El estudio de mercado era más extenso de lo que hemos visto en este ejercicio práctico, pero a grandes rasgos hemos podido observar la mayoría de los descubrimientos del equipo de investigación y la contrastación de las hipótesis del gerente del centro. En estos momentos el señor Ivars disponía de mucha información para estructurar su estrategia de marketing a largo plazo, así como de la información suficiente para determinar las acciones de marketing a corto plazo.

Con el estudio había quedado muy claro que el centro comercial con menos fuerza como marca y, por tanto, menos preferido de los tres que componían el Triángulo, era el centro comercial Barcelona Glòries. Por tanto, el señor Ivars partía de una situación de desventaja, marcada sobre todo por la modernidad de su competencia. La reciente inauguración de La Maquinista y Diagonal Mar hacía que estos dos centros fuesen preferidos. No obstante, entre sus clientes Barcelona Glòries contaba con una ligera mejor percepción como centro comercial con mejor ambiente, variedad de oferta, restaurantes e información al cliente.

A la vista de los resultados, el gerente del centro vio claro que era preciso mejorar la oferta de ocio del centro en general y, muy específicamente, la oferta de cines, ya que perceptualmente ninguno de los centros en competencia tenía un buen posicionamiento en este atributo y, además, los clientes de Barcelona Glòries habían valorado de manera negativa la oferta de ocio del centro manifestando que ésta era importante para ellos. El señor Ivars tenía claro que la mejora de su oferta en cines tenía que ser tan radical que los cines de Barcelona Glòries debían convertirse en los mejores de Barcelona ciudad, y tenían que superar incluso aquellos complejos no ubicados en centros comerciales para uso exclusivo de cine. Los cines tenían que convertirse en un claro referente y en la verdadera locomotora de su centro.

Además, sabía que los clientes más nuevos del centro que sobre todo iban por la tarde-noche eran los que estaban más insatisfechos con la oferta de ocio; por tanto, si se ejercía la suficiente mejora real de los cines y las suficientes acciones de marketing para generar esta mejora también perceptualmente y este segmento de clientes quedaba satisfecho, esta estrategia lo llevaría al éxito esperado.

Paralelamente, la oferta de restaurantes y servicios complementarios debía mejorar, primero porque ésta ya se había detectado como punto débil del centro, y segundo porque los nuevos centros (Diagonal Mar especialmente) mostraban un claro posicionamiento con un muy buen nivel de servicios complementarios.