Dirección y organización

• Aprenda cuáles son las funciones de la dirección de la empresa.

• Reconozca la relación y complementariedad entre las diferentes funciones directivas.

• Comprenda los diferentes niveles o tipos de directivos y las destrezas, conocimientos y habilidades que han de tener.

• Aprenda a distinguir los diferentes tipos de decisiones.

• Sepa identificar los roles o papeles ejercidos por los directivos.

• Sea capaz de determinar el impacto de los sistemas de información y las tecnologías de la información como herramientas de apoyo a la dirección.

• La planificación consiste en decidir por anticipado qué se quiere hacer en el futuro y cuáles son los medios que van a utilizarse para lograrlo. La planificación implica decidir con antelación qué se desea conseguir (objetivos), qué debe hacerse para lograrlo, cuándo se ejecuta cada acción, qué personas las realizarán, con qué medios técnicos, financieros, humanos, etc. se hará, qué resultados se esperan obtener y cómo se evaluarán dichos resultados. La planificación implica, por tanto, establecer un puente entre una situación actual y otra futura deseable.

• La organización consiste en diseñar la estructura organizativa, es decir, el patrón más estable de relaciones entre los miembros de la empresa. Esto implica establecer una estructura intencionada, formalizada y permanente de roles para las personas que integran la empresa u organización. De esta forma, los responsables de la dirección se aseguran de que cada uno de los elementos que componen la empresa tenga un conocimiento de los papeles que deben desempeñar para el logro de los objetivos. Todo ello implica identificar y asignar las diferentes tareas que tienen que ejecutarse para el logro de los propósitos de la empresa. Como veremos más adelante, el organigrama es la representación más sencilla de la organización de la empresa.

• La dirección de recursos humanos integra dentro de la estructura organizativa a los individuos que van a trabajar en ella, para que orienten su comportamiento de forma que se pueden alcanzar los objetivos de la organización. Para ello, como revisaremos en el módulo 3, se ocupa del reclutamiento, selección, entrenamiento y asignación de personas a puestos, así como del diseño de un sistema de recompensas adecuado para alinear los intereses de los individuos con la organización. Adicionalmente, también se ocupa de un complemento importante que permite influir en el comportamiento de terceros, al margen incluso de las relaciones de autoridad y los incentivos y recompensas, esto es, la capacidad de liderazgo.

• El control consiste en verificar que el comportamiento de la empresa se mantiene dentro de los límites previamente fijados y, en caso contrario, tomar medidas correctivas. Por ello, el control complementa la función de planificación. El control permite garantizar que aquello que nos habíamos comprometido a hacer de antemano realmente se está cumpliendo. En caso de que no sea así, el control ayuda a que se realicen las correcciones necesarias para hacer que los hechos se adecuen a los planes. Por tanto, el control consiste en medir los resultados obtenidos y compararlos con los esperados, para, a partir de ahí, identificar desviaciones si las hubiera, la forma de corregirlas, así como asegurar que dichas correcciones se realizarán. Una herramienta que permite realizar un control de los resultados de la empresa en función de los objetivos planteados es el cuadro de mando integral o balanced scorecard.

Figura 1. El proceso de dirección empresarial

Fuente: adaptado de Cuervo (2008, pág. 144).

• Destrezas técnicas. Los directivos deben tener habilidades y conocimientos técnicos, es decir, capacidades para realizar tipos específicos de actividades en un campo especializado. Esto supone poseer habilidades para manejar métodos y técnicas, como por ejemplo interpretar un balance o analizar una inversión.

• Destrezas interpersonales. Los directivos necesitan habilidades y conocimientos humanos, esto es, capacidades de trabajar en conjunto, comprender y motivar a compañeros y subordinados. El trabajo directivo exige dedicar mucho tiempo a interactuar con otras personas para motivarlas, explicarles qué se espera de ellas o cómo pueden contribuir a mejorar los resultados de la organización. Para ello, son necesarias habilidades de comunicación, empatía y capacidad para motivar a otros y estimular el trabajo en equipo.

• Destrezas conceptuales. Los directivos necesitan destrezas conceptuales que incluyen la capacidad para concebir la organización como un todo, así como su relación con el entorno. Esto exige a los directivos tener capacidad integradora para analizar un problema complejo, identificar sus elementos más importantes y sus interrelaciones, así como, tener una visión a largo plazo.

• Directivos de carácter general. Son los que se ocupan de dirigir una unidad completa en la que trabajan especialistas en las diferentes áreas funcionales (compras, ventas, producción e I+D) con el objetivo de elaborar y vender un producto, atender un mercado, etc. Son los responsables de una empresa, división o filial.

• Directivos funcionales. Son los que están al frente de una unidad especializada de tipo funcional, de producción, compras, ventas, I+D, etc., donde todos sus subordinados se dedican a lo mismo.

• Alta dirección. Es la encargada de dirigir o pilotar la empresa, fijar sus objetivos y líneas estratégicas, establecer su marcha general y hacer que funcione como un todo cohesionado. En este nivel la incertidumbre es alta debido a la importancia del efecto de factores del entorno, exógenos a la empresa y difíciles de controlar. Las decisiones que se toman suelen ser a largo plazo, poco estructuradas y donde se tratarán de alcanzar soluciones por prueba y error. Por ello, la reflexión, el buen juicio y la experiencia son básicos.

• Directivos de primera línea. Son los que están en contacto directo con los trabajadores que hacen el trabajo productivo. Las decisiones que se toman son rutinarias y repetitivas, por lo que se pueden emplear técnicas y modelos cuantitativos para encontrar soluciones óptimas.

• Directivos de nivel intermedio. Son los encargados de conectar a los directivos de primera línea con la alta dirección. Sus superiores son directivos y sus subordinados también (aunque a veces también dirigen trabajadores). Ejemplos típicos serían un jefe de ventas o el director de una fábrica. Su función es transmitir información: hacia abajo, transmitiendo y desagregando las directrices fijadas por la alta dirección en objetivos, planes y programas concretos para cada uno de los niveles subordinados y asignando los recursos necesarios; y hacia arriba, coordinando e integrando las tareas de los niveles inferiores. A medida que descienden de nivel, los problemas a los que se enfrentan son más estructurados y rutinarios, por lo que las decisiones son más detalladas y concretas.

Figura 2. Tipos de directivos

Figura 3. Niveles directivos y tipos de destrezas

Fuente: adaptado de Davis y Newstrom (1991, pág. 86).

• Decisiones estratégicas. Son las que adopta la alta dirección. Son decisiones relativas a cómo se va a relacionar la empresa con su entorno, por lo que establecen los fines y objetivos que afectan a toda la empresa, los planes a largo plazo para lograr esos objetivos y los medios para conseguirlos. Algunos ejemplos de este tipo de decisiones son dónde localizar una planta productiva, qué tipo de productos se deben fabricar, etc.

• Decisiones tácticas. Son las que adoptan los directivos intermedios. Son decisiones sobre cómo poner en marcha las decisiones tomadas en el nivel estratégico y hacen referencia a cómo distribuir los recursos disponibles de forma eficiente para alcanzar los objetivos de la empresa. Algunos ejemplos de este tipo de decisiones son cuál va a ser la distribución en planta, cómo se va a distribuir el presupuesto, o la planificación de la producción.

• Decisiones operativas. Son las que adoptan los directivos de primera línea. Son decisiones relacionadas con las actividades funcionales y rutinarias que se realizan en la empresa e incluyen la ejecución de tareas específicas con el objetivo de mantener las operaciones de la empresa dentro de los estándares predeterminados. Algunos ejemplos de este tipo de decisiones son la aceptación o rechazo de créditos, determinar el nivel de inventarios de materias primas o productos terminados, o la asignación de tareas a los diferentes trabajadores.

• Decisiones programadas. Son aquellas que son repetitivas y rutinarias, y tienen asociado un procedimiento o criterio (o regla de decisión) que facilita hacerles frente, por lo que no tienen que ser tratadas como nuevas cada vez que se deban adoptar. Sirven para resolver problemas que ocurren frecuentemente. Suelen ser tomadas con más frecuencia por parte de los directivos de primera línea y los directivos intermedios. Algunos ejemplos de este tipo de decisiones son cuánto pagar a un determinado empleado o cómo formular un pedido a un proveedor concreto, entre otras.

• Decisiones no programadas. Son aquellas que son enteramente nuevas, no estructuradas e inusualmente importantes para la empresa. En este caso, no existen métodos preestablecidos para resolver el problema porque no ha surgido antes, su naturaleza y estructura son poco claras o complejas, o el problema es tan importante que merece un tratamiento específico. Suelen ser tomadas con más frecuencia por la alta dirección. Algunos ejemplos de este tipo de decisiones son ampliar o sustituir la actual línea de productos de la empresa, adoptar un acuerdo de cooperación en I+D, o la comercialización de un producto en un país diferente.

• Decisiones rutinarias. Son aquellas que resuelven problemas estandarizados y bien conocidos, por lo que es posible diseñar una rutina para resolverlos y no hay que tratarlos como nuevos cada vez que aparecen. Son las decisiones programadas. Algunos ejemplos de este tipo de decisiones son: la programación de la producción, las decisiones sobre pedidos de compra o la contabilización de las operaciones.

• Decisiones adaptativas. Son aquellas que implican cambios incrementales sobre la situación actual. Se emplean cuando los problemas por resolver son parcialmente desconocidos y pueden emplearse soluciones que son variantes de otras ya conocidas y experimentadas por la empresa en el pasado.

• Decisiones innovadoras. Son decisiones únicas o novedosas y no estructuradas, por lo que no existe un método preestablecido para tratarlas como en el caso de las decisiones no programadas. Se trata de decisiones sobre las que no habrá mucha información o que requieren de soluciones creativas que supongan una ruptura con el pasado.

Figura 4. Tipos de decisiones

Fuente: adaptado de Cuervo (2008, pág. 147).

• Cabeza visible. Los directivos son el símbolo de la organización, los cuales dirigen y la representan en todas las actividades sean éstas de tipo legal, protocolo, social o de estímulo. Algunas de ellas pueden ser actividades triviales, pero que llevan su tiempo, y que a veces, de ser desatendidas, podrían derivan en conflictos.

• Líder. Un líder es la persona capaz de influir en el comportamiento de otros. Los directivos ejercen de líderes, ya que han de conseguir que sus subordinados se comporten de la forma deseada para que trabajen juntos y de forma coordinada para lograr alcanzar los objetivos.

• Enlace. Los directivos mantienen muchas relaciones con individuos y grupos externos ajenos a su organización que les permiten obtener información y favores en beneficio de ambas partes.

• Monitor. Los directivos buscan y reciben información para mejorar sus conocimientos sobre su organización y el entorno que la rodea. A este respecto, tanto los sistemas de información como las redes sociales del directivo juegan un papel relevante.

• Difusor. Los directivos diseminan la información que recogen, especialmente la del exterior, dentro de la empresa entre sus subordinados.

• Portavoz. Los directivos tienen el papel de transmitir información hacia abajo, pero también hacia arriba y hacia fuera para mantener informados a sus superiores y a los grupos externos a la organización (como los stakeholders, que veremos más adelante).

• Empresario. Los directivos actúan como iniciadores y estimuladores de los cambios que sean necesarios realizar en la organización para buscar y explotar oportunidades de nuevas actividades.

• Gestor de anomalías. Los directivos deben encargarse de resolver los problemas imprevistos que surjan.

• Asignador de recursos. Los directivos deben asignar el uso de los recursos de todo tipo de la organización.

• Negociador. Los directivos representan a la organización en toda negociación importante que tenga lugar (por ejemplo con los sindicatos).

• Sistema de procesamiento de transacciones (transactions processing systems, TPS). Son los dedicados a gestionar la información referente a las transacciones producidas en una empresa u organización.

• Sistemas de información gerencial (management information systems, MIS). Son los orientados a solucionar problemas empresariales en general. Son un conjunto de herramientas que combinan las tecnologías de la información (hardware y software) con procedimientos que permitan suministrar información a los gestores de una organización para la toma de decisiones. Estos sistemas se componen de tres funciones: la recopilación de datos, tanto internos como externos; el almacenamiento y procesamiento de información; y la transmisión de información a los gestores.

• Sistemas de soporte a decisiones (decision support system, DSS). Son herramienta para realizar el análisis de las diferentes variables de negocio con la finalidad de apoyar el proceso de toma de decisiones. Son una evolución de los sistemas de información anterior pero para el uso de los directivos, por lo que ayudan a tomar decisiones menos estructuradas y rutinarias. Son de fácil manejo y sirven para satisfacer las necesidades informativas de la alta dirección y los directivos intermedios. Estos sistemas permiten construir modelos de decisión para analizar escenarios con base en la información procedente de bases de datos. Por ejemplo, los sistemas expertos son un tipo de DSS. Estos sistemas son programas especializados en un dominio concreto de aplicación, que incluyen el conocimiento que poseen los humanos en dicha materia y que proporcionan respuestas similares a las que daría una persona experta en el área.

• Sistemas de información ejecutiva (executive information systems, EIS). Son una herramienta orientada a usuarios de nivel gerencial, que permite monitorizar el estado de las variables de un área o unidad de la empresa a partir de información interna y externa a la misma. Se definen como un software, con un sistema de recuperación amigable, que provee información electrónica a los directivos con un acceso rápido a la información que forma parte de las áreas clave de la empresa, ayudando a realizar las actividades de gestión para conseguir los objetivos de la empresa.

• Sistemas de automatización de oficinas (office atomatization systems, OAS). Aplicaciones destinadas a ayudar al trabajo diario del administrativo de una empresa u organización.

• Sistema experto (expert systems, SE). Emulan el comportamiento de un experto en un dominio concreto.

• Sistema de planificación de recursos (entreprise resource planning, ERP). Integran la información y los procesos de una organización en un solo sistema. Es un sistema de información integral que incorpora los procesos operativos y de negocio de una empresa, por ejemplo: producción, ventas, compras, logística, contabilidad (de varios tipos), gestión de proyectos, inventarios y control de almacenes, pedidos, nóminas, etc. Este sistema actúa de forma que hace optimizar el desarrollo empresarial, participa en la reducción de tiempo y de los costes de los procesos, así como hace incrementar el rendimiento de la empresa. Asimismo, su objetivo primordial es incrementar de modo radical la productividad de la organización y proporcionar a los clientes del negocio tiempo rápido de respuestas a sus problemas, junto con un alto nivel de manipulación de información y disminución de los costes totales de operación.

• Sistemas de administración de las relaciones con clientes (customer relationship management, CRM). Es un sistema de información que mediante un software específico permite recopilar la mayor cantidad de información posible sobre los clientes, para poder medir y controlar los contactos con sus clientes, y así dar valor a su oferta y distanciarse de sus competidores. Un sistema CRM permite almacenar información de todos y cada uno de los contactos con los clientes de la empresa y con su entorno.

• Sistemas de dirección de la cadena de suministro (supply chain management, SCM). Son sistemas de información relacionados con la logística y servicio al cliente: compras, aprovisionamiento, producción, almacenamiento, preparación, distribución y posventa. La gestión de la cadena de suministro contribuye a la coordinación y optimización de procesos empresariales y transacciones comerciales tanto en el seno de una empresa como entre distintas empresas. Al tener una visión más amplia del funcionamiento de su negocio, podrá mejorar la asignación de recursos y mejorar el servicio al cliente.

• Entorno transaccional. Una transacción es un suceso o evento que crea/modifica los datos. El procesamiento de transacciones consiste en captar, manipular y almacenar los datos, y también en la preparación de documentos; en el entorno transaccional, por tanto, lo importante es qué datos se modifican y cómo, una vez que ha terminado la transacción. Los TPS o sistemas de procesamiento de transacciones son los sistemas de información típicos que se pueden encontrar en este entorno.

• Entorno decisional. Éste es el entorno en el que tiene lugar la toma de decisiones. En una empresa, las decisiones se toman a todos los niveles y en todas las áreas (otra cosa es si esas decisiones son estructuradas o no), por lo que todos los sistemas de información de la organización deben estar preparados para asistir en esta tarea, aunque típicamente son los DSS los que se encargan de esta función. Si el único sistema de información de una compañía preparado para ayudar a la toma de decisiones es el DSS, éste debe estar adaptado a todos los niveles jerárquicos de la empresa.

• Aprender a definir los objetivos de la empresa teniendo en cuenta los diferentes grupos de interés que existen.

• Reconocer la creación de valor como objetivo de la empresa en la actualidad.

• Comprender la importancia y el alcance de la responsabilidad social.

• Ser capaz de determinar la importancia de los modelos de calidad.

• Saber qué es la innovación y los diferentes tipos que existen.

• Entender como hoy en día ninguna empresa concibe su actividad y sus objetivos sin tener en cuenta la calidad y la necesidad de innovación constante.

• La primera es la negativa, que limita el compromiso de la empresa al desarrollo eficiente de la función económica: producción, empleo y crecimiento económico, usando sus recursos en actividades dirigidas a incrementar los beneficios, oponiéndose, a su vez, a un incremento adicional de la responsabilidad de la empresa. La sociedad ha de dictar unas determinadas reglas que la empresa debe respetar, y sólo tiene como responsabilidad la consecución del máximo beneficio.

• La segunda perspectiva es la favorable, donde se exige un mayor compromiso a la empresa con las relaciones laborales, el cambio de valores en la sociedad, la información a los consumidores, etc. con el objetivo de aumentar los beneficios a corto y largo plazo mediante la mejora en la imagen de la empresa, lo cual aumentará sus ventas. Dentro de este enfoque se defiende que la maximización del beneficio y la creación de valor no son necesariamente incompatibles con un comportamiento ético o socialmente responsable. Por el contrario, son los comportamientos poco éticos los que perjudican a la rentabilidad y viabilidad de la empresa a largo plazo, y reducen la eficiencia y confianza del sistema económico en su conjunto.

• Para empezar, la visión más cercana a la concepción moderna de la calidad puede situarse históricamente en el inicio del siglo xx. Hasta finales del siglo xix la calidad era controlada por el artesano u operario de la fábrica que elaboraba un producto, ajustándose a las demandas del comprador. Sin embargo, esta situación cambió con el inicio del siglo xx cuando, una vez terminado el producto, la calidad comenzó a ser examinada por un responsable concreto, el inspector.

• A finales de los setenta, esta orientación cambió debido a la fuerte competencia que obligó a muchas empresas a ser más eficientes para poder competir, lo que dio lugar a que desde entonces la calidad adquiriera una mayor trascendencia. La necesidad de atender a la calidad provocó una importante modificación en el proceso de control de la misma. Así, en lugar de inspeccionar el producto una vez terminado, el control se hacía desde el principio del proceso, lo cual permitía disminuir o eliminar determinados errores. Estos cambios supusieron una participación más activa del componente humano, un aspecto que en la actualidad se considera absolutamente imprescindible para el correcto desarrollo de la calidad en cualquier organización. Por otro parte, los clientes iban adquiriendo cada vez más un mayor poder de negociación, lo que suponía para la empresa el conocimiento de sus necesidades y expectativa para fabricar lo que éstos querían y generar un producto de calidad. Por ello, en la concepción moderna del término calidad va implícito la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes, siendo ésta una función de toda la empresa y, por tanto, de todos los departamentos, no sólo del de producción. De este modo surge toda una filosofía (TQM) con la que la empresa persigue elaborar, de la forma más eficiente, bienes y servicios que satisfagan a los usuarios.

• En este sentido, durante las últimas décadas se ha hecho notable la preocupación por la gestión de la calidad a escala internacional. Fruto de este interés se han elaborado varios modelos normalizados de sistemas de calidad con la finalidad tanto de establecer un lenguaje común como de uniformizar los criterios en cuanto a cómo conseguir la calidad. Los modelos normalizados se basan en normas elaboradas por organismos de normalización que gozan de renombre y de prestigio internacional tales como ISO –International Organization for Standardization–, CEN –Comité Europeo de Normalización– o AENOR –Asociación Española de Certificación y Normalización. Dichos modelos además son certificables, es decir, prevén la posibilidad de que un organismo independiente atestigüe que las condiciones de calidad establecidas por la norma tomada como referencia son cumplidas por la empresa solicitante de la certificación.

Figura 5. Esquema del modelo EFQM

"las organizaciones verdaderamente excelentes se miden por su capacidad para alcanzar y sostener en el tiempo resultados sobresalientes, que les permiten cumplir o exceder las expectativas de todos sus grupos de interés."

• La innovación es un proceso que genera nuevo conocimiento y, en ocasiones, nuevas tecnologías susceptibles de ser aplicadas a productos, procesos de producción y de gestión.

• La tecnología se define como un conjunto de técnicas industriales susceptibles de ser aplicadas a un proceso productivo.

• Saber definir la estrategia empresarial y distinguir sus tres niveles: corporativo, competitivo y funcional.

• Ser capaz de identificar si una empresa compite en liderazgo en costes o en diferenciación de producto/servicio.

• Saber discernir entre las diferentes direcciones de desarrollo que puede llevar a cabo la empresa: expansión, diversificación, reestructuración o internacionalización.

• Comprender cómo elige la empresa entre los diferentes métodos de desarrollo con los que cuenta: crecimiento interno, crecimiento externo y acuerdos de cooperación.

• ¿Qué dirección de desarrollo va a seguir la empresa?

• ¿Qué método va a emplear?

Figura 9. Tipología de Ansoff

Fuente: Ansoff (1976, pág. 144).

• La estrategia global se da cuando la central de la empresa multinacional determina la forma de competir, buscando la integración y coordinación de actividades. Se concede máxima importancia a la reducción de costes. Los productos y servicios están estandarizados. Un ejemplo de estrategia global es el de las empresas dedicadas a la construcción aeronáutica.

• La estrategia multipaís prioriza la diferenciación de productos y servicios, encaminada a la adaptación a los mercados locales teniendo en cuenta sus diferencias sociales, económicas y demográficas. Para ello la toma de decisiones se descentraliza a las filiales de cada país, entre las que no tiene por qué existir coordinación. Un ejemplo de esta estrategia es la seguida por las empresas consultoras.

• La estrategia transnacional se sitúa entre las dos anteriores tratando de combinar las ventajas de ambas: la eficiencia de la estrategia global con la adaptación local de la estrategia multipaís. Para ello, los recursos se sitúan donde son más útiles para cada actividad y existe una fuerte comunicación y coordinación entre las unidades localizadas en distintos países. Consiste en pensar globalmente pero actuar localmente. Un ejemplo de esta estrategia es la seguida por McDonalds.

• Venta a inversores independientes (oferta pública de venta, OPV), a otra empresa (encaje del negocio en su cartera) o a los directivos (management buy out, MBO).

• Cosecha: consiste en el cese de las inversiones en el negocio y maximización de los flujos financieros a corto plazo.

• Liquidación: se trata del cese inmediato de las actividades del negocio.

• adquisición de tecnología más reciente (bienes de equipo),

• optimización de la localización industrial y distribución comercial, y

• optimización de la gestión del proceso de crecimiento.

• El periodo de recuperación de la inversión inicial es más largo.

• La empresa puede encontrar dificultades para financiar este tipo de crecimiento, teniendo que recurrir en muchas ocasiones a la autofinanciación.

• Es una forma más rápida de crecimiento, dado que permite disponer de forma inmediata de las nuevas inversiones y reduce los riesgos del crecimiento.

• El aumento del poder de mercado cuando las fusiones o adquisiciones tienen lugar entre rivales directos.

• Las mayores posibilidades para financiar el crecimiento.

• Los beneficios fiscales.

• Un coste de adquisición elevado debido a la valoración de los activos intangibles en el fondo de comercio.

• Se compran activos innecesarios.

• El coste de reestructuración de la empresa resultante.

• Los problemas de integración de dos organizaciones diferentes. Surgen problemas de integración tanto desde el punto de vista productivo y organizativo como cultural. Estos últimos suelen ser los más determinantes en el éxito de la fusión o adquisición.

• Obtención de un tamaño adecuado para competir, tratando de combinar las ventajas de la flexibilidad y la especialización de cada socio.

• Reducción de costes mediante la generación de economías de escala y experiencia.

• Acceso a recursos y capacidades no disponibles, y creación y explotación de sinergias.

• Reducción del riesgo y la incertidumbre.

• Puede disipar ventajas competitivas y convertirse en un "caballo de Troya".

• La pérdida de autonomía en la toma de decisiones.

• Requiere coordinación continua entre los socios, lo cual aumenta los costes.

• Los socios pueden tener intereses divergentes.

• Los acuerdos contractuales no conllevan intercambio de acciones ni inversión en el capital de ninguna empresa existente o nueva. Existen diferentes tipos como los contratos de larga duración, las franquicias, las licencias, la subocontratación o los consorcios.

• Los acuerdos accionariales suponen la adquisición de acciones de una empresa por parte de al menos uno de los socios participantes. Existen dos modalidades, la empresa conjunta o joint venture, en la que los socios crean una nueva empresa, o las participaciones minoritarias en una empresa para reforzar los lazos entre los socios.

• Comprender el concepto de estructura organizativa de la empresa y de sus diferentes partes.

• Saber utilizar las variables de diseño organizativo para crear unidades organizativas y para coordinar el trabajo dentro y entre dichas unidades.

• Conocer los principales factores que han de tenerse en cuenta para realizar un adecuado diseño de la estructura de una empresa.

• Conocer los modelos organizativos básicos y sus principales características.

• Ser capaz de identificar bajo qué circunstancias y situaciones son más adecuados los diferentes tipos de estructura organizativa.

"La señora Raku se dedicaba a la cerámica en el sótano de su casa. Ello le suponía realizar una serie de distintas tareas, como hacer porciones de barro, dar forma a las piezas, pulirlas cuando estaban medio secas, preparar y aplicar a continuación los esmaltes y, finalmente, hornearlas. La coordinación de todas estas actividades no le suponía problema alguno. Lo hacía todo ella.

El problema vino por su ambición y por lo atractivo de sus piezas. Los encargos que recibía excedían su capacidad de producción, así que contrató a la señorita Bisque, que tenía unas ganas enormes de aprender el oficio de ceramista. La señora Raku se vio entonces obligada a dividir el trabajo: dado que las tiendas de artesanía querían que las piezas fueran realizadas por ella misma, se decidió que la señorita Bisque hiciera las porciones de barro y preparara los esmaltes, quedando todo lo demás en sus manos. Para ello había que coordinar el trabajo, lo que representaba un mínimo problema ya que dos personas en un taller de cerámica pueden comunicarse informalmente sin demasiada dificultad.

La solución puesta en marcha funcionó estupendamente, hasta tal punto que, al poco tiempo, la señora Raku se encontró nuevamente frente a un exceso de pedidos. Necesitaba de más ayudantes. Pero esta vez, anticipándose al día en que ellos mismos dieran forma a las piezas, la señora Raku se decidió por contratarlos directamente de la escuela de cerámica de la localidad. Así, mientras el aprendizaje de la señorita Bisque le había llevado algún tiempo, los tres nuevos ayudantes sabrían exactamente, y desde el principio, lo que tenían que hacer, adaptándose de inmediato. Incluso siendo cinco personas, la coordinación no presentaba problema alguno.

No obstante, y tras contratar dos ayudantes más, empezaron a surgir problemas de coordinación. Un día la señorita Bisque tropezó con un cubo de esmalte y rompió cinco piezas. En otra ocasión, la señora Raku abrió el horno y se encontró que todas las macetas habían sido esmaltadas, por error, en color fucsia. Entonces cayó en la cuenta de que siete personas, en un pequeño taller de cerámica, no podían coordinar todo el trabajo mediante el simple mecanismo de coordinación informal (había 21 posibles canales mediante los cuales podían comunicarse dos de dichas personas).

Para colmo la señora Raku, que ya se daba a conocer como Directora General de Cerámicas Limitadas, se veía obligada a prestar más y más atención al trato con los clientes, siendo más probable en esos días encontrarla vestida con un conjunto de Marimekko que con unos tejanos viejos. Así que nombró a la señorita Bisque como "directora de estudio" pasando ella misma a ocuparse exclusivamente de la supervisión y coordinación del trabajo de los cinco ceramistas.

Y la empresa siguió creciendo. Los siguientes cambios importantes se produjeron cuando contrataron los servicios de un analista de procesos de trabajo, quien recomendó que cada persona realizara una única tarea en una de las líneas de productos (jarrones, ceniceros, macetas y figuras de animales): el primero haría porciones de barro, el segundo les daría forma, el tercero las puliría, y así sucesivamente, realizándose la producción en cuatro cadenas de montaje. Cada uno seguía una serie de instrucciones normalizadas, preconcebidas con miras a coordinar todo el trabajo. Naturalmente, Cerámicas Limitadas ya no vendía a las tiendas de artesanía. La señora Raku solamente aceptaba pedidos al por mayor, muchos de los cuales provenían de cadenas de grandes almacenes.

La ambición de la señora Raku no conocía límites, así que en cuanto pudo diversificó sus actividades. Empezó con baldosas de cerámica, pasando luego a revestimientos de cuartos de aseo y, por último, a los ladrillos de barro. La empresa pasó, por tanto, a dividirse en tres secciones: productos de consumo, de construcción e industriales. Desde su despacho del piso 55 del Edificio Cerámica coordinaba las actividades de las distintas secciones, revisando trimestralmente el rendimiento de cada una y pasando personalmente a la acción cuando las cifras de beneficio o crecimiento no alcanzaban los niveles presupuestados. Un buen día, sentada en su despacho revisando estos presupuestos, alzó la vista hacia los rascacielos de los alrededores y decidió dar a su empresa el nuevo nombre de «CERÁMICO»."

Figura 10. La estructura organizativa

Figura 11. Las cinco partes fundamentales de la organización

Fuente: adaptado de Mintzberg (1993, pág. 45).

• Supervisión directa de la organización para que funcione como un todo integrado. Esto incluye tomar decisiones sobre el diseño de la estructura organizativa formal y la asignación de recursos, revisar el funcionamiento de la organización y corregir anomalías, así como las actividades de liderazgo, motivación y comunicación.

• Relación con el entorno. La alta dirección ostenta la representación de la organización ante todo tipo de agentes, grupos e instituciones del entorno.

• Desarrollo de la estrategia. El vértice estratégico es responsable del diseño de la estrategia global de la empresa: definición de objetivos, análisis interno y externo, y formulación de la implantación de la estrategia.

• Asegurar los inputs para la producción. Por ejemplo, tareas relacionadas con el aprovisionamiento, recepción de materias primas, almacenamiento, etc.

• Transformar los inputs en outputs. Tareas como el montaje, la fabricación, prestación de servicios, etc.

• Distribución de los outputs, incluyendo actividades de marketing, venta o distribución física de productos.

• Proporcionar apoyo directo a las actividades anteriores, como control de inventarios, mantenimiento de máquinas y equipos, control de calidad, etc.

• Hacen ascender los problemas desde los niveles inferiores a los superiores, con propuestas de solución.

• Hacen descender las decisiones de los directivos de nivel superior, para que se ejecuten en el nivel adecuado.

• Son responsables de dirigir su unidad y desarrollar los proyectos que se les asignen.

El escenario es el de un cuartel en el que el coronel da la siguiente orden al comandante de servicio: "Mañana, sobre las 20.00 horas, será posible ver el cometa Halley. Este acontecimiento sólo se produce cada 75 años. Ocúpese usted de que la tropa esté formada con uniforme de campaña en el patio. Yo les explicaré este singular acontecimiento. En caso de lluvia, no lo podremos ver y entonces ordene que se concentren en el cine del cuartel. Allí les mostraré unas películas sobre el cometa".

El comandante, a su vez, transmite la orden al capitán de la compañía con las siguientes palabras: "Por orden del coronel, mañana a las 20.00 horas aparecerá el cometa Halley sobre nuestro territorio. En caso de lluvia, que la tropa forme en uniforme de campaña. A continuación, que vayan al cine, donde tendrá lugar este singular acontecimiento. Se trata de una aparición que sólo ocurre cada 75 años".

El capitán de la compañía se dirige seguidamente al teniente de esta forma: "Por orden del coronel, mañana a las 20.00 horas hay servicio en uniforme de campaña. El famoso cometa Halley aparecerá en el cine; si llueve, el coronel dará otra orden, una que sólo se da cada 75 años".

El teniente emite el siguiente comunicado al sargento: "Mañana a las 20.00 horas actuará en el cine el coronel, conjuntamente con el cometa Halley. Un acontecimiento que sólo ocurre cada 75 años. En caso de lluvia, el coronel dará al cometa la orden de aparecer en uniforme de campaña".

Y, por último, el sargento se dirige al cabo en los siguientes términos: "Si mañana a las 20.00 horas llueve, el famoso general Halley, de 75 años, en compañía del coronel, hará volar una cometa en el cine del cuartel".

• La diferenciación. Busca dividir el trabajo en tareas para mejorar la eficiencia de la estructura y contribuir a que la organización alcance sus objetivos.

• La integración de actividades. Una vez dividido el trabajo, con la integración se pretende coordinar los esfuerzos de las distintas partes de la organización para el cumplimiento de los objetivos generales.

• La regulación o grado en que el trabajo se ve controlado o regulado por el sistema técnico. De este modo, un bisturí de un cirujano o la pluma de un escritor son ejemplos de sistemas de baja regulación, mientras que la maquinaria especializada de una cadena de montaje sería lo contrario.

• La sofisticación se refiere al grado de complejidad del sistema técnico, es decir, el grado en que resulta más o menos fácil comprender su funcionamiento.

• De este modo, cuanto más dinámico es el entorno, mayor dificultad existe para planificar debido a la incertidumbre sobre el futuro, lo que lleva a recurrir en mayor medida a la coordinación de los directivos vía supervisión directa y a la comunicación informal entre los miembros de la organización, ya que los entornos estables favorecen la formalización.

• En segundo lugar, si el entorno es muy complejo es prácticamente imposible que la alta dirección pueda conocer y comprender toda la información necesaria para la toma de decisiones, lo que lleva lógicamente a descentralizar la organización.

• En tercer lugar, la diversidad de mercados en los que opera la empresa, o de productos que ofrece, o de clientes a los que se dirige afectará a la forma de departamentalización, de modo que se crearán unidades organizativas para atender de forma más precisa a cada uno de los grupos. Esta idea podríamos resumirla diciendo que la diversificación tiende a crear divisionalización.

• Por último, cuando el entorno es extremadamente hostil y las organizaciones temen por su supervivencia, como puede ser en casos de crisis económica, las organizaciones tienden, al menos provisionalmente, hacia una mayor centralización, lo que se puede explicar por la mayor rapidez y precisión de la supervisión directa de un líder en torno al que se integra la organización.

Figura 17. Incidencia de las características del entorno sobre el diseño de la organización

Fuente: adaptado de Iborra, y otros (2007, pág. 271).

• La presencia de un control externo, como puede ser el gobierno, determinados accionistas, los sindicatos o una empresa matriz influyen en una mayor centralización de la toma de decisiones y en una mayor formalización, al tener que justificar comportamientos a personas o grupos externos a la organización.

• Las necesidades de poder de ciertos miembros de la organización también se traduce en estructuras más centralizadas.

• La moda también impone estructuras que son adoptadas por empresas para las que no siempre son las más adecuadas. En esto tiene mucho que ver la literatura empresarial de cada momento y las empresas de consultoría.

Figura 18. Repercusiones de los factores de contingencia en los distintos niveles

Fuente: Mintzberg (1993, pág. 339).