Métodos de análisis del entorno
 |
Para poder realizar este análisis del entorno, es necesario obtener los datos básicos de la UI, a partir de diferentes métodos como son:
 | la auditoría estratégica |
| el perfil de capacidades |
| los factores críticos del éxito y |
| el análisis DAFO |
Auditoría estratégica
La auditoría estratégica proporciona al gestor de servicios de información aquella información fundamental que puede ser usada en la planificación estratégica. Después de buscar y conseguir un análisis de los ambientes externos e internos con los cuales la unidad de información y su organización padre funcionan, el gestor tendría que poder usar la auditoría estratégica para determinar el papel de la unidad dentro de su ambiente, su influencia y su imagen, y cuáles son las características de los servicios que proporciona.
La auditoría estratégica también tendría que proporcionar información sobre los clientes potenciales de la unidad de información, sus stakeholders (partes interesadas), la competencia y los factores externos que influyen. Este conocimiento permitirá al gestor hacer frente a los diferentes factores tanto externos como internos en el momento de la planificación. Este conocimiento, sin lugar a dudas, hará posible reducir las posibles sorpresas y, en la medida en que sea posible, las variables futuras serán cubiertas. Prever los posibles cambios proporcionará una mayor perdurabilidad a nuestro plan.
Según Jo Bryson (1997), una auditoría estratégica se puede hacer a partir de unas preguntas. La autora adoptó estas preguntas de la auditoría estratégica de Wheelen y Hunger (1986). Las preguntas realizadas son en relación con el futuro de la UI, cuál es su presente, cuál es la influencia de los stakeholders, la influencia de la gestión de la organización padre y cómo puede influir en el entorno tanto externo como interno.
Perfil de capacidades
El perfil de capacidades es la manera de evaluar las fuerzas de la UI y las debilidades al plantearse las oportunidades y las amenazas en el entorno exterior. Esta capacidad en los campos de liderazgo, marketing, tecnología y finanzas ayuda a identificar las fuerzas y las debilidades en relación con las variables de los factores externos e internos.
La capacidad de liderazgo puede ser medida considerando la extensión y el uso de los planes estratégicos, la imagen de la unidad de información, su velocidad de respuesta para cambiar las condiciones, comunicación y control, la habilidad de la unidad de información para atraer y retener a personas creativas y la cultura corporativa predominante.
La capacidad de marketing puede ser demostrada por el nivel de fidelidad del cliente y la satisfacción de los usuarios, el porcentaje entre usuarios reales y usuarios potenciales, la calidad de la unidad y la habilidad para crecer.
La presencia de habilidades técnicas, el alto nivel de tecnología y sus aplicaciones permiten evaluar el nivel de coordinación, la compatibilidad y la integración y la efectividad de la unidad, y son algunos de los factores que pueden determinar la especialización de la unidad de información.
La capacidad financiera es determinada por la entrada de capital y la estabilidad de los gastos.
Para acabar con la evaluación, si en un gráfico quedan señalados cuáles son los niveles de las diferentes capacidades relacionados con las fuerzas y debilidades, se pueden ver cuáles son los puntos que hay que mejorar de la unidad de información y cuáles son los puntos que están perfectamente consolidados.
El perfil de capacidades puede ser utilizado tanto para evaluar los entornos externos como los internos, para ver si el funcionamiento de la unidad de información es el adecuado. Esto, como en el caso de los anteriores mecanismos, facilitará la realización de una planificación estratégica.
Los factores críticos de éxito
El éxito de cualquier organización es determinado por lo que se consideran sus factores críticos de éxito, aquellos cuatro o seis aspectos del servicio que tienen más importancia para los clientes.
Es necesario que sepamos cuáles son estos aspectos críticos y nos centremos en los mismos.
Los factores críticos se agrupan por categorías.
| Aspectos relacionados con el personal: disponibilidad, profesionalidad. |
| Aspectos relacionados con la gestión: comunicación con los clientes, gestión de las sugerencias y quejas, participación de los clientes en la gestión del servicio. |
| Aspectos relacionados con los servicios y productos: servicio de acceso a bases de datos, servicio de difusión selectiva, servicio de préstamo. |
| Aspectos relacionados con la localización: facilidad de acceso, horario, confortabilidad, disponibilidad de ordenadores. |
¿Cómo podemos saber cuáles son los factores críticos de éxito?
Para evaluar los factores críticos de éxito se utiliza la técnica de elaborar una lista de diferentes aspectos del servicio (unos veinte o treinta) y de pedir a los clientes que los puntúen, según la importancia que tienen para ellos.
Dentro de estos aspectos, siempre habrá que tener en cuenta que debemos integrar las cuatro categorías que se han mencionado antes.
La pregunta se podría concretar de la manera siguiente:
"Indique la importancia que tienen para usted los aspectos siguientes del servicio".
|
1 (puntuación mínima) ---- 5 (puntuación máxima) |
|||||||||||||||||||||||||
|
Una vez analizados los resultados, habremos priorizado aquellos aspectos que tienen más importancia para nuestros clientes y sobre los cuales nos tenemos que centrar.
 |
|
| Determinar los factores críticos de éxito es clave para la supervivencia de cualquier organización. | |
|
|
|
| Quien evalúa el servicio es el cliente. Por este motivo, hay que ver el servicio siempre desde sus ojos. | |
|
La relación entre la satisfacción y las expectativas de los clientes
La satisfacción de los clientes está directamente relacionada con las expectativas.
Si la expectativa es baja, a pesar de que el servicio que se presta pueda ser limitado, el cliente estará contento. Por contra, si la expectativa es alta, los requerimientos del cliente son altos y puede quedar insatisfecho de un servicio que la UI considera que da correctamente.
Cómo podemos determinar dónde tenemos que focalizar nuestros recursos
Para saber dónde tenemos que focalizar nuestros recursos, debemos preguntarnos algunas cuestiones:
¿A qué aspectos del servicio destinamos más recursos de los necesarios?
¿A qué aspectos del servicio tenemos que destinar más recursos?
¿En qué aspectos del servicio estamos en una situación crítica o de peligro?
Para saber todo esto, sencillamente es necesario llevar a cabo el proceso siguiente:
Hacer una relación de aspectos del servicio que se quieren evaluar (siempre teniendo en cuenta las cuatro categorías de los factores críticos de éxito que hemos mencionado anteriormente).
Hacer dos listas: en una se ponen los diferentes aspectos por orden alfabético; en la otra se ponen según la percepción que tenemos de aquellos aspectos en que pensamos que los clientes puntúan mejor el servicio.
En la lista alfabética pediremos al cliente que puntúe qué aspectos del servicio son más importantes para él. Estos aspectos en realidad son sus expectativas y, por lo tanto, nuestros factores críticos de éxito.
En la lista ordenada, según nuestra intuición de la puntuación que los clientes hacen del servicio, pediremos al cliente que puntúe de qué manera lo hace el servicio.
Una vez tengamos los resultados de las dos listas, los podremos traducir en una tabla en la que podremos ordenar de más a menos aquellos aspectos importantes para los clientes (o expectativas) y, al lado, cuál es la valoración real que hacen de los mismos.
Un análisis de este tipo permite hacer una redistribución de los recursos, a menudo limitados, y repensar los servicios desde el punto de vista del cliente y de sus expectativas.
 |
|
Análisis DAFO
Como ya hemos indicado, un paso indispensable en toda planificación es llevar a cabo dos procesos:
- Un análisis del entorno que incida en la unidad de información.
- Un diagnóstico interno a la misma unidad de información.
Para llevar a cabo este proceso, se utiliza lo que se denomina análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas, oportunidades; lo que en inglés es SWOT, analysis, strengths, weaknesses, opportunities, threats). Esta técnica permite determinar los puntos fuertes y débiles de la UI a partir del diagnóstico interno y, al mismo tiempo, analizar cuáles son sus oportunidades y amenazas a partir del análisis del entorno. Es una técnica que también podremos utilizar cuando realicemos el plan de marketing.
Desglosaríamos las siglas DAFO en lo siguiente:
Debilidades o puntos débiles del servicio. Por ejemplo, carece de personal para poder ofrecer un servicio adecuado.
Amenazas, que son aquellos elementos externos que pueden tener un impacto negativo en el servicio. Por ejemplo, la creación de una nueva UI del mismo tema dentro de la ciudad.
Fortaleza o puntos fuertes del servicio, como puede ser un fondo valioso en un determinado tema o grandes infraestructuras tecnológicas.
Oportunidades, que son aquellos elementos externos que tienen una influencia positiva en el servicio. Por ejemplo, la potenciación de la unidad por parte de la dirección o un cambio de políticas de inversión.
|
|
|
Es importante no dejar pasar las oportunidades. Es necesario transformar las amenazas en oportunidades. |
|
|
Consiste en crear una tabla o gráfico (matriz DAFO) en la que el objetivo es evaluar, tal y como hemos dicho antes, los puntos fuertes y débiles de la UI (es decir, su capacidad para generar productos) con las amenazas y oportunidades externas. Se tiene que intentar encontrar un equilibrio entre sus capacidades internas y la posición competitiva externa.
Un elemento importante es comparar los factores críticos de éxito señalados por la UI para poder competir dentro del mercado con otras UI con éxito (benchmarking). El objetivo de este proceso es identificar nuevas oportunidades para nuestra UI.
El gráfico es una matriz 2 x 2 que recoge por columnas los diferentes elementos. Estableceremos por columnas el análisis del entorno (primera columna: amenazas; segunda columna: oportunidades) y por filas el análisis del servicio (primera fila: puntos fuertes; segunda fila: puntos débiles). Esto nos permite establecer las diferentes estrategias en la UI.
|
Amenazas |
Oportunidades |
|
|
Puntos fuertes |
Estrategias defensivas |
Estrategias ofensivas |
|
Puntos débiles |
Estrategias de supervivencia |
Estrategias de reorientación |
Cuando la UI se encuentra con las estrategias defensivas, se podrá enfrentar a las amenazas que se presentan.
La mejor situación se produce con las estrategias ofensivas, ya que la UI dispone de oportunidades competitivas además de añadir la existencia de puntos fuertes que le permiten crecer.
La peor situación para cualquier organización son las estrategias de supervivencia, puesto que la UI tiene que soportar las amenazas sin disponer de factores que le permitan sobrevivir.
En las estrategias de reorientación, mediante un cambio en la orientación y en las acciones, la UI tiene que aprovechar las oportunidades que se le presentan.
Dentro del análisis externo, es necesario ver servicios parecidos y saber:
¿Con quién podemos cooperar?, ¿con qué otros servicios podemos establecer alianzas?
¿Con quién competimos?, ¿qué servicios son una amenaza para nosotros?
Es necesario ver qué hacen y cómo ofrecen sus servicios las unidades de información en centros parecidos (benchmarking), y es importante prestar una atención especial a aquellos aspectos en los cuales tienen más éxito o por los cuales son más conocidos en el ámbito profesional.
Un elemento importante es comparar los factores críticos de éxito señalados por la UI para poder competir dentro del mercado con otras UI con éxito (benchmarking). El objetivo de este proceso es identificar nuevas oportunidades para nuestra UI.
