El proceso de planificación de sucesión

Aunque la planificación de sucesión puede aplicarse en posiciones de toda la estructura organizativa, normalmente se aplica una gestión corporativa o centralizada para aquellas posiciones directivas de alto nivel o de responsabilidad dentro de la organización. El objetivo de la planificación de sucesiones es la identificación sistemática de la disponibilidad interna de candidatos para sustituir posiciones clave dentro de la organización en respuesta a las necesidades cambiantes de la organización y de las personas.

La información sobre el proceso de planificación de sucesiones proporciona decisiones de contratación internas y externas, identifica personas y posiciones vulnerables e integra intereses de carrera individuales con necesidades y prioridades organizativas. Por ejemplo, las posiciones pueden ser vulnerables si el ocupante está estancado porque pronto se jubila o si el puesto ha cambiado sustancialmente por factores del entorno. Las personas pueden ser vulnerables si tienen un alto potencial de rendimiento sin los retos adecuados y, en consecuencia, dejan la organización, o si no están a la altura de los requisitos de un puesto de trabajo altamente exigente en un entorno de cambios rápidos.

Aunque los procesos de planificación de sucesiones varían en función de la dimensión de la organización, la ubicación geográfica, la estructura, el estilo de dirección, etc., hay una serie de puntos en común que recogemos a continuación:

1. La identificación de posiciones clave y la consideración de un conjunto de candidatos actuales o potenciales, que un grupo de directivos sénior deben analizar. El grupo de candidatos normalmente surge de niveles organizativos que dependen de estos directivos sénior.

En función de lo abajo que se extienden los planes de sucesión en la organización, las posiciones clave pueden ser determinadas por niveles regionales, divisionales, departamentales u operativos.

2. El desarrollo de perfiles de posiciones, que cubren no sólo el nivel de responsabilidad, autoridad, salario y otros detalles, sino también las competencias técnicas y personales consideradas como de éxito para aquel puesto. Los perfiles reflejan las necesidades organizativas cambiantes, incluyendo necesidades y prioridades futuras.
3. El desarrollo de perfiles de empleado para los candidatos en puestos clave, detallando historial de carrera con cotas temporales, progresión, experiencia, formación, idiomas, intereses de carrera, movilidad, etc.
4. La integración de planificación de la sucesión con otros procesos de planificación y desarrollo de rendimiento/carreras.

La planificación de sucesiones tiene un vínculo natural con el proceso de planificación organizacional porque necesita evaluar el impacto de los planes estratégicos y operativos sobre la estructura organizacional actual y futura y los requisitos de contratación. De forma similar, los procesos de planificación y desarrollo de carreras son una fuente natural para la planificación de sucesiones, porque determinan rendimiento, preferencias personales, necesidades de desarrollo, intereses de carrera y movilidad. La integración es una necesidad para evaluar las necesidades personales y organizacionales a la luz del cambio organizacional y las prioridades e intereses de carrera de las personas. En cualquier caso, el horizonte de planificación difiere entre organizaciones dependiendo de cada tipo y sus peculiaridades.

5. La identificación de roles y responsabilidades de directivos sénior y personas de recursos humanos en el desarrollo de los planes de sucesión y la coordinación de los planes por parte de recursos humanos.

La planificación de sucesiones es una responsabilidad de la línea con el apoyo y la implicación de recursos humanos en el proceso. Pueden crearse comisiones de seguimiento de ámbito departamental, divisional o regional, dependiendo del grado de estructuración y/o de descentralización de la organización. Si la planificación de sucesiones está estructurada con un comité en la alta dirección, el director de recursos humanos acostumbra a formar parte de este comité.

6. El desarrollo de planes específicos de recursos humanos que están relacionados. Básicamente hay dos tipos de resultados de un proceso de planificación de sucesiones:

1. Identificación de candidatos adecuados para posiciones clave incluidos en un plan formal de sucesiones.
2. Planes de acción de recursos humanos destinados a conciliar las necesidades individuales y organizativas. Estos planes pueden hacer referencia al desarrollo individual mediante acciones de formación específicas o bien cambios y rotaciones de puesto destinados a aumentar competencias y evaluar el potencial.

Cada organización tendría que exponer su concepción con respecto a la planificación de carreras y sucesiones mediante la exposición de las líneas maestras, el objetivo del sistema, la forma como funciona y el papel del empleado y su participación en las distintas partes del proceso. También tendría que explicar las conexiones con otros sistemas de recursos humanos, como el diseño de puestos, la evaluación del rendimiento, el desarrollo de carreras, los planes de formación, etc. Esto permite a los empleados comprender mejor el esquema de funcionamiento y alcanzar su responsabilidad en la planificación de su propia carrera.

Sólo de esta forma tiene sentido el establecimiento de procesos de evaluación de potencial como los descritos en el artículo de Jesús Illescas "Cómo se evalúa el potencial de desarrollo". El ejercicio 5 os permitirá poner en práctica, para un colectivo de personas, una estrategia de desarrollo. Si no se hace de un modo integrado, se corre el riesgo de caer en evaluaciones sesgadas que crean en las personas el sentimiento de arbitrariedades sobre sus destinos.

Por último, y teniendo siempre presente el espíritu de integración de los procesos para conseguir el desarrollo personal y organizacional, os proponemos la lectura del capítulo 8 del libro Manual del director de recursos humanos, de Ernst & Young. En él encontraréis una metodología detallada sobre cómo llevar a cabo planes de carrera y sucesión en una organización, desde el diseño de los perfiles de puestos hasta la identificación de personas con potencial.

Por nuestra parte, sólo nos queda proponeros que participéis en el debate 2 y procuréis reflexionar sobre los temas planteados.

A continuación, tratamos de delimitar dónde están las fronteras personales y organizacionales del proceso de planificación de carreras y desarrollo.