con el eje de ordenadas.
Por tanto procedemos de la siguiente manera:
VAN A = –1.000 + (250 x 6) = 500 u.m.
VAN B = –1.000 + (200 x 10) = 1.000 u.m.
c) Podemos concluir que los criterios VAN y TIR son coherentes en este caso, pues no
hay intersección de Fisher en el primer cuadrante y tanto el VAN como la TIR seleccionarían
al proyecto B como mejor proyecto al ser VAN B > VAN A y TIR B > TIR A. Es decir,
el proyecto B es mejor bajo cualquiera de los dos criterios.
67. a) Para calcular el VAN de la inversión es necesario calcular en primer lugar los flujos
de caja:
Sabemos que el primer flujo de caja es Q1 = 500 u. m. y que los flujos de caja anuales
posteriores crecerán a una tasa del 5% anual.
Por tanto:
Q2 = 500 + (0,05 x 500) = 525 u. m.
Q3 = 525 + (0,05 x 525) = 551,25 u. m.
Procedemos a calcular el VAN del proyecto teniendo en cuenta que la tasa de descuento
es del 12%:
VAN = –1.000 + [500 / (1 + 0,12)] + [525 / (1 + 0,12)2] + [551,25 / (1 + 0,12)3] = 257,33 > 0; por tanto la inversión es efectuable.
b) Para realizar la representación gráfica, calculamos el VAN de la inversión para cuando
la tasa de descuento es cero.
VAN = –1.000 + 500 + 525 + 551,25 = 576,25 u. m.
Sabiendo que la TIR de la inversión es 26,89%, realizamos la representación gráfica:
Concluimos lo siguiente:
0 ≤ i < 26,89%
VAN > 0
Proyecto efectuable
i = 26,89%
VAN = 0
Proyecto no efectuable
i > 26,89%
VAN < 0
Proyecto no efectuable
68. a) A continuación calculamos el VAN, teniendo en cuenta que la tasa de descuento es
del 60%:
VAN = –1.500 + [500 / (1 + 0,6)] + [1.000 / (1 + 0,6)2] + [500 / (1 + 0,6)3]+ [1.000 / (1 + 0,6)4] = –522,21 < 0, por lo que la inversión no es efectuable.
b) Para realizar la representación gráfica, calculamos en primer lugar el VAN para cuando
la tasa de descuento es cero.
VAN = –1.500 + 500 + 1.000 + 500 + 1.000 = 1.500 u. m.
A continuación procedemos a la representación gráfica:
Así pues, las principales conclusiones quedan resumidas en la siguiente tabla:
0 ≤ 34,89%
VAN > 0
Efectuable
i = 34,89%
VAN = 0
No efectuable
i = 34,89%
VAN < 0
No efectuable
69. Para llevar a cabo la inversión, Olga Rivas debe realizar un desembolso de 12.000
euros en el momento inicial. El primer año recupera 8.400 euros, con lo que le quedan
pendientes de recuperar 3.600 euros. El segundo año recupera 8.820 euros, por lo que
durante este segundo año recuperará todo el desembolso inicial.
No le hará falta esperar al final del segundo año para recuperar todo su desembolso,
siendo el plazo de recuperación de la inversión de un año y cinco meses.
70. En este caso, observamos que los flujos de caja son constantes, por lo que debemos
emplear la siguiente fórmula para calcular el plazo de recuperación:
P = A /Q
De tal manera que tendremos:
P = 40.000 / 10.000 = 4 años
71. Proyecto China (proyecto A):
VAN (A)10% = –30 + [0,5 / 0,1] = –25 < 0, por tanto este proyecto no es efectuable según el
criterio del VAN.
Qt, siendo p el plazo de recuperación
Qt / (1 + i)t
[(1 + i)n – 1] / i (1 + i)n = –A + Q / i
