Áreas funcionales

Determinar las necesidades actuales y futuras de reclutamiento.

Suministrar el número suficiente de trabajadores cualificados para los puestos por cubrir.

Aumentar la tasa de éxitos en el proceso de selección, al reducir el número de candidatos que no se ajustan a la cualificación requerida para el puesto.

Reducir la probabilidad de abandono de los reclutados y seleccionados al poco tiempo de incorporarse a la empresa.

Cumplir con la normativa jurídica existente.

Aumentar la eficiencia individual y de la organización, tanto a corto como a largo plazo.

Evaluar la eficacia de las técnicas y fuentes utilizadas mediante el proceso de reclutamiento.

el "boca a oreja" entre los empleados;

el tablón de anuncios;

boletines de empresa, circulares o reuniones;

el sistema de información de los recursos humanos de la empresa: archivos de personal, inventario de habilidades, listas de ascensos.

Resulta más barato que el reclutamiento externo, ya que no son necesarios, entre otros, los gastos de publicidad.

Ofrece una señal clara a los empleados actuales de que la organización ofrece posibilidades de promoción. Esto aumenta la motivación.

Los reclutados ya están familiarizados con las costumbres, las políticas y los procedimientos de la organización.

Dificultad de encontrar en la propia empresa a la persona con la cualificación requerida.

Reducción de la probabilidad de introducir innovación y perspectivas nuevas al evitar que personas externas a la empresa con otros puntos de vista e ideas se incorporen.

Luchas internas por conseguir la promoción, generando conflictos y falta de cooperación entre los empleados.

Presentación espontánea: en este caso el sujeto se convierte en candidato al acercarse a la oficina de empleo de la empresa.

Recomendaciones de los empleados.

Publicidad mediante el anuncio en los medios de comunicación, fundamentalmente escritos.

Agencias de empleo, esto es, organizaciones especializadas en el reclutamiento selección de personal.

Asociaciones y colegios profesionales que agrupan a las empresas de un sector de actividad.

Instituciones técnicas y educativas.

Radio y televisión.

Internet.

Permite traer a gente con ideas nuevas, puntos de vista distintos y formas nuevas de abordar los problemas.

Aprovecha las inversiones en formación realizadas en otras empresas. Muchas veces resulta más barato y fácil contratar a un profesional que ya está formado o cualificado.

La duración del reclutamiento externo suele ser alta.

Su coste suele ser elevado.

Puede originar frustración entre el personal de la organización al ver cortadas sus expectativas de carrera.

Los actuales empleados podrían considerar a los nuevos como "infiltrados" y no tener en cuenta sus ideas y planteamientos.

Puede afectar a la política salarial de la empresa, produciendo desequilibrios importantes y agravios comparativos.

Proporcionar los recursos humanos que la organización necesita para satisfacer sus objetivos.

Asegurar que las inversiones económicas que hace la organización al incorporar a personas sea rentable.

Satisfacer tanto los intereses de la organización como los del individuo.

Contexto de la organización: esta información se refiere a los puestos de trabajo disponibles a partir de la planificación de recursos humanos.

Contexto del puesto de trabajo: esta información es relativa a las condiciones bajo las cuales se llevará a cabo el trabajo.

Contexto del candidato: se trata de información del candidato sobre sus conocimientos, habilidades, aptitudes, preferencias, intereses y rasgos de personalidad.

Impresos de solicitud: ofrecen información sobre el historial y la situación actual del candidato.

La entrevista individual: es uno de los métodos más utilizados.

Test de inteligencia, personalidad, conocimientos, etc.

Dinámicas de grupo: role-play, simulaciones, análisis de casos, etc.

Pruebas grafológicas.

Comprobación de referencias.

Fijar los objetivos que debe lograr cada subordinado.

Establecer un marco temporal dentro del cual el subordinado debe cumplir los objetivos.

Comparar el nivel presente de logro de los objetivos con los objetivos acordados.

Decidir nuevos objetivos y posibles estrategias nuevas para lograr objetivos que previamente no se hayan alcanzado.

La existencia de problemas en la organización. Surgen conflictos entre los diferentes fines a los que sirve la evaluación del rendimiento.

Características inherentes a los procedimientos de evaluación, como la vulnerabilidad de los mismos a sufrir sesgos intencionales o imprevistos por parte de los evaluadores y los sujetos evaluados.

Expectativas y supuestos erróneos con relación al proceso de evaluación del rendimiento.

Atraer posibles candidatos a un puesto de trabajo.

Retener a los empleados con talento.

Motivar a los empleados, vinculando las recompensas al rendimiento.

Administrar los sueldos de conformidad con la normativa legal.

Facilitar el logro de los objetivos estratégicos de la organización como, por ejemplo, el crecimiento, la supervivencia o la innovación.

Lograr una ventaja competitiva mediante el control de los gastos de personal. La búsqueda de unos costes salariales bajos puede llevar incluso a cambiar la localización de la empresa.

Evaluación del puesto de trabajo. Es el fundamento de un programa de retribución sólido. Se pretende establecer el valor relativo de cada puesto de trabajo y asignar una cantidad o banda salarial para dichos puestos.

Clasificación de los puestos de trabajo. Una vez realizada la evaluación del puesto de trabajo, y antes de determinar los sueldos, se crean familias de puestos basándose en los resultados de la evaluación. A todos los puestos de una clase se les asigna un sueldo o intervalo de sueldos.

Fijación de la estructura salarial. Se fijan los salarios o bandas salariales. Con frecuencia se basan en una cantidad que ya existía.

Determinación del salario individual. Finalmente, se fija lo que se va a pagar a cada sujeto. Las diferencias individuales suelen deberse a factores personales como la antigüedad, la edad, la experiencia, las posibilidades del empleado, las habilidades, etc.

Planes de incentivos salariales. Se mide el rendimiento a partir de normas de productividad e índices directos de resultados de los sujetos, grupos y organización.

Planes de remuneración por méritos. Se utilizan medidas de rendimiento menos directas, con las clasificaciones o apreciaciones de los supervisores.

Programas de protección (públicos y privados).

Sueldo correspondiente a tiempo no trabajado.

Servicios para los empleados y retribuciones en especie.

Atraer a los empleados: a fin de conseguir personas cualificadas.

Retener a los empleados buenos.

Controlar los costes. Si el nivel de productividad no justifica los costes actuales de las prestaciones, será preciso efectuar una evaluación de ellas.

Otros objetivos pueden ser: aumentar la moral, motivación y satisfacción de los empleados, reducir la rotación del personal, mejorar la imagen de la organización entre los empleados, etc.

La longitud de un surtido se refiere al número de productos o referencias ofrecidas. En el caso de Coca-Cola (figura 8), la longitud de la gama es de 19 referencias.

La amplitud se refiere a la cantidad de líneas de productos diferentes, que en el ejemplo de Coca-Cola sería de 7 líneas: refrescos carbonatados, refrescos no carbonatados, tés fríos, zumos, aguas, bebidas deportivas y bebidas energéticas.

La profundidad es el número de modelos, tamaños y variantes que se ofrecen de cada referencia. Por ejemplo, Coca-Cola se vende en lata de 33 cc, botella de cristal de 20 cc, botella de plástico de 1 litro, etc.

Diseñar productos de manera personalizada. Esta posibilidad, que es el sueño del marketing, acabó con la Revolución Industrial y ahora renace nuevamente al amparo de las nuevas posibilidades de interacción con el cliente que ofrece Internet.

Ofrecer al consumidor más valor añadido. Para tener éxito en Internet no es necesario ofrecer productos o servicios diferentes de los que se pueden obtener por los canales tradicionales –en las tiendas, por ejemplo. Más bien, lo que resulta imprescindible es que el hecho de comprarlos por Internet comporte al cliente algún tipo de ventaja o de valor añadido: ahorro de tiempo, nuevos servicios o más facilidades para comparar los productos, por ejemplo.

Alto coste total unitario ya que, aunque los costes fijos suelen ser bajos, los costes variables son elevados y, además, habitualmente sólo se produce una unidad del proyecto.

Trabajadores cualificados y polivalentes capaces de realizar las distintas tareas que componen el proyecto y, una vez finalizado el mismo, de poder ser reasignados a nuevos proyectos.

Se emplea maquinaria de uso general en el sector y que pueda ser utilizada para distintas tareas. El grado de mecanización no es muy elevado y la automatización prácticamente sólo se produce en actividades de diseño del producto o de ingeniería del proceso.

Resulta difícil de planificar y controlar, por lo que suelen emplearse técnicas de planificación y control de la producción como las que veremos en el tercer epígrafe de este módulo.

El producto está sometido a un alto grado de cambio e innovación, de manera que el resultado final suele diferir del proyecto inicial para ir adaptándose a las especificaciones del cliente.

La distribución en planta es de posición fija. Este concepto lo estudiaremos en el siguiente epígrafe del tema.

La sustituibilidad o intercambiabilidad de las partes supuso romper con el hecho de que, al ser productos únicos los fabricados por el sistema artesanal, no existían componentes de repuesto para tener en stock en previsión de futuras averías de los productos. Hasta ese momento, si un coche se averiaba había que llevarlo a la fábrica, donde debían producirse los componentes averiados a medida de los que había que reponer y llevar a cabo una serie de tareas como el limado y ajuste de las diferentes piezas. Con la innovación de Ford todo este conjunto de tareas y trabajadores para realizarlas se eliminaban, con la ventaja añadida de que se podían vender los recambios de piezas a concesionarios o distribuidores oficiales para que realizaran las reparaciones, facilitándose y simplificándose el servicio de mantenimiento.

La cadena de montaje se desarrolló a partir de la idea de mantener fijos a los trabajadores y desplazar el automóvil, justo lo contrario de lo que se hacía hasta entonces, en que era el automóvil el que estaba inmovilizado y los trabajadores los que se movían a su alrededor para ir montando, limando y ajustando las piezas. A pesar de que en un primer momento el sistema fue muy rudimentario, a partir de carros enganchados por un cable que se movían accionando un cabrestante, el experimento tuvo mucho éxito consiguiendo reducir el tiempo de montaje de cada coche de trece horas a cinco horas y cincuenta minutos.

Reduce el tiempo que necesita el trabajador para aprender una tarea, ya que, al dividir el trabajo en microtareas, el aprendizaje puede requerir tan sólo unos minutos.

Cuanto más simple sea el contenido de una tarea, menores errores se producirán, por lo que se reducen los costes relacionados con material defectuoso durante el proceso de aprendizaje.

Se eliminan los tiempos improductivos para pasar de una tarea a otra, ya que no es necesario cambiar de herramientas.

Al realizar el trabajador una única tarea, la repite más veces que si tuviera que hacer varias tareas, por lo que conseguirá una mayor habilidad. Este efecto aprendizaje es uno de los principales componentes del efecto experiencia, que explica importantes diferencias en costes entre las empresas.

Además de facilitar el aprendizaje de los trabajadores, la división del trabajo en microtareas facilita la incorporación de trabajadores sin cualificación.

El jidoka (autonomoción): consiste en instalar un sensor en las máquinas para que detecte los errores y que, incluso, pare la producción si no es capaz de corregir los defectos.

El poka yoke: evita errores entre los operarios. Por ejemplo, si un trabajador necesita 6 tornillos para una tarea, en lugar de entregarle cajas de 100 tornillos se le suministran cajas de 6, de modo que puede detectar fácilmente si ha cometido algún error.

kanban de producción, que autoriza la fabricación de un contenedor de piezas;

kanban de transporte, que autoriza el movimiento de un contenedor de piezas entre dos células de trabajo.

Volumen de producción. Es la cantidad de bienes y servicios realmente producida en un periodo de tiempo. Normalmente, es inferior a la capacidad instalada.

Capacidad pico. Es la cantidad eventual máxima de productos y servicios que podrían obtenerse en un periodo forzando los factores de producción (horas extra de los trabajadores, contratación de trabajadores adicionales, añadir un turno más de trabajo, etc.). Sólo debe mantenerse durante un corto periodo de tiempo, ya que incrementa los costes de producción y reduce la vida útil de las máquinas (salarios extra, mayor número de averías por sobreutilización de las máquinas, etc.).

Factores relacionados con los inputs, como coste de las materias primas y la energía, costes financieros y fiscales, costes salariales, cualificación de los trabajadores, etc.

Factores relacionados con la necesidad de localizarse cerca de los clientes, como costes de transporte del producto final, que el producto sea perecedero, conocimiento de las necesidades específicas de los clientes para adaptar los productos o servicios, etc.

Factores relacionados con el entorno, como infraestructuras, políticas públicas, ambiente para los negocios, actuación del gobierno, características de la población, etc.

Cuando cambian los costes de los factores de producción, por ejemplo ante el aumento del coste de la mano de obra en España, muchas empresas españolas o multinacionales que se habían instalado en España están trasladando sus instalaciones productivas a países con mano de obra más barata, como Marruecos, países del Este, China, etc.

Cuando la demanda se desplaza geográficamente o aparecen mercados emergentes, como es el caso de los mercados asiáticos.

O cuando se producen fusiones entre empresas y debe plantearse qué instalaciones permanecerán abiertas y cuáles se cerrarán.

Distribución en posición fija (ved figura 22). Consiste en que el producto permanece fijo en el lugar donde se va a producir (en muchos casos es su ubicación definitiva), y son las máquinas y los operarios los que se trasladan a ese lugar para llevar a cabo el proceso de transformación. Es habitual en la fabricación por proyectos y, por tanto, para construir productos de gran tamaño y peso (buques, edificios) o servicios complejos (organización de un evento deportivo). Su principal ventaja es la flexibilidad para ir adaptando las actividades según cambios en el diseño del producto, pero su principal inconveniente es el de planificar y controlar adecuadamente las actividades para evitar tiempos muertos.

Distribución funcional (ved figura 23). Consiste en agrupar trabajadores, máquinas y herramientas en centros de trabajo en los que se realiza una misma función. No todos los productos han de pasar por todos los centros de trabajo ni en el mismo orden, sino que dependerá de las operaciones necesarias y la secuencia adecuada de las mismas que se precise para su elaboración. Por ello, es un modelo apropiado para la fabricación artesanal y por lotes.

Distribución por producto (ved figura 25). En este caso, las máquinas se sitúan lo más cerca posible unas de otras según la secuencia lógica de actividades necesarias para fabricar el producto, de modo que los componentes avanzan añadiéndose por las diferentes etapas hasta obtener el producto terminado. Su diseño se basa en la cadena de montaje, por lo que es un modelo adecuado para la fabricación en masa.

Distribución en forma de U (ved figura 27). Este modelo, característico en el sistema de producción justo-a-tiempo, trata de combinar las ventajas de los modelos funcional y por producto. Las células de trabajo tienen forma de U y en ellas los materiales y piezas siguen una trayectoria secuencial (todas entran por un brazo de la U y salen por el otro), pero la actividad de los operarios no tiene por qué ser secuencial. Para evitar pérdidas de tiempo en desplazamiento de los trabajadores, éstos se sitúan en el centro de la U espalda contra espalda.

A posteriori, mediante el cálculo de índices de productividad una vez obtenidos los resultados.

A priori, realizando un análisis de los costes para conocer la cantidad mínima de bienes y servicios que la empresa debe producir y vender para no tener pérdidas. Para ello se calcula el punto muerto o umbral de rentabilidad.

Los costes inevitables, en los que se incurren para evitar que lleguen al cliente productos defectuosos. Son los costes de prevención de errores y de evaluación o inspección de la producción.

Los costes evitables, en los que se incurre por no haber invertido suficiente en prevención y evaluación. Pueden ser internos, cuando se cometen errores (pérdida de material, tiempo ocioso, etc.) o externos, cuando el producto llega defectuoso al cliente.

Beneficios retenidos. Es el excedente empresarial una vez retribuidos todos los agentes, incluidos los accionistas. Se recogen en las cuentas de reservas.

Amortizaciones. Son fondos que se dotan para poder recuperar las inversiones fijas. Cubre la depreciación, tanto técnica como económica, del inmovilizado.

Provisiones. Su objetivo es cubrir pérdidas o gastos perfectamente delimitados en cuanto a su naturaleza, pero a fecha de cierre del ejercicio no se conoce ni su importe exacto ni generalmente la fecha en la que se producirán.

Cupón americano: los intereses se pagan de forma periódica.

Cupón cero: los intereses se perciben de una sola vez al vencimiento del título; por tanto, no rinden nada hasta el vencimiento.

Al descuento: se cobran los intereses en el momento de suscribir la emisión, de forma que el desembolso que realiza un acreedor al adquirir el título es inferior al nominal en la cuantía correspondiente a los intereses, es decir: Desembolso = Nominal – Intereses.

Amortización periódica. Consiste en que todos los años se devuelve una parte del principal de la deuda, por lo que si los intereses son de cupón americano, la cuantía de intereses irá disminuyendo.

Amortización al vencimiento. No se devuelve nada del principal hasta el vencimiento de los títulos.

Préstamo. Se recibe una cantidad de dinero a devolver en un determinado periodo de tiempo, pagando los intereses correspondientes.

Crédito. La institución financiera pone a disposición del cliente una cantidad de dinero con un límite máximo, de modo que el cliente utilizará la cantidad que necesite en cada momento y sólo pagará intereses por la cantidad realmente utilizada.

Sistema americano. Consiste en abonar en cada periodo los intereses correspondientes y devolver todo el principal al vencimiento.

Sistema francés. Todos los años se paga la misma cuota (intereses y principal), por lo que al principio la mayor parte de la cuota son intereses, al contrario de lo que ocurrirá al acercarse al vencimiento.

Sistema de cuota fija. Cada periodo se devuelve una cantidad constante del principal y se abonan los intereses (decrecientes) correspondientes al capital vivo en ese periodo.

Comprar el bien por el valor residual previamente fijado.

Devolver el bien a la sociedad leasing.

Volver a efectuar un nuevo contrato sobre el mismo bien, tomando como precio inicial el valor residual.

La empresa que necesita un bien de activo no corriente. Es el arrendatario.

La sociedad de leasing, que es quien financia o alquila a la empresa el bien, por lo que es el arrendador. Puede ser una institución financiera o una sociedad de leasing.

El fabricante o proveedor del bien. En ocasiones, los propios fabricantes disponen de servicio de leasing, como, por ejemplo, IBM o Rank Xerox.

Crédito comercial. Se refiere a la financiación de los proveedores y surge cuando los proveedores sirven las mercancías (materias primas y auxiliares, suministros, envases y embalajes, etc.) pero ofrecen a la empresa la posibilidad de realizar el pago en un momento posterior, habitualmente a 30, 60 ó 90 días. Es una de las formas de financiación a corto plazo más utilizadas, por ser prácticamente automática. El coste de esta financiación se calcula como un coste de oportunidad asociado a los descuentos por pronto pago y otras facilidades a las que se renuncia al aplazar el pago.

Financiación bancaria. Puede consistir en préstamos y créditos a corto plazo, con características similares a las comentadas para el medio y largo plazo, aunque merece la pena destacar dentro de este grupo el descuento comercial. El descuento comercial consiste en que una entidad financiera pone a disposición de su cliente el importe de un efecto comercial (letra de cambio, pagaré...) antes de su vencimiento, previa deducción de una serie de gastos (comisiones, intereses). Por lo tanto, el banco cobra los intereses por anticipado (tirón), pero el riesgo de impago lo mantiene la empresa, a diferencia del factoring, que vamos a ver a continuación. La figura 38 presenta en forma de esquema en qué consiste el descuento comercial.

Factoring. Consiste en que una empresa vende antes de su vencimiento un crédito concedido a sus clientes a una sociedad factoring, que se encarga de su cobro, asumiendo dicha sociedad el riesgo de insolvencia. La sociedad factoring cobrará una comisión por asumir el riesgo del cobro de las facturas. De este modo, la empresa consigue convertir sus ventas a corto plazo en ventas al contado, mejorando su liquidez y eliminando el riesgo de impago. Por este motivo es un servicio muy utilizado sobre todo por pequeñas y medianas empresas, aunque tiene un mayor coste que el descuento comercial.