Modelos de costes europeos y anglosajones

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Introducción

El módulo 2 es uno de los más densos de la asignatura. No obstante, debemos partir de la idea de que todos los modelos y propuestas de costes que se estudian en él son consecuencia de lo que se indicaba en el módulo 1 sobre los distintos usuarios y propósitos de la contabilidad de costes frente a la contabilidad financiera y la diferencia que existe entre ambas.
Para asimilarlo adecuadamente, es imprescindible resolver correctamente los casos prácticos que encontraréis en esta web.
No olvidéis que tan importante como marcar las diferencias de los modelos examinados (orgánicos, inorgánicos, por procesos, por órdenes de fabricación) es fijarse en la similitud y universalidad de los cálculos de costes.

1.Casos prácticos

1.1.Caso Servi

1.1.1.Enunciado
Caso
La empresa de servicios Servi, S.L. se dedica a elaborar estudios de mercado. Actualmente, está trabajando en dos líneas totalmente diferenciadas: los estudios de mercado para el sector público y los estudios de mercado para el sector privado.
Los estudios realizados para cada sector son tan homogéneos que se pueden valorar conjuntamente. De esta manera, la empresa distingue cuatro secciones principales (1) y tres secciones auxiliares, que se dedican a prestar servicio y apoyo a las principales:

  • Sección recogida de datos.

  • Sección tratamiento de datos.

  • Sección de elaboración de informes y resultados.

  • Sección comercial y administración.

  • Sección de informática (auxiliar).

  • Sección de personal (auxiliar).

  • Sección de control de calidad (auxiliar).

El sistema de costes registra aparte los costes de los materiales y de la mano de obra directa, y calcula los costes de las secciones localizando en ellos sólo los costes indirectos.
Los materiales utilizados se pueden resumir básicamente en dos: papel para la elaboración de los informes y otros materiales consumibles. En relación con el papel, las existencias iniciales eran 50 paquetes que costaban 2 € cada uno. Durante el período, se realizaron unas compras de 200 paquetes por un precio total de 410 € (IVA al 16% no incluido) y con unos gastos de transporte por un total de 10 € (IVA del 16% no incluido). Al final del período quedaban 75 paquetes de papel. Con respecto a los otros materiales consumibles, las existencias iniciales estaban valoradas en 125 €, las compras supusieron 250 € (IVA al 16% no incluido) y las existencias finales subían a 50 €.
Se sabe que un 40% del consumo de papel y de los otros materiales consumibles se han utilizado para realizar los estudios de mercado del sector público.
La mano de obra directa ha supuesto un coste de 36.000 €, habiendo trabajado un total de 1.200 horas, de las que 480 se han dedicado a los estudios de mercado del sector público.
En relación con los costes indirectos, la empresa proporciona la siguiente información:

  • La amortización supone un coste de 1.500 € y se localiza en las secciones en función del valor del inmovilizado de cada sección.

  • El alquiler del local en el que se encuentran las oficinas asciende a 1.800 € y se distribuye en las secciones de acuerdo con los metros cuadrados ocupados.

  • Los suministros se cuantifican en 1.200 € y se localizan considerando los kwh consumidos en cada sección.

  • La mano de obra indirecta asciende a 2.247,5 € y se localiza en proporción al número de trabajadores de cada sección.

  • Los otros costes indirectos se presentan ya localizados por secciones, de la siguiente manera:

    • Sección recogida de datos: 51,24 €.

    • Sección tratamiento de datos: 123,24 €.

    • Sección elaboración de informes y resultados: 35,74 €.

    • Sección comercial y administración: 73,81 €.

    • Sección informática: 38,58 €.

    • Sección personal: 39,75 €.

    • Sección control de calidad: 48,95 €.

 
Rec. datos
Trat . datos
Elab . inf.
Cial /Admon.
Inform.
Personal
C. calidad
Valor inmovilizado
12.000 €
40.800 €
41.500 €
25.000 €
17.650 €
6.525 €
6.525 €
Superficie
20 m2
80 m2
70 m2
30 m2
30 m2
40 m2
30 m2
Energía consumida
350 kwh
2.200 kwh
2.200 kwh
350 kwh
300 kwh
300 kwh
300 kwh
Trabajadores
12
6
4
3
2
2
2
 
Rec. datos
Trat. datos
Elab. inf.
Cial /Admón..
Inform.
Personal
C. calidad
Informática
20%
40%
15%
5%
-
20%
-
Personal
30%
30%
30%
10%
-
-
-
C. calidad
30%
30%
30%
-
10%
-
-
Las secciones auxiliares prestan servicios considerando las siguientes proporciones:
La sección de recogida de datos ha trabajado 500 horas, de las que 300 las ha dedicado a los estudios de mercado para el sector público.
La sección de tratamiento de datos ha trabajado 400 horas, de las que 150 las ha dedicado a los estudios de mercado para el sector privado.
La sección de elaboración de informes y resultados ha dedicado 200 y 100 horas, respectivamente, a los estudios de mercado para el sector público y privado.
Todos los estudios elaborados en el período se han facturado, lo que ha supuesto unos ingresos de 25.000 € para los estudios del sector público y de 30.000 € para los estudios del sector privado.
1.1.2.Se pide
1) Calcular el coste de la unidad de obra de las secciones principales de producción.

  • Sección de recogida de datos.

  • Sección de tratamiento de datos.

  • Sección de elaboración de informes y resultados.

2) Calcular el coste total de los estudios realizados para el sector público y coste total de los estudios realizados para el sector privado.

  • Estudios sector público.

  • Estudios sector privado.

3) Obtener el resultado analítico.

  • Resultado analítico.

Solución
1)
En primer lugar, calcularemos el coste que supone el consumo de los materiales utilizados, teniendo en cuenta que no se debe considerar el IVA soportado de las compras, y que el transporte de las compras de papel es un valor más de la compra.
FIFO
Papel
Otros mat. cons.
Existencias iniciales
100 €
125 €
Compras
420 €
250 €
Consumo
362,50 €
325 €
Existencias finales
157,50 €
50 €
En relación con la MOD, el coste hora se calcula:

  • MOD = 36.000 €/1.200 h = 30 €/h

  • Amortización = 1.500 €/ 150.000 € inv. = 0,01 €/€ inv.

  • Alquiler = 1.800 €/300 m2 = 6 €/m2

  • Suministros = 1.200 €/ 6.000 kwh = 0,2 €/kwh

  • MOI = 2.247,5 €/ 31 trab. = 72,5 €/trab.

Reparto primario
Recogida datos
Tratamiento datos
Elaboración inf. y rtdos
Cial /Admón.
Informática
Personal
C. calidad
Amortización
120
408
415
250
176,50
65,25
65,25
Alquiler
120
480
420
180
180
240
180
Suministros
70
440
440
70
60
60
60
MOI
870
435
290
217,50
145
145
145
Otros costes indir.
51,24
123,24
35,74
73,81
38,58
39,75
48,95
Total reparto primario = 7.158,81 €
1.321,24
1.886,24
1.600,74
791,31
600,08
550
499,20
Informática
130
260
97,50
32,50
-650
130
0
Personal
204
204
204
68
0
-680
0
C. calidad
149,76
149,76
149,76
0
49,92
0
-499,2
Total reparto secundario= 7.158,81 €
1.715
2.500
2.052
891,81
0
0
0
Unidades de obra
500 horas
400 horas
300 horas
        
Coste unidad de obra
3,43€/hora
6,25 €/hora
6,84 €/hora
        
 
Estudios sector público
Estudios sector privado
Papel
145
217.50
Otros materiales conos.
130
195
Mano de obra directa
14.400
21.600
Recogida datos
1.029
686
Tratamiento datos
1.562,50
937,50
Elab. informes y resultados
1.368
684
Coste total
18.634,50
24.320
Cuenta de resultados analítica
 
Estudios sector público
Estudios sector privado
Total
Ventas
25.000,00
30.000,00
55.000,00
–Coste ventas
– 18.634,50
– 24.320,00
– 42.954,50
Margen industrial
6.365,50
5.680,00
12.045,50
–Costes ciales. y admón.
    
– 891,81
Resultado
    
11.153,69
En cuanto a los costes indirectos, en primer lugar se realizará el reparto primario, que consiste en repartirlos en las diferentes secciones según el criterio que se nos indica. Así:
2)
A continuación, se realizará la imputación de los costes en los productos. Se empezará asignando los costes directos, como los materiales y la MOD, y a continuación se imputarán los costes indirectos considerando las unidades de obra que han consumido los diferentes estudios.
3)

1.2.Caso Club Náutico Costa Brava

1.2.1.Enunciado
Caso
El Club Náutico Costa Brava es una asociación sin ánimo de lucro que presta servicios a sus asociados. Como concesionario del uso de los puntos de fondeo (boyas) de una bahía de la Costa Brava, su actividad claramente de temporada (junio-septiembre) se puede desglosar en tres tipos de servicio diferenciados:

  • Gestión de los puntos de fondeo: que supone la colocación y cesión posterior de las diferentes boyas o puntos de fondeo para la amarradura de embarcaciones, así como la señalización de playas y zonas de fondeo.

  • Servicio de taxi: que consiste en el uso de embarcaciones propias del club para el transporte de los usuarios, desde los puntos de recogida situados en la costa hasta sus respectivas embarcaciones fondeadas.

  • Escuela náutica: que ofrece a los asociados diferentes cursos y actividades relacionadas con el deporte náutico.

Estos tres servicios, junto con la gestión del socio, constituyen los centros de coste o secciones principales con los que se ha estructurado el organigrama funcional de la empresa.
Aparte de estos centros principales, la entidad tiene definidas dos secciones auxiliares: soporte informático y gestión de los recursos humanos que prestan servicios al resto de secciones.
A continuación, se relacionan los costes registrados durante la temporada 2005, así como los datos necesarios para realizar la distribución o localización de estos costes, muy indirectos, a las diferentes secciones:
Concepto
Coste (€)
Coste de personal
250.000
Amortizaciones
187.200
Suministros
30.000
Otros gastos
105.750
 
Secciones principales
Secciones auxiliares
Fondeo
Taxi
Escuela
G. socio
Serv. inform.
RR. HH.
No trabajadores
10
7
3
3
1
1
Valor inmovilizado (€)
180.000
24.000
15.000
12.000
3.000
0
Suministros (%)
0
80
10
5
5
0
Otros gastos (€)
18.250
28.300
15.000
34.350
9.850
0
 
Fondeo
Taxi
Escuela
Gestión
Inf.
RR. HH.
  
Soporte
informático
Datos
procesados
700,00
600,00
200,00
300,00
0,00
200,00
2.000,00
Recursos
humanos
Horas
80,00
100,00
0,00
0,00
20,00
0,00
200,00
Sección
Unidad de obra
Actividad deportiva
Actividad ocio
Fondeo
N.º de puntos de fondeo
250
500
Taxi
N.º de viajes
10.000
35.000
Escuela náutica
Horas lectivas
0
300
Gestión socio
N.º socios
150
450
En relación con las secciones auxiliares, a continuación se facilitan los datos que permiten medir cuál ha sido el servicio que han prestado al resto de secciones:
En su estructura de ingresos, el club distingue dos perfiles de usuario claramente diferenciados: deportivo y ocio, cada uno regido por una tarifa de precios diferente, siendo la relativa a los socios deportivos la más económica.
Los gerentes del club necesitan conocer la rentabilidad de la actividad que genera cada uno de estos dos tipos de usuario con el fin de adecuar las tarifas de la temporada 2006, que deben ser presentadas en asamblea ordinaria antes de que acabe el año. Con el fin de obtener esta información, y basándose en la experiencia acumulada, se han definido para cada uno de los centros principales de coste las siguientes unidades de obra que deben permitir imputar los costes devengados a las dos líneas de servicio definidas:
Los ingresos que han generado los servicios prestados según cada una de las dos tarifas definidas son 160.000 € para la actividad deportiva y 420.000 € para la actividad de ocio.
1.2.2.Se pide
1)Determinar el coste total de las secciones auxiliares de soporte informático y gestión de los RR. HH.
2)Determinar el coste de una unidad de obra de las secciones de fondeo, taxi y gestión del socio.
3)Calcular la rentabilidad de las actividades deportivas y de ocio (ingresos menos costes de la actividad), así como el resultado total del club en esta temporada (2005).
Solución
1) Localización de los costes indirectos
Siguiendo el método cálculo de un modelo de costes orgánico, en primer lugar realizamos la localización de los costes indirectos, ya clasificados, en las diferentes secciones o centros de coste. Para realizar estos cálculos utilizamos los criterios de distribución que nos proporciona el enunciado.
 
Total
Fondeo
Taxi
Escuela
Gestión
Inf.
RR. HH.
Personal
250.000,00
100.000,00
70.000,00
30.000,00
30.000,00
10.000,00
10.000,00
Amortizaciones
187.200,00
144.000,00
19.200,00
12.000,00
9.600,00
2.400,00
0,00
Suministro
30.000,00
0,00
24.000,00
3.000,00
1.500,00
1.500,00
0,00
Otros gastos
105.750,00
18.250,00
28.300,00
15.000,00
34.350,00
9.850,00
0,00
 
572.950,00
262.250,00
141.500,00
60.000,00
75.450,00
23.750,00
10.000,00
2) Reparto secundario
Una vez obtenido el coste primario de las secciones principales y auxiliares, procedemos a repartir el coste de las secciones auxiliares en las principales, utilizando para ello los datos relativos a los servicios que han prestado las secciones auxiliares. En este sentido, se puede observar que estamos ante un caso de prestaciones recíprocas en el que las secciones auxiliares se han prestado servicios a ellas mismas.
El sistema de ecuaciones que resuelve estas prestaciones recíprocas es:
Serv. informático = 23.750 + 10% RR. HH.
RR. HH. = 10.000 + 10% Serv. informático

Donde (Respuesta pregunta 1)

Coste total Serv. informático= 25.000
Coste total RR. HH. = 12.500

 
Total
Fondeo
Taxi
Escuela
Gestión
Inf.
RR. HH.
Reparto primario
572.950,00
262.250,00
141.500,00
60.000,00
75.450,00
23.750,00
10.000,00
RR. HH.
0,00
5.000,00
6.250,00
0,00
0,00
1.250,00
–12.500,00
Inf.
0,00
8750,00
7.500,00
2.500,00
3.750,00
–25.000,00
2.500,00
Reparto secundario
572.950,00
276.000,00
155.250,00
62.500,00
79.200,00
0,00
0,00
 
Total
Fondeo
Taxi
Escuela
Gestión
Reparto secundario
572.950,00
276.000,00
155.250,00
62.500,00
79.200,00
Unidad de obra
  
750,00
45.000,00
1,00
600,00
Coste unidad de obra
  
368,00
3,45
62.500,00
132,00
 
Total
Act. deportiva
Act. ocio
Fondeo
276.000,00
92.000,00
184.000,00
Taxi
155.250,00
34.500,00
120.750,00
Escuela
62.500,00
0,00
62.500,00
Gestión
79.200,00
19.800,00
59.400,00
Total
  
146.300,00
426.650,00
 
Act. deportiva
Act. ocio
Total
Ingresos
160.000,00
420.000,00
580.000,00
Costes
–146.300,00
–426.650,00
–572.950,00
Rentabilidad
13.700,00
-6.650,00
7.050,00
Con estos datos ya se puede completar el reparto secundario:
Tal como se puede observar, el total del reparto secundario es igual al primario, y además las secciones auxiliares después de este reparto quedan sin coste.
3) Imputación de costes
Con los costes localizados en secciones principales ya podemos imputar los costes a las dos líneas de usuario definidas. Para esta fase del proceso de cálculo, hay que determinar previamente cuál es el coste de las diferentes unidades de obra que miden la actividad de cada sección. (Respuesta pregunta 2).
Con estos datos, y sabiendo las unidades de obra utilizadas en cada tipo de usuario, la imputación de costes a las dos líneas de servicio es la que se muestra a continuación:
Finalmente, y en comparación con los ingresos podemos determinar el margen de cada actividad, así como el resultado global de la temporada. En este caso todos los costes se han imputado a los servicios, siendo el resultado global la suma de los dos márgenes. (Respuesta pregunta 3).
Tal como se puede observar, este modo de presentar los resultados de la temporada facilita la toma de decisiones, ya que en este caso se puede apreciar cómo en la temporada analizada la actividad deportiva ha contribuido a financiar la actividad de ocio que resulta ser deficitaria.

1.3.Caso Hotel Rius

1.3.1.Enunciado
Caso
Tico Rius es el hijo del propietario del Hotel Rius. La actividad del hotel puede dividirse en celebración de convenciones y banquetes y en alojamiento, teniendo para esta última actividad tanto clientes particulares como provenientes de agencias.
Tico ha acabado la diplomatura en Empresariales por la UOC y su padre ha decidido que empezara haciéndose cargo de la gestión de los costes de la empresa, ya que sospecha que hay alguna actividad deficitaria.
Tico está muy ilusionado con su nueva tarea aunque se muestra un poco preocupado porque hasta aquel momento no se estaba llevando una gestión de costes en el hotel.
En primer lugar, ha solicitado al jefe de Administración un informe con los gastos por naturaleza del último trimestre. Esto es lo que ha conseguido:
Elemento
Importe (€)
Personal
165.000
Catering
13.300
Suministros
3.200
Amortizaciones
4.500
Otros costes
14.000
Total
200.000 €
Elemento
Salones
Habitaciones
Recepción
Limpieza
Manten .
Admón.-Com.
Personal
42.000
30.000
27.000
8.000
7.000
15.000
Catering
3.800
9.500
        
Otros costes
2.888
3.343
919
1.946
1.919
2.985
Categoría
Importe
Criterio de localización
Personal
36.000
En función del número de empleados directos asignados a cada sección.
Suministros
3.200
En función de la superficie ocupada por cada sección.
Amortización
4.500
En función de la superficie ocupada por cada sección.
 
Salones
Habitaciones
Recepción
Limpieza
Manten .
Admón.-Com.
N.º empleados (directos)
6
4
4
3
1
2
Superficie (m2)
1.800
2.450
450
100
50
150
 
Salones
Habitaciones
Recepción
Limpieza
Manten .
Admón -Com.
Recepción
30%
60%
-
-
-
10%
Limpieza (h/h)
3.375
7.425
1.350
-
675
675
Mantenim. (n.º interv.)
180
585
45
45
-
45
 
Agencias
Particulares
Habitaciones
352
748
Precio medio
115€
140€
Tico se ha dado cuenta de que no es mucho para empezar, así que ha decidido en primer lugar identificar las secciones en las que ha organizado el hotel. No le ha supuesto demasiado esfuerzo concretarlas. Son éstas: salones (el hotel cuenta con tres salones que se utilizan para reuniones, convenciones y banquetes), habitaciones (un total de veinticinco habitaciones repartidas en cuatro plantas), recepción (se ocupa de formalizar la entrada de los clientes, gestionar los salones y facturar), limpieza (de todo el hotel), mantenimiento (encargado de las pequeñas reparaciones y averías del hotel) y administración-comercial (a cargo de toda la gestión de la empresa y la captación de clientes, incluyendo la negociación con agencias).
Una vez determinada la organización del hotel, ha decidido separar los costes que puede imputar directamente a las secciones de aquellos que requerirán algún reparto para su asignación.
Después de analizar detenidamente los gastos, Tico ha obtenido los siguientes costes directos, que ha separado en tres grupos, y su correspondiente imputación a las secciones (datos en euros):
En cuanto a los costes indirectos, ha considerado tres categorías y ha calculado su importe. Además, después de analizar su comportamiento, ha establecido los criterios que a su juicio permiten una asignación más ajustada. La tabla siguiente nos muestra las categorías, importes y criterios para el reparto de los costes indirectos:
Para poder realizar la localización de los costes indirectos, también ha recopilado los siguientes datos:
Al analizar el funcionamiento del hotel, ha observado que algunas de las secciones, que denomina auxiliares, están dedicadas a prestar servicios a otros. Con los datos que ha conseguido sobre la actividad desarrollada por cada sección auxiliar, ha confeccionado la siguiente tabla con datos sobre su dedicación. La actividad de recepción ha favorecido a las secciones que se indican en el cuadro y a los porcentajes que el jefe de área indicó a Tico como más verosímiles. En cuanto a las secciones auxiliares de limpieza y mantenimiento, en el cuadro se muestran sus respectivas unidades de obra, horas por hombre y número de intervenciones y la dedicación de las mencionadas unidades de obra a las otras secciones.
Llegado a este punto, Tico ha caído en la cuenta de que, en la actividad de alojamiento, una parte de las habitaciones se ofrece a agencias de viajes que actúan como comisionistas, mientras que otras habitaciones son demandadas directamente por los clientes a título particular. Esto afecta a los ingresos obtenidos (que serán diferentes en función del destinatario) pero no a los costes por habitación (que no dependen del cliente). Para el último trimestre, éstos son los datos disponibles en cuanto a habitaciones contratadas por cada modalidad y el precio medio obtenido:
Finalmente, los ingresos obtenidos por la gestión de los salones han ascendido en el último período hasta 75.000 €.
1.3.2.Se pide
1)Localizar los costes directos y los indirectos, para determinar así elcoste primarioespecífico de cada una de las secciones identificadas por Tico.
2)Efectuar el reparto secundario de los costes de las secciones auxiliares, y calcular el coste final específico de cada una de las secciones.
3)Calcular el resultado del trimestre utilizando el siguiente modelo:
Convenciones
Alojamiento
Total
Agencias
Particulares
Ingresos
      
Coste de los servicios
      
Margen bruto
      
Administración-Com.
      
Resultado explotación
      
       
Solución
1) Localización de los costes indirectos
Ya que la imputación de los costes directos es inmediata, empezamos asignando o localizando los costes indirectos en las secciones correspondientes. Para ello, atendemos a los criterios establecidos:
Coste personal indirecto por empleado (directo) = 36.000/20 = 1.800 euros/empleado directo
Coste amortización por m2 = 4.500/5.000 = 0,9 euros/m2
Coste de suministros por m2 = 3.200/5.000 = 0,64 euros/m2
 
Salones
Habitaciones
Recepción
Limpieza
Manten.
Admón-Com.
Personal indirecto
10.800
7.200
7.200
5.400
1.800
3.600
Suministros
1.152
1.568
288
64
32
96
Amortización
1.620
2.205
405
90
45
135

  • Reparto primario

 
Salones
Habitaciones
Recepción
Limpieza
Manten.
Admón-Com.
Total
Personal directo
42.000
30.000
27.000
8.000
7.000
15.000
129.000
Catering
3.800
9.500
        
13.300
Otros costes
2.888
3.343
919
1.946
1.919
2.985
14.000
Total directos
48.688
42.843
27.919
9.946
8.919
17.985
156.300
               
Personal indirecto
10.800
7.200
7.200
5.400
1.800
3.600
36.000
Suministros
1.152
1.568
288
64
32
96
3.200
Amortización
1.620
2.205
405
90
45
135
4.500
Total indirectas
13.572
10.973
7.893
5.554
1.877
3.831
43.700
               
Total reparto primario
62.260
53.816
35.812
15.500
10.796
21.816
200.000
M = 10.796 + 0,05 L
L = 15.500 + 0,05 M
De donde:
M = 11.600
L = 16.000
 
Salones
Habitaciones
Recepción
Limpieza
Manten .
Admón -com.
Total
Total reparto primario
62.260
53.816
35.812
15.500
10.796
21.816
200.000
               
Reparto limpieza
4.020
8.844
1.608
–16.080
804
804
  
Reparto mantenimiento
2.320
7.540
580
580
–11.600
580
  
Reparto recepción
11.400
22.800
–38.000
    
3.800
  
Total reparto secundario
80.000
93.000
0
0
0
27.000
200.000

  • Ingresos y costes de las habitaciones según destinatario

 
Agencias
Particulares
Total
Habitaciones
352
748
1.100
Precio unitario
115
140
  
Costes
29.760
63.240
93.000
Ingresos
40.480
104.720
145.200
 
Convenciones
Alojamiento
Total
Agencias
Particulares
Ingresos
75.000
40.480
104.720
220.000
coste ventas
80.000
29.760
63.240
173.000
Margen bruto
–5.000
10.720
41.480
47.200
Administración
      
27.000
Resultado explot.
      
20.200
Una vez conocido el coste indirecto de las secciones podemos agregarlo a sus costes directos.
2) Reparto secundario
Ya que las secciones auxiliares prestan servicios a otras secciones, deberemos repartir sus costes. En este caso hay dos secciones que intercambian servicios, por lo que deberemos plantear un sistema de ecuaciones:
Con estos resultados y la tabla de porcentajes de servicios prestados por las secciones auxiliares podemos realizar el reparto secundario:
Al propietario del hotel le interesa conocer el rendimiento de las habitaciones en función de si los destinatarios son clientes particulares o agencias. Para ello, repartirá los costes linealmente (el coste es el mismo, independientemente del destinatario) y los ingresos en función de los precios medios establecidos:
3) Informe de resultados
Con toda esta información, podemos preparar un informe de resultados desglosado por actividades.

1.4.Caso Ristorante Pizzería da Augusto

1.4.1.Enunciado
Caso
El Ristorante Pizzería da Augusto encontró una óptima localización en la Ciudad Condal, imitando en parte el homónimo del Trastevere romano. Situado a cuatro pasos del Conservatorio de Música, entre la Diagonal y la Gran Via de les Corts Catalanes, está también cerca de la denominada manzana de la moda textil y de la gran arteria en la que se ha convertido el passeig de St. Joan. Esta pizzería aspira a convertirse en un punto de referencia para todo aquel que come fuera de casa y, no obstante, quiere alimentar de forma sana, rápida y económica. Un enorme parking gratuito apoya eficazmente la iniciativa.
De momento, la principal preocupación de los propietarios (una familia de catalanes e italianos casi a partes iguales) son los costes considerados desde una perspectiva a medio plazo, y la originalidad de su oferta. Actualmente, y como prueba piloto, esta oferta se limita a dos tipos de pizza que encontraron una aceptación indiscutible: la que llaman Contadina y la conocida Cuatro stagioni. Con la ayuda del diseño arquitectónico y decorativo del espacioso salón Nonell, el cliente tiene la ocasión de presenciar cómo se prepara al horno la pizza que ha solicitado.
El establecimiento abre 5 días a la semana, al mediodía y por la noche y, según el espacio y tiempo dedicado, tiene una capacidad para 100 cubiertos al mediodía y los mismos en la tarde-noche. Las pizzas se ofrecen con servicios adicionales de café/bar (bebidas y café), siendo este coste, el de cocina y el que se concentra en los servicios de los camareros del salón comedor Nonell, los que se deberán añadir al de los materiales para poder calcular el coste total de servir una de estas dos suculentas variedades de la auténtica pizza italiana.
Precisamente, esta tarea de calcular los costes de los diferentes centros y cubiertos ofrecidos es la que se encomienda al estudiante, a quien se le facilitan otros datos a continuación.

  • Centros, producción y precios

El restaurante dispone, además de los tres centros de coste principales mencionados (cocina, café/bar y salón Nonell), dos centros secundarios (servicios auxiliares y control de calidad), responsables del buen funcionamiento tanto de la cocina como del comedor y del bar, aparte de cuidar de los alimentos y la comida servidos. Asimismo, distingue dos centros ajenos al proceso productivo, que son el Departamento de Promoción Comercial y el Departamento Administrativo.
La pizza Cuatro stagioni la sirven a un precio de 11,50 euros el cubierto completo (bebida y café incluidos), conscientes de que se trata de la oferta más competitiva de Barcelona, si se tiene en cuenta la relación calidad/precio. La Contadina es la especialidad de la casa, con una fórmula que el chef y los propietarios guardan celosamente: se ofrece a 15,80 euros el cubierto completo (bebida y café incluidos), y a su promoción se dedica prácticamente todo el esfuerzo promocional de sus comerciales.
Un ambiente agradable y juvenil, y un sentido exquisito de la limpieza y del tratamiento de los alimentos, se encuentran seguramente detrás del éxito repentino que ha conseguido esta pizzería entre los ciudadanos que, obligados por su trabajo a comer fuera, procuran que este hecho no les afecte ni a la salud ni al bolsillo. Así, el mes pasado se sirvieron 32.500 cubiertos, de los que 20.000 fueron pizzas Cuatro stagioni y el resto pizzas Contadina.

  • Registros de costes del mes

Materiales: el consumo de materiales se desglosa en dos partidas: materiales para elaborar la masa (harina, aceite, levadura, etc.) y materiales en forma de ingredientes (tomate, jamón, champiñones, etc.). El coste de estos consumos durante el mes objeto de cálculo es el que muestra la tabla siguiente:
Masa
Ingredientes
944,75 euros por cada 1.000 pizzas Cuatro stagioni
1.760,25 euros por cada 1.000 pizzas Cuatro stagioni
922,16 euros por cada 1.000 pizzas Contadina
1.389,84 euros por cada 1.000 pizzas Contadina
Cocina
31.250
  
Administrativos
19.987
Salón Nonell
99.412
  
Servicios auxiliares
12.000
Café/bar
7.945
  
Control calidad
12.470
Comerciales
21.120
  
Total costes personal
204.184
Cocina
Salón Nonell
Café/bar
529.920
1.210.824
174.960
Servicios auxiliares
Calidad
Promoción
Admón.
244.800
448.560
312.480
451.296
Total otros costes
55.971
  
Promoción
2.040
Cocina
4.190
  
Administración
12.245
Salón Nonell
20.621
  
Servicios Auxiliares
4.600
Café/bar
10.675
  
Control calidad
1.600
Los restantes costes se clasifican por su naturaleza en tres grandes categorías: personal, amortizaciones y otros costes.
Personal: a lo largo del mes que estamos analizando, los costes de personal subieron hasta 204.184 euros, localizados en los centros y con los importes siguientes:
Costes de amortizaciones: la política contable consiste en amortizar linealmente todas las inversiones brutas de los respectivos centros en seis años, con valor residual nulo. He ahí una tabla de las inversiones brutas amortizables distribuidas por centros principales
Del mismo modo, se han de tratar contablemente las inversiones de los centros auxiliares y las inversiones de los centros ajenos a la prestación de los servicios:
Otros costes: estos costes restantes son objeto primero de un control global y después de una distribución entre los diferentes centros, según muestra la tabla:
En el importe de otros costes del café/bar se incluye el coste de las bebidas y cafés servidos.

  • Actividad de los centros

Los centros secundarios miden su actividad por horas, de manera que las unidades de obra para estos centros fueron:

  • Servicios auxiliares: 2.350 horas, de las cuales 470 h se destinaron a cocina, 940 h al salón Nonell, 470 h al café/bar y otras 470 h a control calidad.

  • Control calidad: 1.250 horas, de las que 625 se destinaron a cocina, 187,50 al salón Nonell, 62,50 al café/bar, 125 a promoción, 75 a administración y 175 a servicios auxiliares.

  • El centro de cocina ha desarrollado una actividad de 3.000 horas, el centro salón Nonell ha registrado 9.375 y el centro café/bar, 5.400.

  • Costes de las pizzas servidas

Para el cálculo del coste de las pizzas servidas se tendrán en cuenta las estadísticas siguientes:

  • Además del coste de los materiales, las pizzas Cuatro stagioni exigieron: 2.100 horas de la actividad de cocina, así como 6.562,50 de la actividad del salón Nonell y 3.780 de la actividad de café/bar.

  • Las pizzas Contadina absorbieron, además de los costes de los materiales correspondientes, el resto de la actividad desarrollada por los centros de producción citados.

1.4.2.Se pide
1) Calcular qué parte de los costes totales mensuales del centro auxiliar de control de calidad se cargan al centro cocina, según el enfoque expuesto en la parte teórica de la asignatura.
2)Calcular los costes primarios mensuales del centro salón Nonell, especificando los importes de los tres recursos primarios de coste (personal, amortizaciones y otros).
3)Determinar el coste unitario de una hora de cocina.
4)Determinar el coste unitario de una pizza Contadina.
5)Elaborar el informe interno del resultado analítico del mes tal como se adjunta a continuación:
Ristorante pizzería da Augusto Estado del resultado analítico del mes
Concepto
Cuatro stagioni
Contadina
Total
Ventas
XX
XX
XX
(Coste de producción de las ventas)
XX
XX
XX
Margen industrial
XX
XX
XX
(Costes comerciales)
-
-
XX
Margen comercial
-
-
XX
(Costes administrativos)
-
-
XX
Resultado analítico
-
-
XX
Solución
Siguiendo la metodología propuesta en el módulo 2 para este tipo de casos prácticos basados en los costes orgánicos o por secciones, calcularemos primero el coste de los materiales, a continuación los costes específicos de los centros y, por último, el coste de los servicios y el resultado analítico.
1) Informe sobre el coste de los materiales
Según el enunciado, el coste unitario por tipo de material y de pizza sería el siguiente:
Coste por unidad
Cuatro stagioni
Contadina
Masa
0,94475
0,92216
Ingredientes
1,76025
1,38984
Esta tabla permitirá calcular mediante una simple multiplicación el coste de los materiales de toda la producción de pizzas servidas, en total 20.000 pizzas Cuatro stagioni y 12.500 pizzas Contadina:
 
Cuatro stagioni
Contadina
Masa
18.895,00
11.527,00
Ingredientes
35.205,00
17.373,00
Total
54.100,00
28.900,00
2) Informe sobre el coste de los centros
Los costes de los centros tienen dos componentes: los costes de los recursos primarios y los costes de los recursos secundarios (centros auxiliares). Los calcularemos en dos etapas:

  • Cálculo de los costes primarios

Concepto
Cocina
Salón Nonell
Café/bar
Promoción
Admón.
Personal
31.250
99.412
7.945
21.120
19.987
Amortizaciones
7.360
16.817
2.430
4.340
6.268
Otros costes
4.190
20.621
10.675
2.040
12.245
TOTAL-1
42.800
136.850
21.050
27.500
38.500
Concepto
Servicios auxiliares
Calidad
Personal
12.000
12.470
Amortizaciones
3.400
6.230
Otros costes
4.600
1.600
Total-1
20.000
20.300
Unidades obra
2.350
1.250

  • Cálculo de los costes secundarios y totales de los centros

SA = 20.000 + 0,14*Q
Q = 20.300 + 0,2*SA
Concepto
Servicios auxiliares
Calidad
Total-1
20.000
20.300

  • Servicios auxiliares
0
4.700

  • Control de calidad
3.500
  
Total-2
23.500
25.000

  • Unidades obra
2.350
1.250

  • Coste por unidad obra
10,00
20,00
Concepto
Cocina
Salón Nonell
Café/bar
Promoción
Admón.
Total-1
42.800
136.850
21.050
27.500
38.500

  • Servicios auxiliares
4.700
9.400
4.700
0
0

  • Control de calidad
12.500
3.750
1.250
2.500
1.500
Total-2
60.000
150.000
27.000
30.000
40.000

  • Unidades obra
3.000
9.375
5.400
    

  • Coste por unidad obra
20,00
16,00
5,00
    
Coste por cubiertos
Materiales y centros
Cuatro stagioni
Contadina
Total
Masa
18.895
11.527
30.422
Ingredientes
35.205
17.373
52.578
Cocina
42.000
18.000
60.000
Servicios salón Nonell
105.000
45.000
150.000
Servicios café/bar
18.900
8.100
27.000
Total
220.000
100.000
320.000
Unidades
20.000
12.500
32.500
Coste /unidad
11,00
8,00
  
Estado de resultado analítico
Concepto
Cuatro stagioni
Contadina
Total
Ventas
230.000
197.500
427.500
(Coste de producción de las ventas)
–220.000
–100.000
–320.000
Margen industrial
10.000
97.500
107.500
(Costes comerciales)
    
–30.000
Margen comercial
    
77.500
(Costes administrativos)
    
–40.000
Resultado analítico
    
37.500
En la tabla siguiente, se presentan los costes primarios de los centros auxiliares junto al número de unidades de obra producidas:
Los centros secundarios o auxiliares deberán repercutirse mutuamente costes por los servicios intercambiados. Según el planteamiento que describe el manual, el coste total (primario + secundario) de estos centros con prestaciones recíprocas se puede estimar mediante el siguiente sistema de dos ecuaciones con dos incógnitas:
cuya solución es SA = 23.500 euros y Q = 25.000.
Dado que Calidad destinó el 14% de sus servicios a servicios auxiliares y este centro destinó el 20% de sus servicios a calidad, el cuadro del coste completo de los centros auxiliares sería:
Y el cuadro del coste completo de los centros principales es:
3) Informe sobre el coste de los productos-servicios
En la elaboración de este informe se tendrán en cuenta los costes orgánicos que intervienen: materiales y centros de producción o prestación de los servicios (cocina, salón Nonell y café/bar).
Por otra parte, es evidente que para este tipo de negocios de restaurantes los productos se definen por las diferentes clases de menús o cubiertos ofrecidos: en nuestro caso, el cubierto formado por la pizza Cuatro stagioni más complementos (bebidas) y la pizza Contadina más complementos.
La asignación de costes de materiales (masa e ingredientes) es fruto de un buen control de consumos de almacén o bodega del restaurante, mientras que la asignación de costes de los centros se realiza en proporción a las unidades de obra de cada centro requeridas por cada línea de producto-servicio.
4) Informe sobre el resultado analítico
De la información elaborada en los apartados anteriores, junto con los precios y el número de cubiertos servidos, se puede determinar la magnitud intermedia denominada margen bruto (o margen industrial), que enfrenta los ingresos obtenidos de los clientes a los costes de elaboración-prestación de las pizzas servidas: una sana gestión requiere que al menos esta magnitud sea positiva, si se quiere asegurar la continuidad del negocio.
Aunque el modelo no exige la determinación del margen comercial, lo ideal es que en aquellos casos en los que estos costes comerciales sean conocidos por productos-servicios, aquél se determine con el fin de calibrar la razonabilidad de estos costes. No obstante, estos costes forman a menudo un bloque indivisible de costes (por ejemplo, los costes de un spot publicitario o de cualquier campaña comercial en la que se promociona el negocio como un todo). En casos como éstos, la asignación de los costes comerciales mencionados en productos-servicios específicos mediante algún criterio "razonable" (por ejemplo, el volumen de ventas) es perfectamente inútil.