Inventar opciones en beneficio mutuo

La habilidad para inventar opciones es una de las posesiones más valiosas que puede tener un negociador.

Diagnóstico

En la mayoría de las negociaciones hay cuatro grandes obstáculos que inhiben la invención de opciones abundantes:

1. Juicio prematuro. Nada es tan dañino para la inventiva como un sentido crítico que está esperando abalanzarse sobre los inconvenientes de cualquier nueva idea. Dictaminar sobre algo entorpece la imaginación. Parece que una negociación práctica requiere una forma de pensar práctica.
2. En busca de la respuesta única. Como sea que el producto final de la negociación es una única decisión, algunas personas creen que una discusión libre sólo retrasará y confundirá el proceso. Si el primer impedimento para el pensamiento creativo es la crítica prematura, el segundo es la conclusión prematura. Cuando se busca, desde el inicio, la única y mejor respuesta, es probable que provoquéis un "cortocircuito" en un proceso de toma de decisiones más sensato y sabio, en el que hacéis una selección de entre un gran número de respuestas posibles.
3. La asunción de un pastel fijo. Una tercera explicación de por qué hay tan pocas buenas opciones sobre la mesa es que cada lado ve la situación como una de "o…o…": "o consigo lo que está en disputa o lo consigues tú".
4. Pensar que "solucionar su problema es su problema". Un obstáculo final para la invención de opciones realistas reside en la preocupación que cada una de las partes siente, únicamente, hacia sus propios intereses. Para que un negociador alcance un acuerdo que satisfaga su propio egoísmo, necesita desarrollar una solución que también sea atrayente para el egoísmo del otro. Sin embargo, la involucración emocional de una de las partes hace difícil conseguir la objetividad necesaria para pensar en modos acertados de satisfacer los intereses de ambos lados. Así pues, una imprudente autopreocupación conduce a un negociador a desarrollar únicamente posturas partidistas, argumentos partidistas y soluciones unilaterales.

Receta

Para inventar opciones creativas, necesitaréis:

1. Separar, inventar y decidir.

   Separad el acto creativo del crítico. Primero inventad, luego decidid. Una sesión de invención o brainstorming puede separar de forma eficaz la invención de la decisión. La regla básica clave es posponer cualquier crítica y evaluación de ideas. El grupo, sencillamente, inventa ideas sin detenerse a considerar si son buenas o malas, realistas o no. Deberíais amoldar estas sesiones a vuestras necesidades y recursos, pero hay que tener en consideración algunas directrices.

   Pensad en hacer una sesión de brainstorming con la otra parte. Las sesiones conjuntas tienen la gran ventaja de producir ideas que tienen en cuenta los intereses de todos los involucrados, lo que crea un clima de solución conjunta de los problemas y se educa a cada parte sobre las preocupaciones de la otra. Para protegeros, indicad muy claramente que el brainstorming es muy distinto de una sesión de negociación, donde se habla de forma oficial y se manifiestan opiniones oficiales. Para reducir el riesgo de que parezca que os comprometéis con cualquier idea que se manifiesta, podéis acostumbraos a presentar, por lo menos, dos alternativas a la vez.

2. Aumentar las opciones.

   En esta fase de la negociación, no deberíais buscar el camino adecuado, sino que estáis creando un espacio para negociar.


La clave para tomar decisiones sensatas y prudentes reside en seleccionarlas de entre una gran cantidad y variedad de opciones.


• Multiplicad las opciones viajando continuamente entre lo concreto y lo general: la figura del círculo. La tarea de inventar opciones incluye cuatro tipos de pensamiento.
• Examinad el asunto a través de los ojos de varios expertos.Considerad, por turnos, cómo diagnosticaría la situación cada uno de los expertos, qué clase de enfoques podría sugerir y qué sugerencias prácticas podrían surgir de estos enfoques.
• Inventad acuerdos de distintas intensidades.Podéis multiplicar el número de acuerdos posibles que se encuentran sobre la mesa al pensar en versiones más "débiles", que es posible que queráis tener a mano en caso de que se demuestre que el deseado acuerdo está fuera de vuestro alcance. Si no podéis poneros de acuerdo en la esencia, quizá podáis hacerlo sobre el procedimiento.
• Cambiad el alcance o ámbito del acuerdo propuesto. Considerad la posibilidad de cambiar no sólo la intensidad del acuerdo, sino también su alcance.

3. Buscar el beneficio mutuo.

   Además de un interés compartido para evitar una pérdida conjunta, casi siempre existe la posibilidad de una ganancia conjunta.
   
   

• Identificad los intereses compartidos.En teoría, es obvio que los intereses compartidos ayudan a producir el acuerdo.

  Hay tres puntos con respecto a los intereses compartidos que vale la pena recordar.

  -	Primero, los intereses comunes están latentes en todas las negociaciones.
  -	Segundo, los intereses compartidos son oportunidades, no cosas llovidas del cielo; para que sean útiles, debéis sacar algo positivo de éstos. Debéis conseguir que los intereses sean concretos y orientados hacia el futuro.
  -	Tercero, recalcar los intereses comunes puede hacer que la negociación sea más suave y amistosa.

• Encajad los intereses discrepantes.Un acuerdo satisfactorio es posible porque cada lado quiere cosas distintas. Éste se basa, con frecuencia, en un desacuerdo.
• La clase de diferencias que se prestan mejor a encajar entre sí son las diferencias en intereses, en creencias, en el valor que se da al tiempo, a las previsiones y a la consideración del riesgo.
• Preguntad a la otra parte por sus preferencias.Una forma de encajar los intereses es inventar diversas opciones, todas igual de aceptables para vosotros, y preguntarle a la otra parte cuál prefieren. Vosotros queréis saber lo que es preferible, no necesariamente lo que es aceptable. Entonces podéis coger esa opción, trabajarla un poco más y presentarla de nuevo con dos o más variantes, preguntando cuál prefieren. De este modo, sin que nadie tome una decisión, podéis mejorar un plan hasta que no se puedan encontrar más beneficios comunes. Buscad elementos que os cuesten poco a vosotros y les produzcan muchos beneficios a los otros, y viceversa.

4. Facilitar la decisión.

   
   El éxito en una negociación depende de que la otra parte tome la decisión que vosotros queréis, por lo que deberíais hacer todo lo posible para que les fuera fácil tomarla.
   

   • ¿El lugar de quién? Si os ponéis firmemente en el lugar de vuestro oponente, comprenderéis su problema y la clase de opciones que pueden resolverlo.

   • ¿Qué decisión? Ahora estáis intentando generar opciones que cambiarán su elección para que puedan decidir de una forma satisfactoria para vosotros. Vuestra tarea es proporcionarles no un problema, sino una respuesta; no darles una decisión dura, sino fácil. En este proceso es crucial enfocar vuestra atención en el contenido de la decisión en sí misma. Una gran ayuda en una decisión es un precedente, buscad una decisión o una declaración que la otra parte haya podido tomar o hacer en una situación similar, e intentad basar en ello vuestra propuesta de acuerdo. Reconocer su probable deseo de ser lógicos y pensar en lo que han hecho o dicho os le ayudará a generar unas opciones que, siendo aceptables para vosotros, también tienen en cuenta el punto de vista de la otra parte.

• No es suficiente con amenazar. A menudo tratamos de influir en los demás por medio de amenazas y advertencias sobre lo que sucederá si no toman la decisión que vosotros queréis. Las ofertas acostumbran a ser más eficaces.
• En una situación compleja, la inventiva creativa es una necesidad absoluta. Generad muchas opciones entre las que la otra parte pueda efectuar su selección.
• Inventad primero y decidid más tarde. Buscad los intereses compartidos, así como los discrepantes, a fin de encajarlos. Intentad, sobre todo, que vuestra toma de decisión sea fácil.