Licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Barcelona
y bachelors en Ciencias Empresariales (Gestión de Personal) por la Universidad de Limerick (Irlanda).
Máster en Estudios Empresariales (Gestión de Recursos Humanos) por la Universidad
de Limerick, donde ha sido profesora. Profesora de la Universidad Rovira i Virgili.
Colaboradora en el proyecto internacional Cranfield de investigación en gestión estratégica
de recursos humanos.
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El estudio del comportamiento organizativo se dedica a observar cómo funcionan las organizaciones y cómo se relacionan sus empleados,
por medio de sus conductas (acciones), percepciones e intenciones, individualmente
o en grupo.
Como disciplina académica, el comportamiento organizativo se alimenta de las ciencias
sociales y del comportamiento (psicología, sociología, etc.) y del cuerpo teórico
y práctico de organización y diseño empresarial (estructura, nivel de centralización,
efectos de la división del trabajo, distribución del tiempo de trabajo, etc.).
En esta asignatura hemos creído conveniente dedicar un módulo didáctico a algunos
aspectos del comportamiento organizativo para que los tengáis en consideración una
vez paséis a estudiar las actividades y las técnicas concretas de la gestión de recursos
humanos. En este sentido, los distintos aspectos que afectan al comportamiento de
las personas en la organización no se materializan normalmente en una política concreta,
sino que informan y condicionan las políticas de personal en su conjunto.
La dirección de la empresa, pues, necesita hacer uso de los conocimientos que nos
aportan las ciencias del comportamiento por distintas razones; entre éstas tenemos
las siguientes:
La mayoría de los aspectos de dirección y gestión pasan por la administración de personas
y, por lo tanto, se llevan a cabo mediante relaciones interpersonales.
La conveniencia de basar decisiones sobre relaciones interpersonales en hechos concretos
y análisis en lugar de meras especulaciones.
La importancia de las influencias psicológicas y sociales en la productividad, así
como la necesidad de relacionarlas con unas condiciones físicas de trabajo y estructura
organizativa adecuadas.
La necesidad de entender las actitudes de los empleados hacia su trabajo, las causas
de su motivación y cómo afecta la personalidad de los individuos a sus relaciones
con la organización.
Sin embargo, la aplicación de las ciencias del comportamiento en la gestión empresarial
supone un cierto número de problemas, entre los cuales hay que destacar éstos:
Dado que las ciencias del comportamiento se informan de ciencias tan distintas, es
difícil integrar los diferentes elementos en un único cuerpo de conocimiento inmediatamente
aplicable a la gestión empresarial.
El comportamiento de las personas escapa muchas veces a nuestras posibilidades de
predicción, tanto por la complejidad de factores que determinan sus actos como por
su aparente irracionalidad, circunstancia que convierte el estudio del "cómo tendría
que ser" en un hecho hasta cierto punto irrelevante.
Toda modelización del comportamiento humano es necesariamente simplista y excluye
un número importante de consideraciones y variables.
A pesar de estas limitaciones, el estudio del comportamiento humano es importante
para que los gestores de las organizaciones sean capaces de tener herramientas y elementos
para facilitar su relación con los individuos, los grupos y las estructuras formales.
En este módulo presentamos cuatro temas básicos de comportamiento organizativo y dejamos
de lado otros aspectos importantes que escapan a los objetivos de este texto, como
la personalidad, la implicación o el compromiso de los trabajadores con la organización.
Objetivos
Con lo que exponemos en este módulo didáctico se pretende que el estudiante sea capaz
de:
Definir el concepto de motivación y considerar su utilidad en el entorno empresarial.
Conocer las principales teorías de la motivación y evaluarlas críticamente.
Definir el concepto de liderazgo y sus características.
Conocer los diferentes enfoques y teorías sobre el liderazgo.
Reflexionar sobre las características de los líderes.
Observar la importancia, los tipos y las características de los grupos que hay en
las organizaciones.
Conocer los factores que pueden mejorar o impedir el rendimiento eficiente de un grupo.
Reconocer la importancia de la comunicación en las empresas y considerar los diferentes
tipos y factores que la facilitan o la dificultan.
Describir el concepto de cultura organizativa y sus tipos con el fin de identificar
unos marcos de referencia que afectan a la mayoría de los procesos de la empresa.
1.Motivación
Desde hace ya décadas, el interés por el tema de la motivación humana ha dejado de
ser exclusivo de los psicólogos y se ha incorporado de pleno al mundo empresarial.
Desde el movimiento de las relaciones humanas, un gran número de investigadores y
profesionales de la empresa se han preocupado por averiguar cuáles son los factores
y los procesos que estimulan la actividad de los individuos dentro del entorno empresarial.
En este apartado estudiaremos algunas de las principales teorías de los modelos de
recursos humanos sobre el qué y el cómo de la motivación humana, así como algunas
de las aplicaciones que de ellos han hecho las organizaciones con el fin de mejorar
la eficiencia.
1.1.Definición y concepto
La palabra motivación proviene del latín movere, es decir, 'moverse'. La motivación es, pues, algo que mueve a las personas a llevar a cabo ciertas acciones. Así, podemos
definir el término motivación como todo aquello que da energía (causa acción), direcciona y sostiene comportamientos
humanos.
Es importante enfatizar el hecho de que esta fuerza efectivamente mueve a las personas
a ejecutar acciones. Es decir, no consideramos motivación cuando hay un deseo de hacer
algo, sino cuando este deseo se ha materializado en una acción concreta.
1.2.Las teorías de la motivación
Como hemos apuntado antes, hay un gran número de teorías que intentan describir la
motivación. La mayoría están basadas en la cadena necesidad-deseo-satisfacción, tal
como expresa el cuadro siguiente:
La mayoría de las teorías sobre la motivación se pueden dividir en dos grupos principales;
éstos son los siguientes:
1) Teorías sobre el contenido de la motivación. También llamadas teorías de las necesidades. Se preguntan cuáles son los factores que influencian la motivación, es decir, qué
es lo que mueve a las personas a actuar. Pretenden identificar las necesidades de
los individuos y la fuerza relativa de cada necesidad. Entre éstas, las más influyentes
han sido la jerarquía de necesidades de Maslow y los dos factores de Herzberg, que estudiaremos más adelante.
2) Teorías sobre el proceso de motivación. La cuestión principal que se plantea este grupo de teorías es encontrar los procesos
que llevan a la motivación; es decir, estudian cómo se motivan las personas. Buscan
las relaciones y los patrones de comportamiento entre las diferentes variables que
afectan a la motivación humana. Las teorías más conocidas de este grupo son la teoría de la expectativa de Vroom (que estudiaremos más adelante) y la del establecimiento de objetivos de Locke y Latham.
1.3.La jerarquía de necesidades de Maslow
El modelo o teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow se basa en tres premisas:
1) Las personas se motivan por el deseo de satisfacer una serie de necesidades.
2) Como seres "deseadores", las personas siempre quieren más, y lo que quieren depende
de lo que ya tienen.
3) Las necesidades que motivan a las personas están ordenadas en una jerarquía que empieza
en la base, y va produciendo necesidades de orden superior a medida que se satisfacen
las necesidades de orden inferior.
Maslow propone que la serie de niveles en que se ordenan las necesidades de las personas
son las que se expresan en el cuadro siguiente:
Las necesidades fisiológicas son aquellas necesidades básicas que las personas necesitan cubrir para subsistir
(comer, beber, calor, etc.). En torno al trabajo, estas necesidades pueden satisfacerse
básicamente con un salario que le permita al empleado vivir.
Las necesidades de seguridad son aquellas que garantizan a la persona un entorno de seguridad, orden y predictibilidad,
es decir, todo aquello que nos hace sentir libres de amenazas en los aspectos estables
que valoramos. En el entorno laboral, estas necesidades pueden alcanzarse mediante
unas condiciones de trabajo seguras en el sentido físico, así como mediante contratos
indefinidos o a largo plazo, planes de pensiones, compromiso empresarial para evitar
expedientes de regulación, etc.
Las necesidades de afiliación son todas aquellas que le causan al empleado la sensación de pertenecer a un grupo,
y satisfacen las necesidades naturales de afecto y socialización de las personas.
En la empresa, se satisfacen mediante el mismo contacto humano del día a día, y puede
estimularse mediante actividades sociales, permisos para actividades informales y
animando las comunicaciones abiertas.
Las necesidades de estima o posición son aquellas que se derivan del deseo de tener una imagen de sí mismo valiosa y valorada.
Comprenden tanto el respeto propio (confianza, independencia) como la estima de los
demás (reputación, prestigio, reconocimiento). Estas necesidades, en el entorno laboral,
pueden satisfacerse cotidianamente mediante un feedback positivo frecuente y, en un ámbito más general, mediante una adecuada política de
promoción, el reconocimiento de los buenos resultados e incluso con denominaciones
de los cargos que reflejen un grado importante de responsabilidad u otros símbolos
de estatus.
Finalmente, las necesidades de autorrealización, que son las más abstractas, representan el cumplimiento del desarrollo completo
de los potenciales del individuo. Dentro del entorno laboral, estas necesidades pueden
satisfacerse mediante la propuesta de proyectos o tareas que representen un reto al
empleado, animando su creatividad o permitiendo altos grados de discreción o autonomía
sobre la realización de su trabajo.
Tal como hemos apuntado anteriormente, una vez una necesidad se ha visto satisfecha,
ya no actúa como motivadora. La motivación estará ahora estimulada dirigiendo las
necesidades del próximo nivel superior.
1.3.1.Aplicación y problemas de la teoría de Maslow en el entorno laboral
La jerarquía de las necesidades de Maslow ha sido popular e influyente en los diferentes
estilos de dirección. Hoy continúa siendo utilizada por muchos directivos, probablemente
por su simplicidad como marco conceptual en la discusión de la motivación de los empleados.
Las aplicaciones de la teoría en el entorno laboral presentan prescripciones claras:
será preciso que la dirección cree un entorno de trabajo en el que los empleados puedan
satisfacer sus necesidades. Asumiendo que las necesidades más básicas ya están cubiertas
por el mismo hecho de que los trabajadores están en la empresa, la dirección puede
concentrarse en fomentar unos sistemas de trabajo que posibiliten la satisfacción
de otras necesidades superiores.
A pesar de esta simplicidad y esta lógica de la jerarquía de necesidades de Maslow,
estudios subsiguientes han demostrado algunos de los problemas y de los agujeros que
presenta el modelo. Algunos de estos problemas de aplicación son los siguientes:
La gente no satisface sus necesidades sólo en el trabajo, sino también por medio de
su vida social y privada. Por lo tanto, por mucho que la organización se esfuerce
en crear condiciones que faciliten la satisfacción de una necesidad, si los trabajadores
ya la han cubierto en otro ámbito, estas condiciones no actuarán como fuerzas motivadoras.
También se han planteado dudas sobre el tiempo transcurrido entre la satisfacción
de un nivel inferior y la emergencia de una necesidad superior.
Es difícil de comprobar la teoría empíricamente.
El orden de prioridades puede ser diferente en algunos trabajadores, o incluso algunas
personas pueden no experimentar un grupo de necesidades.
Sin embargo, estas dificultades de aplicación de la teoría de Maslow en el entorno
laboral son comprensibles si se tiene en cuenta que Maslow no pensó en su modelo como
para ser aplicado específicamente en el mundo laboral. De hecho, hasta veinte años
más tarde, la jerarquía de Maslow no fue introducida en la literatura de la gestión
empresarial por Douglas McGregor.
1.4.La teoría de los dos factores de Herzberg
Herzberg extendió los estudios de Maslow y desarrolló una teoría de contenidos de
la motivación aplicada específicamente al trabajo. Además, esta teoría fue construida
a partir de datos empíricos. Efectivamente, Herzberg entrevistó a más de doscientos
contables e ingenieros en Pennsylvania. En su estudio utilizó el método del incidente crítico, que consiste en recoger información sobre situaciones extremas. En concreto, a los
sujetos que participaron en el estudio se les preguntó qué era lo que les hacía sentir
mejor en su trabajo, así como qué era lo que más detestaban.
El análisis de las respuestas y de los resultados del estudio fue bastante consistente.
Se identificaron dos grupos de factores que afectaban a la motivación en el trabajo:
las buenas experiencias y los sentimientos estaban relacionados con aspectos referentes
al mismo trabajo, mientras que los sentimientos negativos se relacionaban tanto con
aspectos referentes al trabajo como con aspectos periféricos o de su entorno. A partir
de esta diferenciación, Herzberg planteó su teoría de los dos factores, que denominó de la siguiente manera:
1) Factores de higiene o mantenimiento (no satisfactorios o extrínsecos)
Están relacionados con las condiciones externas del trabajo y su entorno.
Estos factores de higiene permiten mantener un cierto nivel de resultados si son adecuados,
pero provocan insatisfacción y disminución del rendimiento cuando se perciben como
insuficientes o injustos.
Tal como indica su nombre, se trata de factores de prevención (higiene) en el sentido
de que no son capaces de motivar positivamente, pero hay que prevenir su descuido,
porque sí son capaces de desmotivar.
2) Factores motivadores (satisfactorios o intrínsecos)
Este grupo de factores está relacionado con el contenido del trabajo, es decir, están
intrínsecamente relacionados con las tareas que desarrolla cada trabajador. Los factores
motivadores efectivamente presentan la capacidad de motivar al individuo a trabajar
más o mejor.
Así pues, los factores motivadores podían fomentar una mejor calidad del trabajo y,
en cambio, los de higiene no: por ejemplo, puede ser que un empleado renuncie porque
está disconforme con algún factor de higiene. Si este factor hubiera sido adecuado
o satisfactorio, habría conseguido retener al empleado, pero no que éste trabajara
más o mejor.
A pesar de todo, hay que señalar que, a pesar de esta incapacidad de motivación de
los factores de higiene, un gran número de estudios posteriores han demostrado que
estos factores no son de segunda categoría, sino tan importantes como los motivadores,
especialmente a largo plazo. Por ejemplo, en relación con el salario, pocas personas
pensarán que no han merecido un aumento que se les ha concedido y, por lo tanto, el
aumento será "normal"; en cambio, sí que hay muchos trabajadores insatisfechos por
la falta o la cuantía de este aumento.
Actividad
1. Pensad en situaciones del entorno laboral en las que hayáis sido motivados y desmotivados
por factores intrínsecos o motivadores y por factores de higiene o extrínsecos. ¿Cuánto
duraron la motivación y la desmotivación? En el caso de la desmotivación, ¿se hizo
algo? ¿Cuáles de éstos os parece que son los factores más importantes que hay que
tener en cuenta en el entorno laboral?
1.4.1.Aportaciones y problemas de la teoría de Herzberg
La principal implicación del modelo de los dos factores de Herzberg en el entorno laboral es la conclusión
de que la dirección debería intentar maximizar la incidencia de los factores motivadores
para cada empleado mediante un diseño o un enriquecimiento adecuados de los puestos
de trabajo.
Como en el modelo de Maslow, los factores duales de Herzberg tienen que estudiarse
con espíritu crítico. Los principales problemas identificados en su teoría son éstos:
De carácter metodológico. La técnica del incidente crítico tiene el inconveniente de reflejar pobremente las
situaciones no extremas, es decir, aquellas que no causan una impresión, pero que
quizá se dan a diario. Así, cuando se han intentado estudiar los factores de Herzberg
con otras metodologías, los dos factores no se muestran visibles tan claramente.
De carácter conceptual. Muchos autores consideran que poner el salario como factor de higiene es probablemente
una sobresimplificación de la realidad y la complejidad de los procesos que motivan
a las personas. Así, ha habido continuos debates sobre si la retribución debería formar
parte de los factores de higiene o de los motivadores. Aunque no hay nada definitivo
en este debate, se ha reconocido que la retribución actúa como motivador, al menos
a corto plazo.
De carácter práctico. El estudio original fue llevado a cabo con profesionales (contables e ingenieros)
y, por lo tanto, tiene sentido que estas personas estuvieran motivadas por las actividades
de su propio trabajo. En cambio, la aplicación del modelo de Herzberg a trabajadores
manuales y/o poco cualificados no ha tenido siempre el éxito esperado.
1.5.La teoría de las expectativas de Vroom
La teoría de las expectativas de Victor Vroom (1964) fue el primer modelo de motivación
dedicado específicamente al entorno laboral y que además tiene en cuenta y prevé diferencias
interpersonales en lo que concierne a la intensidad y a los factores que pueden dinamizar
la motivación de los empleados.
Las raíces de la teoría de Vroom
Las raíces de la teoría de Vroom se encuentran en los estudios cognitivos de Kurt
Lewin y Edward Tolman durante las décadas de 1930 y 1940. Estos investigadores rehusaron
algunos de los principales conceptos de las teorías de refuerzo (las acciones premiadas
tienden a repetirse, y las castigadas, a no repetirse), dominantes en la época, y
propusieron que la mayoría de conductas humanas resultan de la interacción entre las
características únicas de cada individuo (personalidad, valores, cultura, etc.) y
su entorno. Así, individuos diferentes estarán motivados por factores diferentes,
con intensidad diferente y por medio de procesos diferentes.
En concreto, Vroom propone que la motivación se dará en función de las siguientes
variables:
Valencia. Es la preferencia o el atractivo que un resultado concreto o incentivo tiene para
un individuo. Esta variable puede ser positiva o negativa; es positiva cuando el individuo
quiere que aquel resultado se produzca, y negativa cuando el individuo quiere que
el resultado no ocurra. Una valencia igual a cero significa que el individuo es indiferente
a este resultado.
Expectativa. Es la percepción individual de la probabilidad de que el hecho de llevar a cabo
una acción determinada dará el resultado deseado. Al ser una probabilidad, el valor
variará entre 0 (el individuo cree que por mucho que se esfuerce, no conseguirá la
promoción) y 1 (el individuo sabe exactamente qué acciones lo conducirán a la promoción).
Así pues, la motivación de un empleado (M) es la suma de los productos de las valencias (todos los resultados que le gustaría
que ocurrieran o no ocurrieran) por las expectativas de que cada resultado ocurra
con su esfuerzo.
M = ∑ valencias × expectativas
1.5.1.Evaluación del modelo
Como modelo conceptual, la principal aportación de la teoría de Vroom es que reconoce la complejidad de la motivación y el hecho
de que ésta será diferente para cada persona, con lo que mejorarán así las anteriores
teorías del contenido de la motivación, que ultrasimplificaban el tema.
A pesar de todo, esta virtud del modelo es al mismo tiempo su problema principal. El gran número de variables que intervienen en los procesos motivacionales y la
dificultad de aplicar la teoría de manera sencilla hacen que, aplicando este modelo,
los directivos comprendan la complejidad de la motivación en el trabajo, pero éste
no siempre les da sugerencias concretas para solucionar los problemas de motivación
en sus organizaciones.
1.5.2.Relevancia para la empresa
A pesar de estas observaciones, la teoría de Vroom incorpora algunos principios prácticos que han sido de gran valor para los gestores de las organizaciones. Será necesario,
pues, que éstos presten atención a un número de factores, que explicamos a continuación:
Intentar establecer relaciones claras con el esfuerzo, el rendimiento y la recompensa (resultado). Si los empleados ven una conexión clara entre actuar de una manera y
conseguir lo que quieren, hay más probabilidades de que actúen de esta manera.
Intentar minimizar resultados indeseables como resultados de alto rendimiento (accidentes, sanciones de compañeros de trabajo, etc.).
Dado que individuos diferentes asocian valencias diferentes a resultados determinados,
habrá que intentar conocer a los empleados y sus preferencias para poder satisfacer éstas y no otras que los empleados no valoren.
1.6.Motivación, satisfacción y rendimiento
¿Hasta qué punto las teorías de la motivación son útiles? ¿La satisfacción de unas
necesidades conduce realmente a un mejor rendimiento? ¿Un trabajador eficiente es
probablemente un trabajador satisfecho, pero un trabajador satisfecho es necesariamente
un trabajador eficiente? Una de las preocupaciones lógicas de los directivos es el
rendimiento, y aunque la mayoría aceptaría que es mejor tener empleados satisfechos
en la empresa, ésta no será una prioridad a menos que haya una relación demostrable
entre las variables motivación, satisfacción y mejor rendimiento.
Las teorías del contenido de la motivación asumen implícitamente que la satisfacción
de las necesidades de los empleados se traduce en mejor rendimiento y que, al contrario,
la insatisfacción resulta en un rendimiento empobrecido. El modelo de Herzberg, en
concreto, habla de satisfacción (con el trabajo, con el entorno laboral, etc.), aunque
no dirige la relación entre satisfacción y rendimiento. De la misma manera, la teoría
de proceso de las expectativas de Vroom no habla explícitamente de los efectos de
la motivación en el rendimiento.
La relación entre satisfacción y rendimiento no se incluyó directamente en un modelo
motivacional hasta el desarrollo del modelo de Vroom que llevaron a cabo Porter y
Lawler.
Porter y Lawler (1968) empiezan con la premisa de que las variables motivación (fuerza o esfuerzo),
satisfacción y rendimiento son variables que no están directamente relacionadas. Al
contrario, hay otros factores intermedios en su relación, que se expresan en el cuadro
siguiente:
Como puede observarse, este modelo es multivariante y, hasta cierto punto, circular,
en el sentido de que al final todas las variables se relacionan. Así, la motivación
viene determinada por el valor que los empleados atribuyen a ciertos resultados (valencias)
y las expectativas que tienen en el sentido de que un esfuerzo realmente se transformará
en un resultado. Con estos dos factores podemos obtener esfuerzo. Ahora bien, este
esfuerzo no se traducirá en un buen rendimiento o un cumplimiento salvo que se den
tres condiciones (variables intermedias):
El empleado debe tener las características personales, las habilidades y los conocimientos
(es decir, la capacidad) necesarios para rendir satisfactoriamente. Esto se consigue
mediante la formación y un buen proceso de selección de nuevos empleados.
El empleado debe entender de forma clara los requerimientos de su trabajo y aceptarlos.
De esta manera, los esfuerzos que pueda hacer estarán más cuidadosamente dirigidos
a lo que necesita cumplir.
Se dan oportunidades realistas de ejercer estos roles y estos potenciales al empleado,
y además el empleado percibe claramente que se le han dado tales oportunidades.
Estas condiciones posibilitarán que la motivación se materialice en un rendimiento
satisfactorio. Sólo cuando se ha conseguido el rendimiento o el cumplimiento deseado,
las recompensas (intrínsecas o extrínsecas) o los resultados deseados se hacen efectivos.
Así pues, hasta este momento no se produce la satisfacción. Este punto, la satisfacción
como consecuencia del rendimiento y no su causa, representa la principal aportación
del modelo de Porter y Lawler.
1.6.1.Evaluación y aplicaciones del modelo de Porter y Lawler
El modelo de Porter y Lawler está mucho más orientado a la práctica que el de Vroom,
aunque su complejidad continúa presentando algunas dificultades para hacer aplicaciones
directas y sencillas de la teoría en la práctica. De todas formas, esta dificultad
tiene que considerarse normal, ya que es sólo un reflejo de la naturaleza de los procesos
motivacionales.
Estudios subsiguientes han valorado algunos de los vínculos y las relaciones que presentan
Porter y Lawler y, en general, los resultados han demostrado un grado de coherencia
elevado, sobre todo, los que han demostrado que el rendimiento y la satisfacción están
más fuertemente relacionados cuando las recompensas (tanto intrínsecas como extrínsecas)
se hacen depender directamente del rendimiento. La recomendación que se concluye de
este vínculo es que las empresas deberían revisar sus políticas de recompensa y relacionarlas
con el rendimiento. Además, a partir de los vínculos entre variables identificados
por el modelo, pueden destacarse unos puntos clave que la empresa tendrá que revisar
para permitir que las relaciones entre motivación, rendimiento y satisfacción sean
posibles. Algunos de estos puntos que deben ser revisados de entre las diferentes políticas y prácticas empresariales son los siguientes:
a) En lo que concierne a la relación entre motivación y rendimiento:
Asegurarse de que las habilidades y los conocimientos (capacidades) de los empleados
son suficientes.
Aclarar las ambigüedades sobre los requerimientos del trabajo en general y de las
tareas concretas que hay que desarrollar.
Exigir sólo en casos en los que una tarea sea práctica y físicamente posible de alcanzar.
Tener en cuenta las interdependencias de un puesto de trabajo concreto con otros lugares
y personas.
b) En lo que concierne a la relación entre rendimiento y satisfacción:
Identificar cuáles son las recompensas que valora cada individuo (valencias).
Definir claramente qué se considera un buen rendimiento y qué es lo que se espera
del empleado.
Relacionar las recompensas valoradas con los rendimientos establecidos.
1.7.Conclusión
En este apartado hemos presentado algunas de las teorías más influyentes sobre la
motivación en torno al trabajo. A partir de su estudio se ha hecho patente la complejidad
del tema, tanto por el gran número de variables que influyen en la motivación humana
como por las diferencias interpersonales sobre lo que las personas desean y hasta
qué punto lo desean. Sencillamente, no hay dos personas iguales y, por lo tanto, la
búsqueda de una ley universal de la motivación resulta fútil.
Si no la motivación, sí que es cierto que la desmotivación es uno de los problemas que más preocupa a muchas organizaciones, y la solución tiende
a ir por caminos difíciles y poco estandarizados. Aun así, tanto estudiosos como empresarios
continúan poniendo la motivación en el centro de atención de estudios, prácticas y
experimentos.
A pesar de no haber encontrado todavía esta utópica ley universal, los adelantos que
se han dado durante el último medio siglo en el conocimiento de la motivación se han
contrastado y aplicado continuamente en el mundo empresarial. En este sentido, se
han desarrollado dos corpus de conocimiento que hoy forman parte de las prácticas habituales de muchas empresas.
Nos referimos a los siguientes:
el diseño de puestos de trabajo, que intenta satisfacer las necesidades intrínsecas de los trabajadores organizando
las tareas que componen un puesto de trabajo;
los sistemas de recompensa, especialmente la retribución, que intenta satisfacer principalmente las necesidades extrínsecas de los empleados.
2.El liderazgo
2.1.Definición y concepto
Centrándonos en el significado de la raíz lingüística de la palabra inglesa lead o leader, encontramos múltiples acepciones, entre las cuales destaca: 'conducir, guiar, dirigir,
jefe, dirigente, conductor o propietario'.
En lenguaje coloquial, el concepto de liderazgo se asocia a carisma. Este término procede del griego y la traducción equivalente es 'gracia'. Es decir,
aquello que provoca un atractivo y una imagen de confianza y respeto, derivado de
la energía que transmiten determinadas personas.
Algunos autores han dado la impresión de que el liderazgo es sinónimo de dirección.
Sin embargo, esto no es correcto, ya que los líderes no sólo están en la jerarquía
de la gerencia, sino también en los grupos informales de trabajo. La diferencia entre
liderazgo y dirección se ha establecido de la siguiente manera:
El liderazgo es una parte de la dirección, pero no toda. El liderazgo es la habilidad
de convencer a otras personas para que busquen con entusiasmo la consecución de los
objetivos definidos. El factor humano une un grupo y lo motiva hacia los objetivos.
Las actividades de la dirección, como la planificación, la organización y la toma
de decisiones no son efectivas hasta que el líder estimula el poder de la motivación
en las personas y las dirige hacia los objetivos.
K. Davis (1967). Human Relations at Work (pág. 96-97). Nueva York: McGraw-Hill.
2.2.Características de los líderes: innatas o adquiridas
Existen diferentes opiniones a la hora de decir si el líder nace o se hace en el tiempo.
Hay autores que defienden el enfoque personalista y determinista, en el que las personas
que no sean "líderes naturales" difícilmente adquirirán con aprendizaje las cualidades
de líder. Este enfoque pone énfasis en las características personales del líder.
Otros autores consideran que a causa del hecho de que diferentes situaciones requieren
diferentes tipos de liderazgo, más allá de las características personales del líder,
el liderazgo implica la aplicación de habilidades directivas que pueden ser adquiridas
por aprendizaje a lo largo del tiempo.
La posición más común se basa en el hecho de que "los líderes nacen y se hacen". Por lo tanto, hay una fuerza potencial inherente al nacer sobre la cual se construye
durante la infancia. Sin embargo, también hay una fuerza, quizá todavía más importante,
que es el conjunto de influencias externas que cada individuo consigue mediante el
conocimiento y la experiencia.
En cuanto al dilema de si el líder nace o se hace, pueden describirse una serie de
cualidades observadas en los líderes basadas en los principios estudiados por Stephen
Covey, como son los siguientes:
Confianza en sí mismo.
Sentido de la misión.
Aprendizaje continuo.
Vocación por servir.
Irradiación de energía positiva.
Conocimiento de los demás.
Equilibrio en sus vidas: física, emocional, intelectual y espiritual.
Visión de su vida como una aventura.
Sinergia.
Ejercitación por la autoevaluación.
En resumen, diremos que no existe una teoría universal del liderazgo, pero sí un acuerdo
en el que para considerar el concepto de líder es necesario considerar simultáneamente
la interacción de estas tres variables:
El líder con su personalidad, sus percepciones y sus recursos.
Los seguidores con su personalidad, sus percepciones y sus recursos.
El contexto relacional en el que sucede el liderazgo.
Si tenemos en cuenta estas tres variables, podemos decir que hay tantas definiciones
de liderazgo como situaciones de liderazgo.
2.3.Diferentes estilos o enfoques sobre el liderazgo
Existen muchos y variados enfoques o teorías sobre el liderazgo y pueden clasificarse
y resumir en los modelos que se detallan a continuación.
2.3.1.Teoría de los rasgos
Las primeras investigaciones hechas en el campo del liderazgo a partir de 1900 intentaron
identificar los rasgos que caracterizaban a los líderes (el liderazgo como característica de la personalidad). Se partía de la idea de que
el líder nace y no se hace. Con esta pretensión, los investigadores intentaron determinar
las características físicas, mentales y de personalidad en varios líderes, siguiendo
dos enfoques:
Mediante una comparación entre las características de los que aparecieron como dirigentes
con los que no tenían esta peculiaridad.
Mediante una equiparación entre las condiciones de los dirigentes eficaces con las
de los ineficaces.
En lo referente a la primera orientación, no se encontró ninguna característica clara
que de manera constante distinguiera entre dirigentes y seguidores. Se concluyó que
los líderes son inteligentes, agresivos, entusiastas, seguros de sí mismos y cooperantes,
entre otras características. No obstante, muchas personas tienen estas características
y no han llegado a ser líderes.
En cuanto a la segunda orientación, más reciente y menos numerosa en investigaciones,
tampoco ha permitido concretar características que puedan asociarse estrictamente
a la figura del líder eficaz.
2.3.2.Teorías del comportamiento
Tras haber comprobado que los líderes no poseen rasgos distintivos, el esfuerzo de
los investigadores se centró en especificar las conductas que los hacían más eficaces.
Por lo tanto, se distinguió entre los orientados a la tarea y los orientados al empleado.
Los líderes orientados a la tarea dirigen y supervisan de cerca a los subordinados,
con el objetivo de asegurarse y comprobar que el trabajo se cumple de manera satisfactoria.
Los orientados al empleado se basan en su motivación.
1) Línea de pensamiento de Rensis Likert
El autor Rensis Likert (1967) distingue cuatro estilos de liderazgo, en función de
si éste se orienta al empleado o a la tarea.
En el sistema 1, el líder es considerado explotador autoritario, es decir, autocrático. Toma las
decisiones y ordena su cumplimiento a los subordinados, de los cuales desconfía, y
los motiva mediante el temor, el castigo y utilizando sólo la comunicación vertical
descendente.
En el sistema 2, el líder sigue la conducta benevolente autoritaria, es decir, muestra seguridad
y confianza condescendiente en los subordinados, a quienes permite cierta flexibilidad
en el cumplimiento de las tareas, aunque según límites y normas establecidos. Son
motivados por una combinación de recompensas y castigos, y se establece una comunicación
vertical ascendente.
En el sistema 3, el líder recibe el nombre de "consultor". El grado de confianza y seguridad en los
empleados se ha incrementado de forma considerable respecto de los sistemas anteriores,
ya que el líder utiliza las ideas y opiniones de los subordinados, fija metas y da
órdenes siempre después de haber dialogado. Se establece, por tanto, comunicación
vertical ascendente y descendente, la motivación se fundamenta en recompensas y castigos
ocasionales y hay participación.
En el sistema 4, nos encontramos con el líder participativo. En este caso, el grupo fija las metas
y dirige la toma de decisiones, por lo que la confianza y seguridad en los empleados
es absoluta. La motivación se fundamenta en las recompensas y también en crear sentimiento
de valor e importancia. La comunicación es vertical, descendente y ascendente, e incluso
en diagonal.
De estos cuatro sistemas de liderazgo, Likert resaltó que el más eficiente es el sistema
cuatro, dado que pudo comprobar que las organizaciones dirigidas con este liderazgo
eran más productivas y efectivas en la fijación de objetivos o metas.
2) Modelo continuo de comportamiento, por Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt
La teoría de Tannenbaum y Schmidt (1973), conocida como modelo continuo del liderazgo,
aparece representada a continuación:
Estos autores consideran que el liderazgo incluye varios estilos, que oscilan desde
un estilo muy centrado en el jefe hasta otro que lo está en el subordinado. Este enfoque
ofrece una gama de estilos, sin justificar que uno sea el correcto y los demás, incorrectos.
Estos autores consideraron que los elementos más importantes que podrían influir sobre
el estilo de dirección a lo largo de esta continuidad eran los siguientes:
a) El gerente. Hace referencia a la manera en que el gerente desarrolla el trabajo influido, entre
otras cuestiones, por su formación, conocimientos, valores y experiencia.
b) El subordinado. Es importante analizar su papel, ya que su posición es fundamental para saber si
interesa acercarse más a un estilo autoritario o participativo.
c) La situación. Incluye aspectos como los valores y tradiciones de la organización, la naturaleza
de las tareas, las presiones de tiempo o la eficiencia con que trabajan los subordinados
como unidad.
3) La malla gerencial de Robert Blake y Jane Mouton
Otra visión del comportamiento del liderazgo es la que ofrecen Blake y Mouton (1980).
Estos dos investigadores de la Universidad de Tejas hacen uso de dos dimensiones:
a) Preocupación por las personas. Incluye elementos como el grado de compromiso del personal en la consecución de
los objetivos, el mantenimiento de la autoestima de los trabajadores, el hecho de
basar la responsabilidad en la confianza más que en la obediencia, el mantenimiento
de las buenas relaciones interpersonales, etc.
b) Preocupación por la producción. Recoge la actitud del supervisor hacia la calidad de las decisiones de política,
los procedimientos y procesos, la creatividad de la investigación, la calidad de los
servicios de staff, la eficiencia en el trabajo y el volumen de producción.
Estos autores elaboran un esquema que denominan malla o parrilla gerencial (Managerial Grid), en la que pueden aparecer cinco estilos de liderazgo:
Los estilos de liderazgo son los siguientes:
Estilo (1.1). También conocido como liderazgo del empobrecimiento o laissez-faire ('dejar hacer'), ya que el directivo tiene una baja preocupación tanto por la producción
como por las personas.
Estilo (1.9). Llamado administración de club, presenta una alta preocupación por las personas, pero baja por la producción. El
buen clima que se genera mediante este estilo favorece que haya un buen ritmo de trabajo,
aunque otras veces puede quedar en un "club".
Estilo (9.1). Denominado administración autocrática del trabajo. En este caso, les preocupa mantener las operaciones de manera eficiente, pero no
se preocupan demasiado (o nada) por las personas y son muy autocráticos en el estilo
de dirección.
Estilo (9.9). Este estilo es típico de la verdadera administración de equipo. Se dedican a la producción y a las personas, y se preocupan por ambas. Todo el mundo
participa en la consecución de los objetivos con confianza y respeto.
Estilo (5.5). Recibe el nombre de administración del término medio, en el que hay una misma preocupación tanto por la satisfacción de las personas como
por la producción. Esta actitud permite conseguir una moral y producción adecuadas,
aunque no excelentes.
Lo que no explican los autores es cómo se llega a un determinado estilo o a otro y
por qué. Ahora bien, para saber dónde se sitúa un líder entre las ochenta y una posiciones,
es necesario analizar algunas cuestiones, como su personalidad y la de sus seguidores, el ambiente de la empresa y otros factores
de la situación que influyen en la manera de actuar de los líderes y también de los seguidores.
4) La teoría X e Y de McGregor
Según McGregor (1969), la mayoría de las acciones gerenciales están basadas en el
concepto que posea el líder sobre el comportamiento humano. De esta manera, plantea
una bipolarización de estilos, que identifica con el estilo autocrático (teoría X) y el estilo democrático (teoría Y).
La teoría X, o punto de vista tradicional sobre la dirección y el control, parte de los siguientes aspectos:
El ser humano siente una repugnancia intrínseca por el trabajo, el cual evitará siempre
que pueda.
A causa de esta tendencia humana a rehuir el trabajo, la mayor parte de las personas
tienen que ser obligadas a trabajar a la fuerza, tienen que ser controladas, dirigidas
y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización
de los objetivos de la organización.
El ser humano común prefiere que lo dirijan, quiere rehuir de responsabilidades, tiene
relativamente poca ambición y desea, ante todo, la seguridad.
En el extremo opuesto, la teoría Y, o la integración de los intereses individuales con los objetivos de la organización,
afirma:
El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego
y el descanso.
El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para canalizar
el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización. Las personas se tienen
que dirigir y controlar a sí mismas, al servicio de los objetivos que se comprometan
a alcanzar.
El ser humano se compromete a alcanzar los objetivos de la empresa a causa de las
compensaciones que se asocian a éstos.
En unas circunstancias adecuadas, el ser humano ordinario no sólo se habitúa a aceptar
las responsabilidades, sino también a buscar otras nuevas.
El hecho de poseer la capacidad de desarrollar la imaginación en un grado relativamente
alto, el ingenio y la capacidad creadora para resolver problemas de la organización
es característico de un gran sector de la población.
5) La teoría Z de William G. Ouchi
Como derivación de las anteriores teorías, X e Y, aparece la teoría Z, que sirve para
describir las características intrínsecas de los operarios japoneses, ya que no podíamos
incluirlas en ninguna de las dos anteriores.
William G. Ouchi (1984) plantea un sistema global de motivación-dirección (teoría
Z) para todas las personas de una organización, que se basa en las ideas que mostramos
a continuación:
a) Integración de la persona en su trabajo. Las personas pasan una gran parte de su vida en el puesto de trabajo.
b) Participación en las decisiones en grupo y por consenso (aunque la responsabilidad sea individual y haya libertad en la elección de los objetivos).
Estos objetivos se coordinarán con los del grupo, los de la organización, los de los
clientes y los de las autoridades gubernamentales.
c) Cultura empresarial explícita, fuerte, clara, consistente, aceptada, basada en la autonomía y en la responsabilidad.
d) Confianza, sutilidad e intimidad presiden las relaciones con las personas.
e) Caminos profesionales no especializados. Esto es, paso por diferentes puestos de trabajo durante la vida laboral.
f) Evaluación y promoción lenta y a largo plazo.
Uno de los resultados de esta filosofía es los llamados círculos de calidad.
2.3.3.Enfoque contingente del liderazgo
El modelo de liderazgo contingente plantea que la eficacia de un líder depende de
dos elementos interrelacionados:
a) La personalidad del líder. Este aspecto tiene en consideración si el líder está motivado principalmente por
el cumplimiento de las tareas o por el mantenimiento de buenas relaciones con los
miembros del grupo.
b) El grado en que la situación facilita al líder el control e influencia sobre el
proceso de producción. Este otro aspecto se basa en la calidad de las relaciones con los colaboradores,
la estructura de la tarea, la posición de poder o el nivel de estrés y la experiencia.
1) El modelo de Fred Fiedler
Fiedler (1967) se basa en que los líderes no sólo deben su condición a sus atributos
personales, sino también a varios factores situacionales o contingentes y a la interacción
entre éstos y los miembros del grupo.
Se identifican tres elementos de la situación del trabajo que ayudan a determinar
el tipo de liderazgo más efectivo:
a) La calidad de las relaciones entre el líder y los miembros del grupo. Si el líder mantiene buenas relaciones con los miembros del grupo y, a la vez, éstos
lo respetan por su personalidad, conocimientos o habilidades, no tendrá que recurrir
a la autoridad formal. En caso contrario, serán menos las posibilidades de dirigir
el grupo de manera informal y tendrá que utilizar la autoridad formal.
b) La estructura de la tarea. Las tareas claramente definidas permiten medir y controlar con más facilidad el
rendimiento del empleado.
c) El poder de posición o del puesto. Consiste en el poder de la posición jerárquica ocupada.
La combinación de estas tres variables da lugar a ocho categorías de situaciones de
liderazgo.
Veamos, ahora, el gráfico:
Para determinar en qué medida el liderazgo se encuentra orientado a la tarea o a la
persona, Fiedler utiliza una escala que indica hasta qué grado un directivo describe
favorable o desfavorablemente a su subordinado menos preferido (CTMP o calificación
del trabajador menos preferido). Partiendo de este planteamiento, el gerente que clasifica
de manera favorable a sus trabajadores implica que el liderazgo está orientado a la
persona, mientras que aquel que los evalúa desfavorablemente, estará orientado a la
tarea.
2) La teoría ruta-objetivo de Evans y House
La teoría ruta-objetivo está basada en las aportaciones de Evans (1970) y House (1971),
y se fundamenta en la teoría de las expectativas, según la cual la motivación de un
individuo viene determinada por su expectativa de la recompensa (probabilidad de obtenerla) y el valor que proporciona o el atractivo que presenta.
La hipótesis de la ruta-objetivo propone que el papel que desarrolla el líder consiste
en aclarar y fijar metas con los subordinados, así como en ayudarlos a encontrar la
mejor forma de conseguirlas.
Dentro de este marco de referencia, Evans (1970) indica que el estilo de liderazgo
determina las recompensas y la atracción de los individuos para conseguirlas. Un dirigente
orientado a la persona no sólo ofrecerá incentivos monetarios, sino también apoyo,
seguridad y respeto. Por el contrario, un líder dirigido a la tarea limitará las gratificaciones
a las primas, promociones o aumentos de sueldo. El estilo que motivará más y, por
lo tanto, más eficiente dependerá del tipo de recompensa deseada por los empleados.
House (1971) intenta ampliar todavía más este enfoque e identifica dos factores situacionales
que contribuyen a especificar el estilo de liderazgo más eficaz:
a) Las características de los subordinados (necesidades, seguridad en sí mismos y sus capacidades). Los individuos que piensan
que su conducta incide en el ambiente de trabajo prefieren un estilo participativo,
mientras que los que creen que los hechos se producen por influencia de la suerte
o el destino optan por un estilo autoritario.
b) El ambiente de trabajo (características de la tarea, relación con los compañeros, etc.). Ante una actividad
estructurada, puede que se rechace un estilo orientado a la tarea, ya que se conoce
cómo tiene que ser llevado a cabo; del mismo modo, una tarea altamente satisfactoria
hará que un líder orientado a la persona sea poco motivador.
El siguiente cuadro puede ser un buen resumen de lo que hemos visto:
3) La teoría situacional de Paul Hersey y Kenneth Blanchard
En el año 1969, Hersey y Blanchard presentan la teoría situacional. Esta teoría es
un modelo que se basa en la madurez del individuo dentro de la organización y que
mide que su situación-evolución (de más inmaduro a maduro) tiene que cambiar el estilo
de liderazgo.
Los estilos se determinan atendiendo a dos dimensiones:
a) el comportamiento hacia la tarea,
b) el comportamiento hacia la relación.
El cruce de estas dos variables da lugar a cuatro estilos de liderazgo de acuerdo
con los diferentes grados de madurez de los subordinados. Los estilos de liderazgo
son los siguientes:
Dar órdenes o comunicar. Alto comportamiento del líder en la tarea y bajo en la relación. El líder decide,
define las tareas de los subordinados y comunica cómo, dónde y cuándo hay que hacerlas.
Vender o persuadir. Alto comportamiento del líder en la tarea y en la relación. El líder define las
tareas y convence a los subordinados sobre la decisión que ha tomado.
Participar. Bajo comportamiento del líder en la tarea y alto en la relación. El líder y los
subordinados comparten la toma de decisiones.
Delegar. Bajo comportamiento del líder en la tarea y en la relación. Los subordinados asumen
la responsabilidad de las decisiones y el líder prácticamente no se necesario.
Los diferentes grados de madurez que pueden darse son los siguientes:
M1. Los subordinados son incapaces y no están dispuestos a asumir la responsabilidad
de dirigir su propio comportamiento.
M2. Los subordinados son incapaces y están dispuestos a asumir la responsabilidad de
dirigir su propio comportamiento.
M3. Los subordinados son capaces y no están dispuestos a asumir la responsabilidad de
dirigir su propio comportamiento.
M4. Los subordinados son capaces y están dispuestos a asumir la responsabilidad de dirigir
su propio comportamiento.
En una situación M1, el estilo del líder más adecuado es el de comunicar.
En una situación M2, el estilo del líder más adecuado es el de vender.
En una situación M3, el estilo del líder más adecuado es el de participar.
En una situación M4, el estilo del líder más adecuado es el de delegar.
2.3.4.El liderazgo del siglo XXI
El concepto tradicional de liderazgo basado en los atributos individuales es un viejo
paradigma. Los tiempos actuales exigen flexibilidad y rapidez en la toma de decisiones.
Hoy día, la apertura democrática y participativa se ha filtrado en todos los estratos
sociales y organizaciones.
Los autores McFarland, Send y Childress (1996) presentan las diferencias entre las
orientaciones de liderazgo de tiempos pasados con el momento actual y el futuro.
De un paradigma pasado
Hacia un paradigma actual y futuro
Ser gerente
Ser líder
Ser el jefe
Ser formador y facilitador
Controlar a la gente
Delegación de poder (empowerment) en la gente
Autoridad centralizada
Distribuir liderazgo
Microgerencia y distribución de objetivos
Consenso con una visión y una estrategia amplias
Dirigir con reglas y reglamentos
Guiar con valores compartidos para triunfar y con una cultura sana
Establecer una posición de poder y jerarquía
Desarrollar el poder de relaciones y las redes de equipos de trabajo
Exigir obediencia
Alcanzar compromiso
Centrarse en cifras y tareas
Centrarse en la calidad, el servicio y el cliente
Confrontar y combatir
Colaborar y unificar
Insistir en la independencia
Estimular la interdependencia
Estimular las redes de viejos camaradas
Respetar, honrar y apoyar la diversidad
Cambiar por crisis o necesidad
Aprendizaje e innovación continuados
Ser internamente competitivos
Ser globalmente competitivos
Tener un enfoque reducido: "yo y mi organización"
Tener un enfoque amplio: "mi comunidad, mi sociedad, mi mundo"
3.El grupo en la organización
La mayoría de las personas somos miembros de un grupo u otro (la familia, un club
deportivo, nuestro departamento del trabajo, etc.). Nuestra incorporación a estos
grupos puede obedecer a la voluntad propia, porque compartimos los intereses de las
personas que pertenecen a dicho grupo, por lo que esta pertenencia es una forma de
compartir estos intereses o de conseguir unos objetivos determinados. También puede
ser que desde fuera hayamos sido destinados a un grupo (por ejemplo, el departamento
o sección empresarial en que trabajamos).
Tanto en los casos en que la empresa diseña y organiza grupos de trabajo, como cuando
prevé que el trabajo se hará individualmente, el simple hecho de llevar a cabo las
tareas diarias en el mismo entorno físico o virtual provocará que las personas interaccionen
y se interrelacionen entre ellas. Pues bien, a partir de estas interacciones se crearán
grupos.
Es importante, por tanto, que las empresas entiendan que tendrán que contar con la
existencia de grupos en su seno, tanto si éstos se planifican como si no. Por este
motivo, habrá que prever acciones que permitan satisfacer estas necesidades de afiliación
sin perder de vista los objetivos de producción-rendimiento, o, incluso, acciones
que permitan obtener mejoras en el rendimiento a partir de la utilización eficiente
de grupos de trabajo.
3.1.Definición y características de los grupos
Antes de seguir leyendo os proponemos que hagáis la siguiente actividad:
Actividad
1. Considerad los conjuntos de personas que tenemos a continuación:
a) Personas dentro de un autobús que va de Tarragona a Andorra. b) Estudiantes rubios de 20 a 30 años de la clase de segundo de Ciencias Empresariales. c) Miembros de un equipo de fútbol. d) Audiencia de un teatro.
¿Cuál o cuáles de éstos constituyen un grupo? ¿Por qué?
Decidid las razones por las cuales cada uno de los conjuntos anteriores representa
o no un grupo. Escribid las razones que sean comunes para todos.
La literatura sobre grupos en las organizaciones y su dinámica es muy amplia; por
ello, hay también un gran número de definiciones sobre lo que constituye un grupo.
Cada una de estas definiciones pone énfasis en un aspecto u otro del conjunto de personas
que configuran el grupo.
De esta manera, desde una perspectiva de percepciones, se considera que un grupo existe cuando un conjunto de personas creen (perciben,
les parece) que son un grupo.
Una definición de grupo más completa y ampliamente aceptada es la que considera como
grupo psicológico cualquier número de personas con las siguientes características:
1) interaccionan las unas con las otras;
2) son psicológicamente conscientes de las otras;
3) se perciben a ellas mismas como grupo.
Aquí, las personas del grupo se consideran una unidad identificable, en la cual los
miembros se relacionan entre sí y actúan sabiendo que comparten un sentido de identidad
colectiva.
También podemos definir los grupos desde un punto de vista motivacional como "colección de personas cuya existencia en tanto que colectividad da satisfacción
a los individuos que la componen" (Bass, 1960).
Por último, la concepción dinámica de Steers acerca de los grupos hace que los defina como "colección de individuos que comparten
un conjunto común de normas, que suelen representar diferentes roles entre sí y que
interaccionan los unos con los otros para conseguir propósitos u objetivos comunes".
Esta última definición incorpora aspectos tanto de la estructura del grupo como de
los procesos que se producen en ésta.
A partir de estas definiciones, podemos identificar una serie de características comunes a la mayoría de los grupos:
Número mínimo de componentes: dos personas.
Existencia de comunicación entre los miembros del grupo, así como una red de comunicaciones
compartidas.
Intereses u objetivos comunes.
Sentido de colectividad e identidad compartidos.
Existencia de un número mínimo de valores y normas (acordados implícita o explícitamente)
que regulan la interacción de los miembros.
Contacto relativamente regular.
Existencia de una estructura formal o informal.
3.2.Propósitos de los grupos
Cuando los grupos se constituyen de manera natural, las personas tienden a incorporarse
a ellos por una o varias razones de las siguientes:
La sensación de seguridad que se obtiene al saber que podremos compartir los éxitos propios y los de los compañeros,
junto con el hecho de saber que si nada malo va a ocurrirnos, tampoco ocurrirá al
resto de los miembros del grupo. Es decir, el grupo colabora para proteger sus intereses
de presiones o amenazas externas.
La satisfacción de necesidades sociales. La fuente de compañía ya mencionada, el entendimiento y el apoyo de los otros miembros
del grupo.
Asimismo, la pertenencia a un grupo puede aumentar la autoestima de sus miembros. Éste es el caso de estar orgulloso de pertenecer a un grupo de prestigio,
buena reputación, etc.
En algunas ocasiones, los grupos se forman con la intención de conseguir unos objetivos
que un individuo solo no podría alcanzar. En estos casos, los intereses comunes son los que hacen que el grupo se convierta en una realidad.
Los grupos también pueden formarse para conseguir los intereses individuales (en general
económicos) de cada uno de los miembros del grupo. Los casos más ilustrativos de esta
asociación para conseguir objetivos individuales es la formación de sindicatos o de asociaciones de profesionales.
La proximidad física es, a veces, la simple razón por la cual un grupo se forma.
Los grupos pueden servir, por consiguiente, a propósitos organizativos e individuales.
Teniendo en cuenta que las razones por las que un conjunto de personas pueden convertirse
en un grupo, es necesario que la dirección de la empresa observe e identifique los
objetivos que cada grupo pretende alcanzar en la organización, así como que inicie
acciones pertinentes en los casos en que los objetivos individuales y los organizativos
entren en conflicto. Debemos tener en cuenta que también puede haber conflictos entre
los objetivos individuales de diferentes miembros de un mismo grupo.
3.3.Grupos formales e informales
Para facilitar la identificación de los mencionados intereses conflictivos entre objetivos
organizativos e individuales o entre diferentes objetivos individuales tiene que considerarse
primero de todo qué grupos de nuestra empresa son formales o informales.
Grupos formales
Los grupos formales son aquellos que han sido creados y prescritos por la organización
de manera consciente con el fin de conseguir sus objetivos empresariales. Los grupos
formales, en algunos entornos, reciben el nombre de equipos.
Así pues, los grupos formales se preocupan principalmente de la coordinación de actividades
relacionadas con el trabajo para llevar a cabo funciones formales, tales como acabar
tareas concretas, generar ideas, negociar, etc. Las funciones del grupo formal son
las tareas que se le han asignado y de las cuales es oficialmente responsable.
Por lo tanto, las características específicas de los grupos formales son éstas:
Determinación formal y específica de sus miembros y de su estructura.
Orientación al trabajo o a tareas concretas.
Condición temporal o permanente.
Sus actividades contribuyen directamente a los objetivos de la organización.
Son organizados por alguien y por algún motivo.
Grupos informales
Un grupo informal es una colección de individuos que se convierte en grupo a medida
que sus miembros desarrollan interdependencias, se influyen en sus comportamientos
y contribuyen a la satisfacción de necesidades mutuas. Están, pues, basados más en
relaciones personales y acuerdos entre los miembros que en roles definidos con antelación.
Los grupos informales se caracterizan por estos rasgos:
No necesitan una estructura concreta.
Surgen de manera natural y con independencia de los intereses de la organización.
Satisfacen algunas de las necesidades de sus miembros, en especial las de afiliación
y estima.
Fijaos en que un grupo informal siempre es un grupo en un sentido psicológico. En
cambio, un grupo formal no necesariamente es un grupo psicológico.
El gráfico anterior muestra un ejemplo de estructura formal e informal de una organización.
Es importante, pues, que los directivos de las organizaciones tengan en cuenta la
existencia tanto de grupos formales como de informales, y que jueguen con esta doble
organización para alcanzar los objetivos individuales y también los organizativos.
Actividad
1. Haced una lista de los grupos de los cuales seáis miembros.
a) Indicad si el propósito principal del grupo está relacionado con el trabajo o tiene
unos objetivos sociales o personales. b) De esta lista, identificad los grupos dentro de la empresa de los cuales sois miembros.
¿Cuáles de ellos son formales y cuáles informales?
3.4.La formación de grupos
Los grupos pueden cambiar de miembros a lo largo del tiempo. Del mismo modo, los comportamientos
del grupo en general y de los individuos que lo componen variarán a medida que el
grupo se vaya desarrollando. Los grupos, sean formales o informales, no surgen ya
totalmente formados, puesto que su comportamiento puede crecer, madurar, estancarse,
funcionar mal indefinidamente o incluso hacer que el grupo se disuelva.
Varios estudios han hecho posible identificar cinco fases en el desarrollo de los
grupos, cinco fases por las cuales éstos tienen que pasar antes de alcanzar una cierta
estabilidad y rendir de manera efectiva y eficiente. Aquí presentamos la clasificación de las fases de desarrollo de grupos de Tuckman y Jensen mediante la representación de la terminología original:
1) Forming (formación)
En esta primera fase los individuos se encuentran por primera vez. Como conjunto de
individuos, todavía no forman un grupo psicológico. La actividad principal de esta
fase consiste en descubrir quiénes son los otros miembros del grupo, y lo hacen de
la manera siguiente:
Intentan conocer las actitudes y los precedentes de los demás (quiénes son y de dónde
vienen).
Intentan determinar qué comportamientos interpersonales son aceptables o inaceptables.
Demuestran sus identidades personales al resto de los miembros y establecen una primera
impresión ante los demás.
En una situación de trabajo, en esta fase los miembros del grupo determinan la tarea
que se va a llevar a cabo, y qué métodos y normas serán apropiados para conseguir
su funcionamiento.
2) Storming (tormenta)
En esta segunda fase de desarrollo del grupo hallaremos un nivel considerable de conflicto,
por lo que puede ser un periodo incómodo para algunos o todos los miembros del grupo.
Estos conflictos tienden a provocarse porque los miembros del grupo intentan establecer
su propio lugar dentro del grupo e influir en el desarrollo de sus normas de funcionamiento.
Con todo esto, los objetivos y los intereses personales de cada miembro se hacen evidentes.
Las hostilidades aparecen cuando se hacen aparentes las diferencias entre objetivos
individuales.
En esta fase, las relaciones establecidas en un principio pueden verse rotas o reorganizadas.
Los temas que hay que discutir se presentan de manera más abierta y se hacen esfuerzos
para aclarar los objetivos del grupo.
3) Norming (normativas)
Con el tiempo, los miembros del grupo desarrollan maneras de trabajar, dirigiendo
cuestiones referentes a quién hará qué y cómo lo hará. Se establecen, pues, reglas
de trabajo y operación a partir de:
a) normas de comportamiento aceptable y no aceptable para todos los miembros del grupo;
b) atribución de diferentes roles a cada miembro.
En esta fase se empieza a percibir un sentido de identidad, de ser únicos y diferentes
con respecto a otros grupos.
4) Performing (rendimiento)
En esta fase, los miembros del grupo conocen a la perfección su posición y su papel
dentro del grupo y, por lo tanto, pueden dedicar toda su atención al trabajo o tarea
que hay que llevar a cabo, así como cumplir los objetivos que se habían propuesto.
Se considera que el grupo que llega a esta fase de desarrollo es un grupo maduro,
concentrado en su rendimiento.
5) Adjourning (partida)
Algunos autores no incluyen esta fase final como parte del desarrollo de los grupos
porque, de hecho, representa su disolución. Esta disolución puede producirse por diferentes
razones (final del proyecto o la tarea, partida de uno o varios miembros, etc.). Antes
de la disolución, algunos grupos bien formados pueden hacer una reflexión sobre la
experiencia vivida y sobre su disposición para seguir cada uno su camino.
Tuckman hace hincapié en que no todos los grupos proceden necesariamente según esta
secuencia de fases. El grupo puede disolverse antes de llegar a un grado aceptable
de rendimiento, o puede quedarse permanentemente en una fase anterior del desarrollo
y ser para siempre un grupo ineficiente. De la misma manera, también pueden darse
dinámicas circulares (loops) entre fases cuando hay cambios en el entorno o en las tareas que hay que llevar
a cabo, así como con la entrada o salida de miembros clave del grupo.
3.5.La cohesión grupal
La mayoría de nosotros podemos recordar o conocer grupos a los que no hemos querido
pertenecer y grupos que hemos lamentado tener que dejar. Antes de entrar de lleno
en los determinantes de la efectividad de los grupos, nos detendremos en el concepto
de cohesión de grupo. Los estudios efectuados no han podido relacionar esta variable directamente
con la productividad (efectividad) del grupo, pero sí con otros factores que pueden
contribuir a su eficiencia a largo plazo.
La cohesión grupal es el grado en que los individuos del grupo sienten motivación
por permanecer en el grupo, cooperar con él y seguir compartiendo perspectivas y objetivos.
Existe una serie de factores que colaboran en crear o fortalecer la cohesión de los
grupos. Estos determinantes de la cohesión grupal son los siguientes:
1) Frecuencia de interacciones. Gracias al contacto, a menudo será más fácil establecer un clima de confianza entre
los miembros del grupo y, a partir de esta confianza, se reforzará el sentido de identidad
de los miembros del grupo.
2) Naturaleza del entorno exterior. El entorno en que opera el grupo está compuesto por una multitud de circunstancias
físicas, tecnológicas y sociales. Cuanto más hostil, peligroso o amenazador se perciba
este entorno, más afinidad y cohesión tendrán los miembros del grupo, que se darán
apoyo mutuo frente a las adversidades exteriores (por ejemplo, una empresa competidora).
3) Exclusividad de pertenecer al grupo. La cohesión de los grupos se ve reforzada cuando la entrada al grupo es selectiva,
ya que los miembros sienten que han triunfado por el solo hecho de pertenecer al grupo.
4) Homogeneidad de los miembros. Los grupos tendrán más cohesión cuando sus miembros compartan características similares
en términos de procedencia, edad, educación, intenciones, etc.
5) Madurez del grupo. Los grupos tienden a estar más cohesionados simplemente por el paso del tiempo.
6) Dimensiones del grupo. Es más fácil que los grupos pequeños desarrollen más cohesión debido al menor número
de interacciones complejas que se producen en éste.
7) Claridad de los objetivos del grupo. Habrá más cohesión en el grupo cuanto más claros estén los objetivos que tiene que
cumplir. Si ya hay un sentido compartido de misión, se evitarán conflictos sobre cuál
tiene que ser la misión del grupo.
8) Éxito. Los grupos que han funcionado juntos y han tenido éxito en la ejecución de tareas
pasadas tendrán un sentido de cohesión más desarrollado, el sentimiento de haber conseguido
el éxito juntos.
Como podemos ver, hay un gran número de variables que afectan a la cohesión de los
grupos. Los procesos exactos por los que se produce esta cohesión son complejos y
poco conocidos, y, sin embargo, ésta no es razón para dejar de tener estos factores
en cuenta a la hora de dirigir grupos o equipos de trabajo.
Igual o más importante será la consideración de las consecuencias de la cohesión grupal. En un principio, y con una concepción humanista, se había considerado que cuanto
más cohesionados estuviesen los grupos de trabajo, mejor. Estudios posteriores, sin
embargo, han demostrado algunas relaciones con diferentes niveles de cohesión y algunos
de sus efectos.
Así podemos verlo en la siguiente tabla:
Consecuencias de diferentes niveles de cohesión grupal
Consecuencias de un nivel alto de cohesión grupal
Consecuencias de un nivel bajo de cohesión grupal
Continuación de los miembros en el grupo
Poder del grupo sobre los individuos
Participación y lealtad al grupo
Satisfacción
Pensamiento de grupo (Group-think)
Productividad
Altos niveles de rotación y absentismo
Autonomía de los miembros
Aislamiento, menos lealtad al grupo
Menos satisfacción
Como se puede observar en la tabla anterior, algunas de las relaciones entre la cohesión
y sus consecuencias no son lineales, tal y como lo eran los determinantes de la cohesión.
Así, podemos decir que un nivel bajo de cohesión supondrá niveles altos de rotación
y absentismo, pero no podemos afirmar que el caso contrario (nivel alto de cohesión
genere niveles bajos de rotación y absentismo) sea cierto.
¿A qué se debe esta falta de linealidad? Si bien unos niveles altos de cohesión pueden
favorecer el clima de grupo, facilitar su coordinación e incluso la propia supervisión,
también puede suceder que el entusiasmo que hay en el grupo se dirija en contra y
no a favor de los objetivos corporativos.
Por este motivo, al esfuerzo de conseguir unos niveles altos de rendimiento a partir
del trabajo de los grupos en la empresa habrá que añadir una nueva variable: el acuerdo o coincidencia de los objetivos del grupo con los objetivos corporativos. Esta relación se presenta de manera esquemática en el gráfico que tenemos a continuación:
En definitiva, la empresa no sólo tendrá que incentivar unos niveles altos de cohesión
en sus grupos de trabajo, sino que también necesitará establecer unos vínculos muy
claros entre el éxito de los individuos, de los grupos y de la organización en general,
fomentando las cualidades que ofrece la cohesión tanto para los grupos como para la
empresa.
3.6.Eficiencia e ineficiencia de los grupos de trabajo
Hemos visto cómo la existencia de grupos en la empresa puede satisfacer un número
considerable de necesidades, tanto de los miembros del grupo como de la organización
en general. Cuando se trata de alcanzar los objetivos de la empresa, la dirección
intentará maximizar principalmente la eficiencia de los grupos de trabajo. Por eficiencia entendemos la existencia de los tres outputs deseables siguientes:
1) rendimiento-producción-productividad;
2) satisfacción de necesidades personales;
3) capacidad de cooperación en el futuro.
El uso de grupos se basa en la idea de sinergia, es decir, la habilidad del grupo para rendir más que la suma del rendimiento de
cada uno de sus miembros de forma individual.
No obstante, la tarea de conseguir sinergias es muy compleja e incorpora riesgos:
no son extraños los grupos de trabajo que no sólo no superan, sino que no llegan a
rendir tanto como si los individuos del grupo trabajasen individualmente. Por ello,
una parte importante de la literatura de grupos se dedica al estudio de las condiciones
que hacen que éstos sean eficientes. El éxito de los resultados de los mencionados
estudios es relativo, ya que el número de factores que influyen en el rendimiento
de un grupo es muy elevado y, como veremos, no siempre bajo el control del grupo o
la organización.
En concreto, se considera que las variables que determinan la eficiencia de los grupos
son éstas:
Variables determinantes de la eficiencia de los grupos
Variables contextuales
Variables estructurales del grupo
Variables del diseño del trabajo
Entorno físico
Función y posición del grupo en la organización
Interrelaciones con otros grupos
Tipos de recompensas por el rendimiento
Dimensión del grupo
Homogeneidad
Canales de comunicación
Compromiso de los miembros del grupo
Nivel y resolución de conflictos
Naturaleza del trabajo
Dificultad del trabajo
Diseño del trabajo
Demandas especiales (tiempo disponible, etc.)
Normas de operación del grupo
Aunque consiguiéramos que cada una de las variables de la tabla fuese controlada en
el trabajo de nuestros grupos y adecuada a este trabajo, esto no sería suficiente
para asegurar grupos eficientes. Todavía habría que considerar tres variables intermedias
o moderadoras, que serán las que, en efecto, van a permitir que los tres tipos de
condiciones adecuadas descritas antes se traduzcan en eficiencia grupal. Las variables moderadoras e indispensables son:
a) esfuerzo que el grupo está dispuesto a ejercer;
b) conocimientos y habilidades de los miembros del grupo;
c) un nivel mínimo de cohesión.
En el otro extremo de los grupos que funcionan de manera satisfactoria encontramos
aquellos grupos que se forman, pero que no consiguen los rendimientos esperados o
causan insatisfacción a sus miembros. Detrás de esta ineficiencia se han encontrado tres grupos principales de causas, que pasamos a explicar ahora:
1) Problemas individuales. Los más comunes se dan en las siguientes circunstancias:
cuando los miembros del grupo no están dispuestos a cambiar su forma de trabajar por
miedo a perder poder o posición;
cuando la distribución de las responsabilidades del grupo no es equitativa;
cuando hay personas que no tienen las habilidades personales necesarias para contribuir
a un grupo.
2) Problemas en el ámbito organizativo. Aparecen principalmente cuando la estructura de las recompensas, económicas o de
otro tipo, se constituyen de acuerdo con el rendimiento individual y, por lo tanto,
no hay incentivo alguno a esforzarse por los resultados del grupo.
3) Group-think (pensamiento de grupo). Este fenómeno se da cuando hay un alto nivel de conformidad y compromiso del grupo;
consiste, pues, en una tendencia a alcanzar consenso a cualquier precio, evitar discordancias
e ignorar la generación de alternativas o nuevas ideas. En estas situaciones se pierde
el espíritu crítico de los individuos y no se cuestionan las soluciones propuestas.
Éste es uno de los problemas principales que pueden surgir en grupos con un nivel
alto de cohesión.
3.6.1.Implicaciones para la práctica empresarial
Ya hemos apuntado que la complejidad de los factores que afectan a la eficiencia del
trabajo de los grupos hace difícil concluir prácticas o prescripciones sencillas que
aseguren buenos resultados en la práctica empresarial. De hecho, los éxitos más considerables
en la gestión de grupos se han apreciado más en el estudio y la resolución de situaciones
concretas en empresas determinadas que en la generación de guías generales de actuación.
Aun así, podemos identificar unos aspectos generales que deben ser considerados por
la dirección de las empresas que organizan su trabajo en grupos:
Conocimiento de la existencia de grupos en la organización y de su naturaleza por
parte de la dirección. En efecto, la comprensión de los procesos grupales es el primer
paso para llegar a alcanzar una gestión satisfactoria.
Equilibrio entre la cohesión de los grupos y las presiones hacia la conformidad y
la complacencia a que esta cohesión puede llevar.
Diseño consciente y planificado de los grupos de trabajo. Para que un equipo o grupo
de trabajo rinda, no es suficiente con formarlo juntando trabajadores. Al contrario,
se necesita un alto grado de planificación, que incorporará un trabajo previo (estudio
de la tarea o proyecto que es necesario llevar a cabo, consideración de la necesidad
de hacerla en grupo, etc.); la creación de condiciones (físicas, recursos, etc.) adecuadas
para facilitar el rendimiento del equipo; la selección de miembros y la formación
del grupo propiamente dicho; y la provisión de ayuda y apoyo al grupo.
Para finalizar, debemos mencionar de forma especial el punto referido a la elección
de los miembros que compondrán el grupo, ya que estudios sucesivos han demostrado
que las características de la personalidad de diferentes individuos hacen que se complementen
los unos con los otros. Así, una combinación equilibrada de diferentes tipos de personas
en un grupo permitirá que sean representados los roles necesarios para conseguir los
objetivos de rendimiento del grupo.
4.La comunicación organizativa
La comunicación es una actividad omnipresente en cualquier tipo de organización y,
como veremos en este apartado, representa mucho más que un mero traspaso de información.
La comunicación es la vía mediante la cual las diferentes personas de la organización
se relacionan entre sí y con el exterior, y consiguen combinar esfuerzos para alcanzar
los objetivos empresariales y personales.
En este sentido, se utiliza la metáfora de las "arterias" como transportadoras del
flujo vital para un sistema biológico, asimilándolas a la función que cumple la comunicación
dentro de las empresas. De la misma manera, hablamos de arteriosclerosis cuando nos encontramos con organizaciones en las que algunos flujos de comunicación
se encuentran obstruidos o cortados, hecho que causa consecuencias negativas para
todo el sistema.
En este apartado presentamos las bases conceptuales de los procesos de comunicación
en las empresas, así como algunas de las causas de estas posibles obstrucciones (cuántas
veces hemos oído decir: "esta empresa tiene un problema de comunicación") y las diferentes
acciones que la organización puede emprender para usar de forma eficiente sus diferentes
tipos de comunicación.
4.1.Definición, proceso y elementos
La comunicación, en su acepción más general, es el proceso mediante el que un comunicador (emisor)
codifica y envía un mensaje a un receptor, el cual lo decodifica y responde, de manera
verbal o mediante una acción.
El cuadro que tenemos a continuación expresa este proceso de forma gráfica. Veámoslo:
Los mecanismos que posibilitan la formación, la transmisión y el recibimiento del
mensaje son los siguientes:
La codificación, o proceso por el cual un individuo que ha formulado una idea, un pensamiento o un
sentimiento lo traduce en un conjunto sistemático de símbolos.
La decodificación, o proceso mediante el que el receptor de un mensaje lo interpreta y le atribuye
un significado o significados concretos.
Por medio o canal entendemos el mecanismo físico por medio del cual se transmite el mensaje.
Consideraremos que el proceso de comunicación ha sido completado cuando el receptor
no sólo ha descifrado (decodificado) el mensaje enviado, sino que también ha reaccionado
ante éste formulando (codificando) y transmitiendo un mensaje de respuesta. Este proceso
de retroalimentación recibe el nombre de feedback.
Actividad
1. Pensad cuántas veces durante un día en vuestro trabajo se produce un episodio de
comunicación: cada llamada de teléfono, cada vez que alguien pasa por delante vuestro...
¿Cuántos? ¿Cómo? ¿Ocurre todo el proceso tal y como lo hemos explicado o se detiene
en ciertas partes?
Por último, debemos tener en cuenta lo que en comunicaciones conocemos como ruido, y que consiste en cualquier factor que distorsione o anule el mensaje que se estaba
intentando enviar. El ruido se puede producir en cualquier momento del proceso de
comunicación y, como veremos, además de sonidos propiamente físicos, puede provenir
de varias fuentes.
4.2.Los sistemas de comunicación en las organizaciones: razón de ser
Como hemos apuntado al principio de este apartado, la comunicación representa algo
mucho más amplio que un simple vehículo de traspaso de información. El sistema de
comunicación vincula las partes constituyentes de una organización y permite la creación,
la distribución, la interpretación y la ejecución de instrucciones, así como la respuesta
y las reacciones a diferentes acontecimientos.
Podemos decir, entonces, que las funciones que la comunicación cumple en una organización, las razones por las cuales las personas
no sólo actúan sino que también interaccionan en la empresa mediante la comunicación
son éstas:
1) La comunicación es el vehículo para dar, recibir o intercambiar información sobre acontecimientos o actividades que nos afectan en el trabajo.
2) La comunicación permite expresar sentimientos y emociones a los demás.
3) Mediante la comunicación, podemos influir en las opiniones, actitudes y comportamientos de quienes nos rodean dentro y fuera de la organización.
4) La comunicación puede reforzar la estructura formal de la organización utilizando los canales formales que ésta haya dispuesto.
Así pues, la comunicación es la base para que en el seno de la empresa se puedan tomar
decisiones, motivar al personal, trabajar en grupos y, en definitiva, todo el resto
de procesos de comportamiento humano que se dan en el mundo empresarial.
4.3.Formas de comunicación
La diferenciación más general entre formas de comunicación es aquella que distingue
la comunicación verbal de la no verbal.
El estudio de la comunicación no verbal no ha adquirido importancia en el mundo empresarial
hasta décadas recientes. La comunicación no verbal se define como el conjunto de respuestas basadas no en la palabra sino en la conducta
humana (gestos, expresiones faciales, etc.).
Las dos formas más populares de comunicación no verbal son las siguientes:
El lenguaje corporal, que incluye no sólo las expresiones faciales, sino también todo lo que las personas
hacen con los ojos, las manos, la postura, etc., así como dónde se sitúan en la relación
con otras personas.
El paralenguaje, que comprende las formas mediante las cuales las personas verbalizan sus mensajes
sin acudir al código común de la lengua, por ejemplo, el tono y el volumen de voz,
el uso de sonidos y silencios en la conversación (hummm, ah, etc.).
La comunicación verbal ha sido mucho más estudiada en el ámbito de las organizaciones, y a partir de estos
estudios se han podido identificar las ventajas y los inconvenientes de cada una de
sus formas, así como las situaciones en que son más o menos adecuadas. De esta manera
podemos partir de la división más general dentro del lenguaje verbal, tal como se
expresa en la tabla que se sigue:
Principales ventajas e inconvenientes de la comunicación oral y escrita
Comunicación oral
Comunicación escrita
Ventajas
Facilidad y brevedad, agilidad
Posibilidad de hacer aclaraciones, comentarios, correcciones, etc
Contacto humano
Feedback rápido y obvio
Es objetiva, precisa y clara
Queda constancia y, por lo tanto, facilita el control
Permite acumular información sobre el mismo tema
Puede llegar a más gente al mismo tiempo
Inconvenientes
Riesgo de improvisación y pérdida de detalles
Olvidos
Alteración de la información si existen diferentes interlocutores
No permite percibir el clima ni las respuestas o reacciones
Existe la posibilidad de que no se entienda o se malinterprete
Le falta espontaneidad y naturalidad
Tenemos que ser, pues, conscientes de estas ventajas e inconvenientes a la hora de
tomar medidas preventivas o complementarias, como escribir breves notas de lo que
se ha expresado antes o acompañar comunicaciones escritas con conversaciones explicativas
o esclarecedoras.
Asimismo, es necesario tener en cuenta las divergencias en el feedback, los canales y la riqueza de la comunicación entre los diferentes tipos y subtipos
de comunicación verbal.
Estas diferencias quedan registradas en la tabla siguiente:
Riqueza, canales y contextos adecuados de los diferentes tipos de comunicación verbal
Tipos
Rapidez del feedback
Canales
Riqueza de la comunicación
Contexto adecuado
Oral: cara a cara
Inmediato
Audiovisual
Más
Menos
Cuando se necesita traspaso de información y emoción, influencia y reacciones
En situaciones claras, racionales, oficiales, etc
Oral: videoconferencia
Casi inmediato
Audiovisual
Oral: telefónica
Rápido
Audio
Escrito: dirigido a alguien en concreto
Lento
Visual
Escrito: dirección genérica
Muy lento o no existente
Visual
Actividades
1. Reflexionad sobre el campus virtual de la UOC como medio de comunicación. Evaluad
los canales que utiliza y la riqueza que ofrece.
2. Volved al subapartado 3.2, acerca de las diferentes funciones de la comunicación,
y decidid si el campus virtual cumple estas funciones. ¿Como se podría mejorar o completar
el sistema de comunicaciones del campus virtual?
4.4.Barreras en la comunicación
La comunicación organizativa puede considerarse, en muchos sentidos, un factor de
higiene, en la acepción de prevención que Herzberg da al término higiene. Es decir, nadie se sorprende o hace comentarios específicos cuando la comunicación
funciona muy bien en una organización. En cambio, cuando ésta no funciona, entonces
es cuando se le presta atención: no se acostumbra a hablar de comunicación si no es
para comentar problemas de comunicación.
Hablamos de barreras en la comunicación cuando hay interferencias que limitan la recepción e interpretación (decodificación)
del mensaje por parte del receptor, aunque éste intente hacerlo positivamente. Las
barreras en la comunicación pueden cambiar el significado del mensaje, cortar partes
del mismo o eliminarlo por completo.
Hay un gran número de barreras en la comunicación. Podemos diferenciar sus fuentes
y consecuencias. Las principales fuentes de interferencia en la comunicación son las siguientes:
1) Barreras físicas. Son las interferencias que se dan en el entorno físico en el que se pretendía llevar
a cabo la comunicación.
2) Barreras personales. Este tipo de interferencia se origina en las emociones, los valores y las costumbres
humanas, así como en algunos hábitos, como una escasa capacidad de escuchar atentamente.
Las barreras personales en la comunicación se encuentran tanto en la vida empresarial
como en la privada, y suelen provenir de diferencias de personalidad, educación, origen
nacional, estatus socioeconómico u otros factores. Las barreras personales son el
tipo más difícil de evitar, ya que la personalidad y las emociones de las personas
filtran y condicionan casi todas sus comunicaciones. Cuando comunicamos, no nos referimos
a la realidad misma, sino a nuestra propia interpretación personal de la realidad
y, por lo tanto, no podemos separar nuestra personalidad de las comunicaciones que
establecemos.
3) Barreras semánticas. Éstas aparecen a causa de las limitaciones de los símbolos (palabras, gestos, etc.)
mediante los que nos comunicamos. Los símbolos suelen tener una variedad de significados,
por lo que el receptor tendrá que elegir uno concreto para proceder a la decodificación.
Si éste no corresponde a lo que el emisor pretendía enviar, entonces se dan las interferencias.
Las consecuencias que se derivan de estos tres tipos de barreras son más numerosas. Aquí destacamos
las principales:
a) Distorsión. Hallamos distorsión cuando un mensaje se altera al pasar a través de los canales
entre el emisor y el receptor. Algunas de las razones por las que se producen distorsiones
son los diferentes marcos de referencia, la distancia social o de estatus, la necesidad
de condensar la información o la propia imprecisión del lenguaje.
b) Omisión. Se produce cuando al receptor no le llega parte del mensaje o el mensaje en sí.
Puede ocasionarse a partir de interferencias físicas, o bien porque el emisor no está
dispuesto a dar información completa.
c) Temporización. El momento en que los mensajes llegan es de vital importancia en el entorno empresarial,
ya que la comunicación organizativa pretende causar reacciones o acciones.
Por ejemplo, un informe que llegue demasiado temprano puede parecer no relevante y,
por tanto, será ignorado o archivado, y puede quedar en el olvido cuando llegue el
momento de utilizar aquella información. Y, en caso contrario, la información también
puede llegar demasiado tarde, cuando ya no hay tiempo para responder con una acción
correcta y completa.
d) Sobresaturación. Se da cuando los individuos reciben tanta información que no pueden procesarla toda
y, en consecuencia, tienen que ignorar o descartar una parte considerable de la misma.
Por consiguiente, las decisiones en torno a priorización o incluso consideración de
mensajes pueden volverse arbitrarias y, por lo tanto, ineficientes.
e) Aceptación. Incluso eliminando todas las barreras anteriores, es necesario que el receptor acepte
el mensaje para obtener el objetivo que se pretendía al enviarlo. Los mensajes a veces
son ignorados o rehusados porque se consideran poco importantes, inapropiados o irrelevantes,
o bien cuando provienen de una fuente con poca credibilidad.
El reconocimiento de estas importantes barreras por parte de la dirección de las empresas
es ya un primer paso primordial para su resolución. A partir de su reconocimiento
podrán emprenderse iniciativas y acciones concretas para anular las barreras o eliminar
los efectos negativos de éstas dentro de nuestra organización.
Actividad
1. Pensad en acontecimientos y ocasiones en las que hayáis experimentado, en el entorno
laboral, cada una de las fuentes y las consecuencias de las barreras de comunicación.
Elaborad una lista y reflexionad sobre cómo se habrían podido evitar las causas del
problema o solucionar sus consecuencias.
4.5.Eficiencia en la comunicación organizativa
En general, para conseguir que la comunicación de una organización sirva de vehículo
eficiente para provocar las acciones deseadas, se considera que ésta tiene que cumplir
las siguientes características:
Tiene que ser sincera.
Tiene que ser completa.
Debe ser comprensible.
Tiene que ser necesaria y oportuna.
Para conseguir este objetivo múltiple, se citan una serie de prácticas generales que los miembros de la empresa deberán tener en cuenta:
a) Por parte del emisor
Calibrar la importancia de la información: reconocer la necesidad de enviar el mensaje.
Ponerse en el lugar del receptor: conocer sus características, las relaciones que
lo unen al emisor, etc. Analizar cómo y en qué le afectará el mensaje.
Seleccionar los símbolos apropiados, es decir, buscar un lenguaje común.
Seleccionar el canal adecuado, en función del receptor, el contenido del mensaje,
su urgencia o importancia y el impacto que se pretende causar, entre otras cosas.
Seleccionar el momento adecuado.
Esperar y seguir la actuación o respuesta del receptor.
b) Por parte del receptor
Recordemos que el resultado de la comunicación no es aquello que dice el emisor, sino
lo que entiende y acepta el receptor. Pues bien, para conseguir esto, necesitaremos
de él o ella lo siguiente:
una actitud positiva y abierta;
predisposición a interesarse por el mensaje que llegará;
que no anticipe y prejuzgue los contenidos del mensaje.
Estas indicaciones son de carácter general y aplicables a las comunicaciones tanto
empresariales como personales. En el entorno empresarial, sin embargo, se lleva a
cabo el tratamiento de la comunicación según el sentido en que ésta viaja. Así, tenemos
la comunicación descendente, ascendente y horizontal, que a continuación consideraremos
por separado.
4.5.1.La comunicación descendente
La comunicación descendente es aquella que fluye de los directivos a los subordinados de cualquier ámbito de
la empresa.
Los contenidos de este tipo de comunicaciones versan, en general, sobre los temas
que se siguen:
misión, estrategias y objetivos;
instrucciones y razón de ser del trabajo que hay que llevar a cabo;
políticas, procedimientos y prácticas;
feedback, evaluación y corrección del rendimiento;
formación y adoctrinamiento.
Los medios utilizados para hacer llegar estos tipos de comunicación son variados,
e incluyen tanto métodos escritos, como manuales, revistas, cartas, memorias o informes,
y orales, como reuniones, discursos de los directivos u órdenes o instrucciones directas
del superior al subordinado. Cabe decir que el desarrollo de las tecnologías de la
información, en especial de las intranets, ha hecho posible la multiplicación de la información que viaja de manera descendente
en las organizaciones actuales.
El problema principal con la comunicación descendente en las organizaciones es el
hecho de que la dirección (tanto en alto nivel como en la línea de mando) no suele
percibir que comunicar forma parte de su misión en la empresa. Numerosos estudios,
sin embargo, han demostrado que al menos el 50% del tiempo de los directivos está
dedicado a comunicarse con sus subordinados.
La primera acción con que contamos para mejorar la comunicación descendente en la
empresa es, pues, concienciar a los directivos de la importancia de la comunicación
y conseguir que desarrollen una actitud positiva con respecto a ésta. Otras acciones de mejora responden a debilidades concretas:
a) Proveer a los subordinados no sólo de instrucciones sobre el trabajo, sino también
de explicaciones y aclaraciones de la razón de ser de sus diferentes aspectos, incluyendo
los qué y los cómo, así como los por qué.
b) Dar feedback sincero y específico.
c) Usar diferentes canales de comunicación de manera simultánea para, de este modo,
reforzar o enfatizar la importancia de ciertas informaciones.
d) Repetir los mensajes cuando sea necesario.
e) Enviar mensajes que sean congruentes y coherentes con los anteriores y con los valores
presentes en la organización.
f) Saltarse los canales de comunicación formales cuando éstos representen una barrera
a la acción.
4.5.2.La comunicación ascendente
La comunicación ascendente es aquella que fluye desde niveles inferiores hasta niveles
superiores en la escala jerárquica de la empresa.
En esta dirección, los contenidos de los mensajes son de naturaleza diferente a los
de la comunicación descendente. Así, se utilizará en casos como los siguientes:
problemas y excepciones;
sugerencias;
quejas y disputas;
informes de progreso, rendimiento y cumplimiento.
Los medios utilizados para transmitir la comunicación ascendente también pueden ser
orales o escritos. Algunos son de carácter colectivo, como el comité de empresa, los
comités y grupos de trabajo y los círculos de calidad. Los de carácter individual,
que comentaremos más adelante en este apartado, pueden adoptar diferentes versiones,
formales o informales, de contacto entre subordinado y superior.
La consecuencia principal de una comunicación ascendente pobre es la pérdida de contacto
entre directivos y empleados, con lo que los primeros no conocen las necesidades y
las preocupaciones de los empleados, así como el progreso y los problemas de la misma
empresa, y, en consecuencia, no podrán tomarse decisiones informadas de acuerdo con
hechos clave y reales que se producen en el entorno empresarial.
En concreto, los problemas que se presentan en la comunicación ascendente tienden a ser los siguientes:
Lentitud del traspaso de información. Suele darse debido a reticencias tanto por parte de
los empleados como de la línea de mando, a quienes les puede parecer que exponer problemas
a la dirección puede ser interpretado como un sinónimo de fracaso en su departamento
o sección.
La filtración ocurre cuando sólo parte de la información llega arriba, como consecuencia de la
tendencia natural a comunicar sólo lo que nos parece que será agradable a oídos de
los superiores.
La necesidad de responder a los mensajes emitidos por los empleados plantea un dilema:
si los directivos responden rápidamente animarán el envío de más mensajes, por lo
que pueden llegar a verse cargados de trabajo innecesario; pero si no reaccionan a
tiempo y no responden a las expectativas de los empleados, entonces corren el riesgo
de cortar una vía de comunicación ascendente, con un doble efecto de quedarse sin
información valiosa y de que los empleados tengan la sensación de que lo que ellos
piensen o propongan no es tenido en cuenta, hecho que afectará de manera negativa
al clima organizativo.
Algunos de los instrumentos que la empresa pone al alcance de los empleados para hacer posible la comunicación
ascendente son éstos:
políticas de puertas abiertas,
procedimientos formales de queja,
cuestionarios de actitudes,
técnicas participativas (como comités conjuntos, buzones de sugerencias o círculos
de calidad).
El principal obstáculo que detiene la mayor parte de las comunicaciones ascendentes
en la empresa es la relación de desigualdad y dependencia que se da entre superior y subordinado. Si el superior tiene capacidad para modificar
de manera significativa la situación del subordinado en la empresa (en términos de
sueldo, posibilidades de promoción e incluso su continuidad en la empresa), es normal
que el subordinado no se arriesgue a presentar información que no guste al superior.
Por este motivo, es preciso que las principales acciones de mejora de la comunicación ascendente respondan a este problema mediante las siguientes iniciativas:
a) Mejoras en el clima y la cultura de la empresa, de manera que se cree un entorno
donde haya bastante confianza, los errores no sean castigados, sino percibidos como
una manera de aprender y mejorar, las opiniones y los conocimientos de los diferentes
niveles jerárquicos tengan valor, etc. En definitiva, acciones que reduzcan el miedo
o la reticencia a hablar con claridad.
b) Reducción de barreras sociales o de estatus para facilitar el cambio a un clima más
comunicativo.
c) Métodos de filtración cuando se dan casos de sobresaturación de información. Éstos
acostumbran a estar basados en sistemas de colas o dirección por excepción, entre
otros.
4.5.3.La comunicación horizontal o lateral
La comunicación horizontal o lateral es la que fluye entre diferentes departamentos,
secciones y estamentos o niveles jerárquicos de la organización.
Las utilidades principales de la comunicación horizontal son:
resolución de problemas y/o conflictos dentro de un departamento;
toma de decisiones o realización de actividades conjuntas con otros departamentos;
apoyo especializado a personas o departamentos específicos;
compartir información para tener una idea más clara de los objetivos de la organización
con respecto a los del departamento.
Los formatos y los medios en los que, desde un punto de vista tradicional, se solía
dar la comunicación horizontal eran las reuniones departamentales o interdepartamentales.
En la actualidad, se ha añadido a éstos la realización de todo tipo de tareas en equipo,
así como la utilización de informes y una interacción frecuente. En este caso, el
desarrollo de las nuevas tecnologías de la información vuelve a facilitar el acortamiento
de distancias y que estos equipos y procesos de información se puedan llevar a cabo
de forma global y en tiempo real.
El vigor actual de la comunicación horizontal es, hasta cierto punto, una respuesta
a las grandes dificultades que continúa representando la comunicación ascendente.
Se considera, pues, que la información viaja de manera mucho más rápida en sentido
horizontal y, a partir de aquí, simplifica su llegada a estamentos superiores y agiliza
la toma de decisiones y las acciones.
Comunicación horizontal intercontinental
A continuación os exponemos un ejemplo de comunicación horizontal entre dos continentes.
Una importante empresa fabricante de ordenadores tiene las dos plantas de montaje
principales a uno y otro lado del Atlántico, una en Irlanda y otra en Estados Unidos.
Cada planta monta los ordenadores que se venderán en todo el continente en el que
trabajan. Al principio del montaje de cada nuevo modelo, los trabajadores de las cadenas
de ambas plantas están en contacto diario por correo electrónico y a al finalizar
cada jornada envían a sus compañeros las incidencias, pequeños trucos y formas de
trabajar que han facilitado el trabajo en los procedimientos específicos del montaje
del nuevo modelo. Así, cuando los trabajadores irlandeses finalizan su jornada, los
americanos empiezan la jornada con esta valiosa información, a la cual pueden añadir
más detalles que podrán utilizar en Irlanda el día siguiente. Estas comunicaciones
se tienden a mantener una vez el modelo que hay que producir ya no es nuevo, puesto
que se han forjado relaciones interpersonales entre los trabajadores. También se incluye
información sobre el rendimiento de cada planta, de manera que se espolea una sana
competencia entre las dos plantas.
Muchas empresas multinacionales tienen unidades que funcionan con total independencia,
e incluso de espaldas entre sí. En este caso, el contacto entre unidades contribuye
a la mejora del rendimiento y al incremento continuo del saber hacer (know-how) de cada unidad y de la empresa en general. Considerad, sin embargo, hasta qué punto
la lengua habría sido una barrera en la comunicación si esta planta hubiera estado
en España, Italia o Francia en lugar de en Irlanda.
No obstante, la comunicación horizontal también presenta algunos problemas en las
organizaciones, sobre todo de estos tipos:
Problemas de falta de confianza, de manera parecida a la situación con la comunicación ascendente.
Diferencias de objetivos y prioridades entre miembros de diferentes departamentos, para los cuales será preciso crear interdependencias.
Falta de motivación e incentivos para participar en actividades interdepartamentales.
Otras barreras en la comunicación en general.
Las acciones de mejora propuestas para paliar estos problemas son las que ponemos de manifiesto acto seguido:
Promoción de altos niveles de confianza interpersonal e interdepartamental.
Aprendizaje de técnicas para escuchar y entender de forma detallada.
Implantación de sistemas de recompensa que premien la cooperación en vez de la competición.
4.5.4.Formalización de políticas: el plan de comunicación
Dada la importancia de la comunicación en el entorno empresarial, un número considerable
de empresas está introduciendo planes formales de comunicación con el objetivo de
identificar puntos de información y encuentro entre las diferentes áreas de trabajo
y niveles jerárquicos, para, de este modo, establecer sinergias, análisis y soluciones
a problemas comunes o análogos, así como construir y transmitir estrategias, prioridades,
valores, modelos y metodologías de trabajo.
Para llevar a cabo este plan de comunicación, la empresa tiene que adoptar una serie
de decisiones acerca del papel que tienen sus métodos de comunicación, cuáles querrían
que fueran éstos y cómo tendrían que funcionar en el futuro. En este sentido, será
preciso desarrollar diferentes métodos según el objetivo u objetivos principales que
la empresa espera conseguir mediante el plan de comunicación. Algunos de estos métodos
e instrumentos quedan registrados en la siguiente tabla:
Métodos implantados por el plan de comunicación según los objetivos que hay que alcanzar
Métodos jerárquicos tradicionales
Métodos introducidos por los enfoques participativos
Notas de departamento, consignas operativas
Reuniones de trabajo
Reuniones de la dirección y con la misma
Entrevistas individuales
Comunicados internos
Reuniones de intercambio de críticas, sugerencias, consejos y preguntas de los trabajadores
Grupos de intervención, círculos de calidad
Formación, autoconocimiento
Métodos para desarrollar la cultura interna
Métodos para facilitar la retroinformación
Acogida a los nuevos empleados (inducción)
Revistas y publicaciones internas
Circulares sobre cambios, reorganizaciones, promociones...
Acontecimientos sociales en el marco del trabajo
Tablones de anuncios
Encuestas de opinión
Buzones de sugerencias
Evaluación anual
El problema principal para introducir un plan de comunicación configura un especie de círculo
vicioso: cuando se detecta la necesidad de introducir y aplicar un plan de comunicación
es porque la cultura existente en la empresa se caracteriza por mostrar reticencias
y resistencias a hablar y, por lo tanto, para cambiar los sistemas de comunicación
se deberá cambiar la cultura organizativa. Sin embargo, para introducir cambios en
la cultura de una organización, el establecimiento de unas comunicaciones fluidas
es el instrumento principal. Así pues, ¿por dónde hay que empezar? El apartado siguiente
os presenta algunas de las variables principales que determinan la cultura organizativa,
a partir de las cuales podréis tener una visión más completa del círculo vicioso que
acabamos de describir.
5.Cultura organizativa
Para acabar este módulo hemos escogido uno de los temas más candentes, pero, al mismo
tiempo, considerado de los más abstractos que afectan al funcionamiento de las organizaciones:
la cultura organizativa. A pesar de que el reconocimiento de la importancia de algunos
elementos culturales en la actividad empresarial fecha de los años 1960 (Allport,
Bennis, Harrison, etc.), el concepto de cultura organizativa no surge con dinamismo
en la literatura empresarial hasta la década de los ochenta.
Hoy día, el concepto de cultura, que impregna la mayor parte de las decisiones y estrategias
empresariales, está adquiriendo solidez y rigor académico. Aun así, todavía podemos
encontrar un cierto grado de ambigüedad terminológica, que hace que en algunas ocasiones
el tema de la cultura organizativa se utilice de comodín y aparezca o desaparezca
de las consideraciones o análisis de cada autor, gestor o consultor según su conveniencia.
Por este motivo dedicaremos el presente apartado a definir el concepto de cultura
y a entender los diferentes elementos que la componen. No entraremos en aspectos de
"cambio cultural" que, aun siendo muy populares, entendemos que no tiene sentido analizar
sin una base conceptual previa y que, por lo tanto, deberemos reservar para un nivel
más adelantado de la asignatura de gestión de recursos humanos.
Es preciso destacar, sin embargo, que la aclaración del concepto de cultura no sólo
es una necesidad académica, sino que también posee relevancia práctica: la cultura
constituye la razón a partir de la cual es posible unir las decisiones organizativas
con la transformación social y económica de los recursos de las organizaciones. Así,
el mismo análisis del concepto de cultura aplicado a las organizaciones puede aportar
comprensión a los problemas de gestión y eficacia organizativa desde una perspectiva
global e integradora.
5.1.Conceptos y definiciones
Para entender el concepto de cultura organizativa, primero tenemos que hacer referencia
al concepto más general de cultura social, que está relacionado con un entorno de
creencias, costumbres, normas, conocimientos y hábitos creados por los mismos miembros.
En este sentido, la cultura está formada por el conjunto de comportamientos convencionales
de una sociedad o comunidad, e influye en todas las acciones de sus miembros, aunque
ellos rara vez son conscientes de esta influencia.
Ejemplos de comportamientos culturales
Un británico no tiene que pensárselo dos veces para ponerse a conducir por el lado
izquierdo de la carretera, mientras que un centroeuropeo tendrá que adaptarse a esta
norma; o, por ejemplo, un catalán no duda en untar tomate a una rebanada de pan, pero
a los escandinavos les parecerá una locura esta costumbre de derrochar los tomates
de tal manera, total para conseguir un trozo de pan mojado.
En ambos casos, los miembros de la sociedad llevan a cabo comportamientos muy peculiares
para personas ajenas a aquella sociedad, pero que ellos, en cambio, no cuestionan.
Fijaos también en que, en el caso del conductor británico, seguir la norma de conducir
por la izquierda le ahorrará un posible accidente.
La cultura social representa un sistema que, por su variedad y complejidad, permite
agrupar en un marco global de referencia valores y actitudes de diferenciación e integración,
con el objetivo implícito o explícito de organizar los comportamientos de sus miembros,
dar significado a sus acciones y dotarles de un sentido de identidad.
Por norma general asociamos culturas sociales a grandes grupos, sobre todo, a nacionalidades.
Hay que pensar, sin embargo, en sistemas sociales de diferentes tamaños y talante.
Por sistema social entendemos un conjunto complejo de relaciones humanas que interaccionan de diferentes
maneras, tanto entre los miembros que componen el sistema como con miembros de otros
sistemas.
Así pues, una empresa es un sistema social. Destacamos aquí dos características de
los sistemas sociales que son de especial relevancia para el sistema social-empresa:
Las acciones de cualquier miembro del sistema pueden tener efecto, directa o indirectamente,
en cualquier otra parte del sistema o comportamiento de otros miembros.
Son sistemas abiertos, es decir, sus fronteras están abiertas a recibir inputs (tanto positivos como negativos) y a emitir outputs y, en este sentido, interaccionan continuamente con su entorno. En el caso de las
empresas, es común buscar nuevos métodos de gestión para dar respuestas a las necesidades
y las exigencias del entorno.
A continuación haremos referencia a la definición de cultura organizativa. En este tema, hay que destacar que la variedad de definiciones es considerable.
1) Una breve definición, común y operativa, podría ser la siguiente:
Conjunto de presunciones, creencias, normas y valores compartidos entre los miembros
de la organización.
2) También podemos definir la cultura organizativa con una serie de frases cortas y
muy conocidas que pretenden dar una visión intuitiva de la cultura:
"El cemento que aglomera todos los componentes de una empresa."
"La manera como se hacen las cosas para aquí (The way things get done around here)."
"Un patrimonio de experiencias y conocimientos, de formas de actuar y de pensar, de
visiones comunes."
3) Para finalizar, la definición más clásica de la literatura de comportamiento organizativo
es la que nos ofrece Schein (1985, pág. 23). Veámosla:
"Un modelo de presunciones básicas que un grupo dado ha inventado, descubierto o desarrollado
a medida que ha ido aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa
y de integración interna, y que han funcionado bastante bien para considerarlo válido
y, por lo tanto, para enseñarlo a nuevos miembros como la forma correcta de percibir,
pensar y sentir, en relación con estos problemas."
5.1.1.Descripción de los elementos de la cultura organizativa
Como habéis podido observar, es tan importante captar el sentido intuitivo de lo que
representa la cultura organizativa como ser precisos al utilizar las diferentes terminologías.
Por este motivo os describimos a continuación los elementos que componen la cultura
según las descripciones anteriores:
Creencias. Supuestos básicas sobre el mundo en general y sobre su funcionamiento. Forman parte
del factor cognitivo de los valores. Son construcciones ideales, relacionadas con
al ámbito filosófico, al cual se otorga un valor de veracidad.
Identidad. La comprensión compartida de los miembros de la organización sobre quién son ellos
mismos y qué significado tienen o representan como grupo, organización o comunidad.
Actitudes. Disposiciones de ánimo para actuar. Pueden ser adquiridas de forma consciente y/o
inconsciente. Quedan integradas en la estructura de la personalidad a la cual definen.
Presunciones básicas. Presunciones implícitas que orientan la conducta y enseñan al grupo la manera de
percibir, pensar y sentir. Pueden ser descubiertas, inventadas o desarrolladas por
un grupo a medida que va aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación
e integración.
Ideología. Componente consciente del conjunto de presunciones básicas que conforman la cultura
de las organizaciones. Refleja los ideales y las aspiraciones futuras de la organización,
así como sus realidades cotidianas. Tiene postulados relativos a la misión de la organización
y se encuentra en documentos formales de ésta.
Normas. Estándares compartidos por los miembros de un grupo, que regulan su comportamiento.
Son el criterio rector de la conducta social para determinar pautas de acción. Consisten
en la estandarización de conductas, discursos y sentimientos compartidos. Llevan implícito
un sentido de obligación. Pertenecen más al procedimiento que a los valores. Emergen
de las estructuras sociales con poder coercitivo.
Principios. Enunciados de carácter general sobre las relaciones establecidas entre determinados
fenómenos en situaciones específicas. Implican que, para unas mismas premisas, se
obtendrán idénticos resultados.
Valores. Creencias relativamente permanentes de que un tipo de conducta concreta es personal
y socialmente preferible a conductas alternativas. Representan la manera ideal de
ser y actuar en un sistema.
Actividad
1. Entrad en las páginas web de la empresa Nissan:
Intentad identificar algunos de los elementos de su cultura a partir de la información
que éstas proporcionan desde su imagen corporativa.
5.2.Características de las culturas organizativas
A partir de los elementos descritos en las definiciones de cultura, tanto social como
organizativa, podemos identificar una serie de características comunes a las diferentes
culturas:
1) El término cultura expresa la idea de identidad: pertenecer a una cultura significa
estar incluido en un grupo de personas con las cuales se comparte una identidad cultural
y unas características comunes que las diferencia de otros grupos.
2) El grupo puede ser más o menos numeroso, estar más o menos cohesionado y ser más
o menos estable, mientras haya una serie de significados atribuidos a las acciones
que lleva a cabo.
3) La cultura de cada organización es única y distintiva.
4) Las culturas son, hasta cierto punto, observables a partir de los comportamientos
de los miembros de la organización y a partir de las representaciones simbólicas de
sus creencias y valores. Cuanto más lejano y desconocedor de una cultura es el observador,
más observable es ésta; y al revés, cuanto más involucrada está una persona en una
cultura, menos percibe las características distintivas de la misma.
5) La cultura se aprende a partir de modelos anteriores (cuando se forma) o gracias
a la socialización de nuevos miembros de la organización.
6) La cultura se transmite por diferentes canales de comunicación, entre individuos
y entre grupos.
7) La cultura se modifica, lenta o rápidamente, a partir de las interacciones continuas
de los miembros que integran la organización.
5.3.Indicadores de la cultura de empresa
Hemos dicho que la cultura es un hecho observable. En efecto, podríamos afirmar que
cualquier acción que observamos en una empresa forma parte de su cultura, ya que ésta
guía las conductas de sus miembros. Por norma general, sin embargo, cuando queremos
conocer la cultura de una organización concreta estamos interesados en sus rasgos
distintivos y, sobre todo, en aquellos que la hacen funcional o disfuncional. Para
este análisis, podemos fijarnos en el grupo de factores e indicadores concretos registrados
en la tabla que se sigue:
Indicadores de la cultura organizativa
Factores
Indicadores
Fundamentos y evolución
Historia de la empresa
Fundadores
Evolución de los principios fundamentales
Evolución de sus productos, de los mercados y de la tecnología
Grandes fechas y acontecimientos
Estructura y proyección organizativa
Políticas corporativas
Organigramas y estructura jerárquica
Centros de decisiones estratégicas y tácticas
Burocracia: circuitos administrativos
Existencia de lugares de transversalidad
Relaciones jerárquicas y de poder
Perfiles y valores directivos
Colaboración entre diferentes niveles jerárquicos
Procesos de decisión
Situación del poder establecido y del poder real
Grado de orientación al consenso y al compromiso
Relaciones entre subordinados
Relaciones con los representantes de los trabajadores
Grado de participación en las decisiones y aceptación de nuevas ideas
Reconocimiento y tratamiento de errores y conflictos
Cohesión y configuración corporativas (políticas de recursos humanos)
Doctrina compartida
Valores
Estrategias
Prioridades de acción
Asignación de recursos
Programas de desarrollo de recursos humanos
Programas de inducción y acogida
Sistemas de recompensa
Culturas profesionales
Círculos de calidad
Comunicación
Entre el mismo nivel jerárquico
Entre diferentes niveles
Funcional e interfuncional
Mensajes y contenidos de la actividad cotidiana
Rituales
Temas tabú, aquello que se sabe que existe pero de lo que no se habla abiertamente
Sistemas y canales de información
Sistemas y canales de comunicación
Medios e instrumentos de comunicación y su nivel de utilización
Grado de comunicación formal e informal
Conductas cotidianas
Valoración de la puntualidad y aceptación de la no-puntualidad
Mecanismos de control informal
Conductas cotidianas
Códigos de vestuario estándar
Permisividad del absentismo
Single status, directivos y subordinados comiendo y aparcando en los mismos espacios
Tratamiento formal (de usted, de tú)
Nivel de intromisión de la cultura organizativa en la vida no laboral de los empleados
Ubicación geográfica y disposición espacial
Distribución territorial
Dispersión geográfica
Nivel de centralización
Macrodepartamentos y microdepartamentos
Dotación de edificios
Distribución espacial interna (edificios y oficinas)
Instalaciones complementarias
Condiciones de trabajo materiales y ambientales
Nivel de adecuación a las necesidades de los empleados
Imagen externa y proyección social
Rituales respecto al exterior
Símbolos de la empresa
Logotipos y empaquetados de los productos
Uniformes
Relaciones con el mercado y los clientes
Publicidad
Intervenciones públicas
Patrocinio de acontecimientos sociales, deportivos o culturales
No podemos dejar de tener en cuenta que esta lista de indicadores no es exhaustiva.
Además, cuando analizamos la cultura de organizaciones concretas, cada indicador puede
aportarnos individualmente una información diferente, que varía entre muy rica, confirmatoria,
pobre o incluso nula.
5.4.Tipos de cultura
Igual que con las definiciones de cultura, la literatura organizativa ha desarrollado
un gran número de tipologías de cultura y las ha relacionado con algunos de los indicadores
descritos antes. Estas tipologías han surgido precisamente del intento de simplificar
la tarea de identificación de los rasgos definitorios de las culturas organizativas.
Nos ayudan, así, a captar con más facilidad algunas de las características comunes
de ciertas culturas. En este apartado sólo comentaremos tres clasificaciones, dos
más intuitivas y una más formal, que constituyen un buen reflejo de las diferencias
que la cultura puede marcar en las organizaciones.
5.4.1.Culturas ''fuertes'' y culturas ''débiles''
En las organizaciones con culturas llamadas fuertes tienden a dar los siguientes factores:
Sus dirigentes son grandes líderes.
Los miembros de la organización aceptan y comparten los mismos valores, lo cual se
consigue mediante la explicitación de estos valores (por ejemplo, en programas de
integración) y los tipos de recompensa (opción de comprar acciones de la empresa,
esquemas especiales de retorno de maternidad, etc.).
La intensidad o nivel de conocimiento y compromiso de los miembros con los objetivos
corporativos, que también puede incentivarse gracias a una estructura de recompensas
adecuada.
En las culturas débiles, estos rasgos característicos serán menos aparentes o incluso inexistentes. Los trabajadores
de estas organizaciones serán más conocedores de su trabajo concreto y menos de lo
que sucede en la empresa en general. Habrá, al mismo tiempo, pocos vínculos comunes
entre todos los miembros de la organización.
5.4.2.Culturas naturales y culturas manipuladas
Antes hemos comentado que las características de algunas culturas organizativas son
disfuncionales, en el sentido de que no facilitan la consecución de los objetivos
de la empresa. En estos casos, la dirección de la organización puede intentar llevar
a cabo un cambio de cultura, en el cual serán sustituidos o se intentarán sustituir
los valores, las creencias y las normas existentes. Cuando se realizan acciones para
conseguir este cambio, la cultura que emerge se conoce como manipulada. Partiendo de la clasificación del apartado anterior, será más difícil cambiar una
cultura fuerte que una débil.
Cultura natural es, pues, la que se ha desarrollado a partir de las interacciones cotidianas de los
miembros de la organización y no ha sufrido presiones excesivas para cambiar su curso
de desarrollo. Las culturas que vinculan a los miembros de grupos informales tienden
a ser culturas naturales.
5.4.3.Orientaciones culturales de Harrison (1972)
Harrison, a partir de datos empíricos, propone una clasificación de culturas según
su orientación. Identifica cuatro. Veámoslas:
a) Orientación al poder. Las organizaciones con esta orientación se esfuerzan en dominar y vencer cualquier
oposición. Son competitivas y celosas de su territorio, mercados, gamas de productos
y recursos propios. Se dan fuertes luchas por el poder de la jerarquía, y, a veces,
prevalece la ley del más fuerte. Una versión suave de esta orientación al poder puede
encontrarse en las empresas de propiedad familiar, en las que los empleados con más
antigüedad son considerados modelos para los recién llegados.
b) Orientación al rol o a la función. Estas organizaciones aspiran a ser tan racionales y ordenadas como les sea posible.
Sus preocupaciones más importantes son la legalidad, la legitimidad y la responsabilidad
en el cumplimiento de las normas y los reglamentos. Se tiende a valorar más las soluciones
correctas que las eficaces. Los procedimientos de introducción de cambios son lentos
y pesados. La racionalidad, la impersonalidad y el apoyo a las decisiones por procedimiento
hacen significativa esta orientación cultural para sectores como el energético, agua,
teléfonos, administraciones públicas y partes del sector financiero.
c) Orientación al cumplimiento de tareas. Esta cultura valora predominantemente el logro de objetivos. Tanto la estructura
como las funciones y la autoridad están sometidas al cumplimiento de los objetivos
organizativos. La autoridad se considera legítima si está basada en conocimientos
y competencias adecuados para el cumplimiento de los objetivos. La estructura de estas
organizaciones tiene que ser muy flexible para adaptarse a los cambios del entorno.
Principalmente hallaremos organizaciones con esta orientación en sectores de alta
tecnología, empresas de capital riesgo, industria aerospacial y multinacionales de
auditoría y consultoría.
d) Orientación a las personas. Las organizaciones con esta orientación buscan atender las necesidades de sus miembros.
Se evita el concepto rígido de autoridad, y ésta se asigna de acuerdo con la competencia
para llevar a cabo el trabajo. Es preferible que la toma de decisiones sea por consenso.
Las funciones se asignan por preferencias personales y por la necesidad de aprender
y progresar. La carga de tareas rutinarias o desagradables se reparte de manera equilibrada.
Los valores organizativos consisten en alcanzar un trabajo satisfactorio, interesante,
agradable en su realización y que pueda ser compartido con personas que tengan el
mismo grado de interés en dicho trabajo. El crecimiento, la expansión y la maximización
de beneficios a corto plazo no son objetivos básicos de esta orientación.
Como resulta evidente, en realidad no solemos encontrar ejemplos que coincidan con
un tipo concreto de los presentados en un 100%. La mayoría de las organizaciones son
híbridos de dos o más perfiles culturales. Aun así, estas clasificaciones nos son
de gran valor, especialmente las que, como la tipología de orientaciones culturales
de Harrison, continúan siendo consistentes con los datos empíricos analizados en estudios
muy posteriores.
Actividad
1. Pensad en la empresa en la que trabajáis o en alguna donde hayáis trabajado.
a) ¿Qué tipo de cultura prevalece en la organización donde trabajáis o habéis trabajado? b) ¿Qué indicadores os demuestran que ésta es la cultura que prevalece? c) ¿Cuáles son los valores y las normas principales que operan en esta organización? d) Estos valores y normas, ¿están en línea, es decir, colaboran con las estrategias
y los objetivos que persigue la organización? ¿Y con los objetivos que persiguen sus
empleados?
5.5.Conclusión
La cultura organizativa se desarrolla y manifiesta de diferentes maneras en distintas
organizaciones. Aunque las culturas de algunas empresas paradigmáticas han sido admiradas
desde el mundo empresarial, no es posible ni adecuado decir que unas culturas son
mejores o peores que otras, sino sólo similares o disimilares. Por lo tanto, no podemos
decir que haya una cultura ideal, sino apropiada a ciertas condiciones del entorno
y de los miembros que componen una organización en concreto.
Así pues, aunque los estudios sobre la cultura pueden contribuir de manera significativa
a la mejora de los resultados y la calidad de vida de las empresas y sus trabajadores,
no pueden darse prescripciones universales para dirigir o modificar la cultura de
las organizaciones. En conclusión, sólo el análisis detallado y completo de cada caso
podrá darnos las pautas para hacer que las culturas de las empresas sean más operativas
o satisfactorias.
Ejercicios de autoevaluación
1. Considerad la situación de la empresa que vemos a continuación:
Radio Macuto S.A.
Radio Macuto S.A. da ocupación a 40 trabajadores. De éstos, 30 pertenecen al mismo
departamento de montaje de radiotransmisores. Aunque el mercado de estos transistores
es pequeño, la demanda de este tipo de transistor es estable y la competencia en el
país no representa un problema.
La mayor parte de los trabajadores en este departamento son mujeres, con una media
de edad de 29 años, que trabajan a tiempo parcial (hace 6 años, se observó que esta
fórmula conseguía una mayor productividad, y además permitía a la mayoría de las trabajadoras
compaginar su vida laboral y familiar).
El trabajo está dividido en una serie de tareas repetitivas, y los transistores pasan
de una empleada a la otra en la cadena de montaje. Cada una de ellas añade unos cuantos
componentes a un trabajo altamente monótono y que puede decirse que no requiere ningún
tipo de concentración una vez se ha aprendido el proceso (un trabajador puede aprender
a montar perfectamente todas las partes en unos dos meses). Las trabajadoras charlan
mientras la cadena va transportando los componentes de la una a la otra.
Un antiguo compañero de estudio, que aprendió muy bien la importancia de las recompensas
intrínsecas que puede aportar el trabajo en sí mismo, así como un mayor sentido de
responsabilidad por las tareas cumplidas, ha contratado a un especialista de Reingeniería
y Trabajo S.L. (hasta hace poco, Diseño y Trabajo S.L.) a fin de que reorganice las
tareas de montaje para hacerlas más interesantes. El resultado de la reorganización
consiste en dar a cada empleada la responsabilidad de montar un transistor completo.
Los salarios no se modifican y se lleva un especialista que forma a las empleadas,
durante las horas de trabajo, para llevar a cabo las nuevas tareas.
Hace un año que se empezó a aplicar el nuevo diseño del trabajo, y vuestro compañero
os llama desesperado explicando que sólo quedan cinco de las treinta trabajadores
del Departamento de Montaje; el resto se ha ido progresivamente, y vuestro compañero
ha tenido que buscar nuevos trabajadores. No entiende en absoluto por qué no se han
apreciado las mejoras que se introdujeron.
Teniendo en cuenta que vosotros habéis estudiado los temas de Recursos Humanos más
recientemente que vuestro compañero, echadle una mano respondiendo a las siguientes
preguntas:
a) Identificad cuál ha sido el error más importante de vuestro compañero.
b) ¿Qué habríais hecho en el lugar de vuestro compañero si le hubieran propuesto cambios
parecidos?
c) ¿Qué podemos aprender de este caso con respecto a las teorías de la motivación?
2. ¿Creéis que existe una teoría universal para ser un buen líder?
3. Según la parrilla de Blake y Mouton (1980), ¿en qué se basa el estilo (9.9)? ¿Y el
estilo (1.1)?
4.
a) ¿Por qué las personas se organizan en grupos de manera natural?
b) ¿Cuáles son las consecuencias para la organización, positivas y negativas, de la
existencia de grupos muy cohesionados?
5.
a) ¿En qué direcciones viaja la comunicación organizativa?
b) Citad algunos modos o métodos de comunicación de cada dirección que puedan contribuir
a la efectividad de las comunicaciones en la empresa.
c) ¿Cómo puede ayudarse a mejorar esta efectividad y conseguir eficiencia?
6.
a) ¿Cuál es el papel que tienen las normas de una cultura organizativa?
b) ¿Cómo puede afectar a la cultura de una organización la introducción de sistemas
telemáticos y sistemas expertos?
Ejercicios de autoevaluación
1. a) Probablemente, el error más importante cometido en este caso fue trabajar con la
presunción de que las trabajadoras querían un trabajo más interesante, con más responsabilidades
y ciertos retos intelectuales, mientras que, de hecho, éstas atribuían más valor a
poder ir hablando con sus compañeras a la vez que trabajaban. Es decir, las necesidades
de socialización o afiliación eran más importantes para la mayoría de las trabajadoras
de este departamento que las de posición o autorrealización.
b) Vuestro compañero habría podido averiguar si las trabajadoras estaban satisfechas
con su trabajo preguntándoles directamente o mediante otras vías antes de incurrir
en el coste de llevar a un especialista para rediseñar el trabajo. Si estaba decidido
a llevar al especialista de todos modos, habría podido hacer que éste trabajara con
la colaboración de las implicadas en el trabajo. Era preciso, pues, que demostrase
la valía de la cooperación de las personas que hacían aquel trabajo a diario.
c) Las teorías de la motivación, en este caso la de Maslow, proporcionan un buen marco
lógico para la reflexión y la comprensión acerca de lo que motiva a las personas.
Como hemos visto en el módulo, sin embargo, las principales debilidades de esta teoría
se encuentran en que no separa la satisfacción de necesidades entre el trabajo y otros
ámbitos de la vida de los empleados, y no considera que el orden en que se presenta
cada grupo de necesidades en cada persona es diferente. En tal caso, dada la dedicación
parcial al trabajo y la media de edad de las trabajadoras, parece claro que el trabajo
representaba una parcela limitada de sus vidas y satisfacía un conjunto muy preciso
de necesidades (afiliación o socialización). En el momento en que éstas ya no pudieron
satisfacerse, la motivación de las empleadas a continuar en aquel trabajo se redujo
o desapareció.
2. No, pero sí es necesaria la intervención de tres variables: 1) El líder con su personalidad, sus percepciones y recursos. 2) Los seguidores con su personalidad, sus percepciones y recursos. 3) El contexto relacional donde se desarrolla el liderazgo. 3. El estilo (9.9) es el del trabajo en equipo, en el que la máxima preocupación se centra
en las personas y la producción. Sería, entonces, el estilo perfecto para todas las
empresas. El estilo (1.1) se conoce como liderazgo del empobrecimiento (o laissez-faire), en el que apreciamos una mínima preocupación tanto por las personas como por la
producción. 4. a) Por seguridad, para satisfacer sus necesidades sociales y las de autoestima, para
conseguir intereses individuales y comunes, y por la propia inercia de la proximidad
física.
b) Consecuencias positivas de los grupos muy cohesionados:
Continuidad de la existencia del grupo y la pertenencia al mismo de sus miembros.
Participación.
Satisfacción.
Si va acompañada de habilidades y coincidencia con los objetivos de la organización,
productividad.
Influencia del grupo sobre los individuos, que puede aminorar comportamientos individuales
brillantes.
Riesgo de group-think.
Riesgo de formación de subculturas contrarias y/o contraproducentes con la cultura
general de la organización.
Si no va acompañada de las habilidades adecuadas y los objetivos del grupo no coinciden
con los de la organización, falta de productividad.
Consecuencias negativas de los grupos muy cohesionados:
5. a) La comunicación organizativa puede viajar de estas maneras:
Descendente: de directivos a subordinados.
Ascendente: de subordinados a directivos.
Horizontal: entre empleados o departamentos.
Descendente: publicaciones de la organización (de receptores generales o específicos, reuniones
con supervisores, reuniones generales para dar a conocer la situación de la empresa
o cambios importantes que hay que hacer, cartas personales al hogar del empleado,
etc.).
Ascendente: charlas y discusiones informales, reuniones con supervisores, encuestas de clima
y actitudes, entrevistas anuales de evaluación del cumplimiento, procedimientos formales
de queja, etc.
Horizontal: charlas y discusiones informales, comités y comisiones, círculos de calidad, proyectos
y responsabilidades interdepartamentales, entre otros.
Con el aliento de métodos como las comunicaciones orales, sobre todo, cara a cara.
Asegurándose que el contenido de las comunicaciones es sincero, completo, comprensible, necesario y oportuno.
Con una cultura que anime unas comunicaciones abiertas y fluidas, que permitan expresar las verdaderas
opiniones personales y los sentimientos de cada individuo sin consecuencias negativas
para éste.
b)
c)
6. a) Las normas, implícitas o explícitas, regulan el comportamiento de los miembros de
un grupo, una organización o una comunidad, identifican comportamientos apropiados
y no apropiados y los refuerzan por medio de sanciones positivas y negativas.
b) La introducción y utilización de sistemas telemáticos de comunicación y sistemas
expertos de producción tienen un efecto en la cultura organizativa que se ve reflejado
en cambios en las estructuras, los procesos y los comportamientos dentro de la organización.
Los efectos más comunes de la utilización de estos sistemas en algunos procesos suelen
consistir en cambios en la naturaleza de las interacciones interpersonales y un énfasis
más acentuado en la calidad y la eficiencia. En concreto, podemos observar los efectos
de la introducción de estos sistemas en cambios en algunos de los siguientes elementos:
El mismo organigrama organizativo y su estructura jerárquica, que acostumbran a ser
más planos, ya que la mayor facilidad en las comunicaciones y los sistemas expertos
reducirán algunas de las necesidades de supervisión.
Los procesos de decisión, que se encontrarán más determinados por la objetividad del
sistema experto que por influencias personales.
Valores centrados en la calidad, reforzados por los sistemas de retribución.
Multiplicación de los canales y la cantidad de información disponible.
Etc.
Bibliografía
Bibliografía básica
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